，找到符合自己特点的市场，进而以明确的独特性进入市场。例如“白加黑”感冒药通过市场细分和调研，把感冒药分成早晚不同的白片和黑片，把利于睡眠的药片定为黑片，形象难忘，功能明确，独特的定位就自然容易形成。

三、透视自己的关键对手

兵法讲究“知己知彼，百战不殆”。以打败竞争对手为核心，才能更好地超越对手，进而实现顾客人群的最大化，通过学习竞争对手的优点，找到他的软肋之处，避其锋芒，攻其不备，更易成功。

四、保证足够的弹药——现金

千万别做钱所不及的事情，否则会在一片广阔的场地上建起一堆垃圾。很多好项目因没有相应的后续资金而半途而废，那就太可惜了。在资金有限的情况下，宁可在一个市场花过头，也比在几个市场都没有花够强。关键是先要取得一个点上的成功，然后扩大到线、面、体的成功。

五、确保战略的长期稳定性，确定战术的灵活多变性

目标刻在石板上（战略的稳定性）、计划写在沙滩上（战术的灵活性），对最终的结果要十分清楚，一定要上下知晓。与竞争对手竞争的方法可因人而异，因地制宜，正所谓“法无定法而贵在得法”。

［特别赠送］

七大经营原则之二

顾客忠诚度来自于我们的不断关心！

第一部分：经营概述3战略成功的4个核心问题

真的能给顾客带来好处

竞争优势的来源真的坚实长久

真的具备在相应时期完成各项目标的资源

总目标及各阶段性目标的设定真的具有可行性和激励性

［特别提示］

真的能给顾客带来好处——战略的真正含义就是回答了企业是如何通过给顾客带去好处而获得利润的。为什么很多企业的战略没有实现预期的目标？除去执行的问题，就是战略的制订问题，即没有真的给顾客带来好处，或者说这种所谓的好处是企业的主观臆测，并非顾客真正想要的。只有比竞争对手更快更好地给顾客提供好处，才是制订成功战略的关键。

竞争优势的来源真的坚实长久——战胜对手靠优势，古称天时、地利、人和。在以品质作保障、品牌作先导的感性消费时代，顾客变得越来越讲究品位，这就需要企业必须具备特有的竞争优势，是始终如一的高品质，或者是真诚到永远的热情服务，等等。总之，这种优势的坚实长久度决定你竞争的成败。

真的具备在相应时期完成各项目标的资源——很多时候，人们构想一件事情是一回事，实际操作又是另外一回事，差距在哪里呢？在企业内部，有人的原因，有资金的原因，有技术的原因，等等。在企业外部，有政策性影响、有气候的影响、有竞争对手的影响。所以，我们在制订战略时，务必要把这些资源分析清楚，正所谓“工欲善其事，必先利其器”。战争需要强大的后勤补给线，企业竞争同样如此。

总目标及各阶段性目标的设定真的具有可行性和激励性——成功等于实现了预期的目标。这里面有两个关键点，一是总目标及各阶段性目标的确立是否具有可行性；二是执行者是否在用持续的激情不断尝试更好的方法实现各阶段性目标。第一点谈的是操作性的问题，目标过高或过低都不利于企业的发展，把握适度是关键。第二点谈的是持续性的问题，即在具体执行的过程中，如何贯彻决策的精神、方针、进度的问题。古有“重赏之下必有勇夫”的信条，今有“持续改进，论绩嘉奖”的价值观，所以建立奖惩机制是关键。

［应用参考］

关于总体战略的思考

战略的实质是回答如何成功经营企业。关于总体战略规划，企业决策者应思考如下问题：

1目标客户群是谁？

2顾客的需求有哪几类？

3应做出哪些能满足顾客需求的事情？

4目前做得好的方面及尚需改进的方面？

5已有的核心竞争力主要体现在哪些方面？

6可能会有的风险及防范措施有哪些？

7组织架构是否清晰？

8权责是否明确？不明确之处主要体现在哪里？

9各岗位工作的操作规范是否标准？不规范之处主要体现在哪些方面？

10企业的总目标是否明确？

11企业的年、季、月度计划是否明确？

12企业计划不明确或者执行不力的原因是什么？

13战略是否真在为顾客着想？

14为了实现目标，你必须让执行目标的下属看到个人利益的所在，你设立激励目标了吗？效果怎样？你准备如何进一步完善它？

15为保证战略目标的顺利实现要建立一个系统，以协调各部门的一体化运作，贵企业是怎样做的？

16审视一下企业内部的价值观有何不足？

17评估一下当前的政治、经济、文化等外部环境对本企业的有利与不利的影响有哪些？

18你是如何控制成本的？（合同的全面合理性、监督检查的自动性、具体操作过程的灵活性如何？）

［特别赠送］

七大经营原则之三

品质决定一切，服务超越对手。

第一部分：经营概述4企业成功运行的4项基本政策

老顾客和骨干员工

产品/服务的创新

运行结构简化精干

良好的内部沟通

［特别提示］

老顾客和骨干员工——老顾客和骨干员工的数量和稳定度的不断增加是企业的首要资产。企业生存的最终目的就是资产的不断增加（利润的不断增加）。那么，又是什么因素在催化资产（利润）的增值呢？也是老顾客和骨干员工，他们在企业运营的一切要素中占据首位。由于所有的企业行为都是靠人来决策和执行，因此，是员工，尤其是骨干员工，在左右着企业的发展方向和速度。同样，新时代的客企关系，已不是普通的买卖关系，形成利益共同体是必然趋势。如何把潜在顾客变成准顾客、顾客、熟客，是永续经营的关键。提高他们忠诚度的方法有千万种，但说到底就只有一种：不间断的真诚关心！

张力夫修身教育三部曲→ 修心·修态·修能·打造强者人生0

0

张力夫修身教育三部曲→ 修心·修态·修能·打造强者人生

产品／服务的创新——来自更好地满足顾客的需求，就像创新是民族进步的灵魂一样，创新更是企业永葆青春活力的关键。决定企业的每次创新成败的重要标志就是其能否更好地满足顾客的需求。一定要站在顾客的立场换位思考，使自己感同身受，绝不能仅凭设计者或企业单方面的自我感觉，否则就是闭门造车，拍脑门儿、拍大腿的主观臆断式决策只能换来惨痛的教训。

运行结构简化精干——组织结构如同人体的脏腑脉络决定人的健康一样，其运行是否顺畅决定着企业各大目标能否顺利达到。防止官僚化等僵硬停滞现象的出现，是组织管理的重点。轻装上阵，尽量降低不必要的人员成本，正所谓“一个和尚挑水吃，三个和尚没水吃”。

良好的内部沟通——努力靠个人，成功靠团队，沟通是管理团队的灵魂。求大同——团队的共同目标，存小异——个人利益取舍和不同的实现手段，是内部沟通的基本原则。决策前的相互商量，执行中的相互提携，产生结果后的相互理解是基本的行为准则。

［应用参考］

如何做好政策的制定与执行工作

政策，作为一定时期内相对稳定的指导思想，要体现出方向性、连续性和可操作性的特点。方向性是指政策的战略作用，可操作性是指政策的应用作用，连续性则是保证企业稳定发展的需要。

一、政策制定阶段的四个“比较”

1与行业领跑者的相关政策进行比较。

2与自己企业昨天的相关政策进行比较。

3与自己企业内部的不同意见进行比较。

4与局部实验阶段的相关结果进行比较。

二、政策执行阶段的四个“必须”

1正式执行前全体执行者必须统一思想，统一认识。

2执行者的责、权、利及相关工作进度、工作结果等衡量尺度必须清晰。

3执行中必须有领导者的现场督察。

4不同阶段的执行结果必须得到及时的反馈与改正。

［特别赠送］

七大经营原则之四

建立共同愿景，打造一流团队。

第一部分：经营概述5企业持续发展的4种必备力量

核心竞争力

企业文化

名牌战略

人力资本

［特别提示］

核心竞争力——作为一种获得客户忠诚度、让客户满意的能力，直接决定竞争的结果。全球化的竞争促使企业将所有的力量专注于核心竞争力。具体地讲，核心竞争力是：特别的工艺、技能；被客户认为是独特的；可以为多个市场使用的；经过时间验证的；竞争者无法模仿或很难模仿的。没有持续的核心竞争力，就没有持续的竞争优势，从而就失去了持续的利润。

企业文化——作为一种组织文化和一种先进管理理论，具有统一思维方式和行为方式、调节企业内部矛盾与冲突、支持员工满足自我实现和创造独特企业形象的作用。在企业持续发展的过程中，企业文化不仅在物质层面、制度层面，而且在精神层面将发挥不可替代的作用。例如，核心经营价值观对企业发展的导向作用，企业精神、使命、形象对员工的激励作用，行为规范的约束作用等。

名牌战略——名牌产品是高质量、高信誉、高知名度、高市场占有率、高效益的产品。它可以为企业带来持续、可观的经济效益和社会效益。企业实施名牌战略，要以高质量的技术标准为基础，以品种（技术）创新能力为后盾，以能满足发展的消费心理为前提，以一流服务作保障，以特色的形象识别设计为包装，以持续的整合行销为传播手段。

人力资本——作为企业所有策略的谋划者和执行者，人力资本素质的高低和数量的多寡将决定企业的发展速度，正所谓“火车跑得快，要靠车头带”。

［应用参考］

世界著名企业衰退的3大原因

企业的衰退，究其原因，不外乎是因为经营者、经营政策和管理技术上的问题所致。分述如下：

一、经营者的问题

经营者的问题出现在一些家族经营者身上居多。这类经营者虽有创业的干劲，但因学识及经验有限，不能有效活用人才；又因采取单帮式的经营，无法确立经营方针，导致盲目行事；由于高阶层的指挥系统常易形成两驾马车或者三驾马车的现象，命令指示常会出现分歧，令从业员工无所适从；加之经营者管理能力未能增强，家族意识的观念颇重，阻碍了优秀人才的发展；也不愿建立健全的会计制度，借以逃避捐税；忽略资本的积蓄；盲目扩大产销，毫无计划管理，如此等等。

二、经营政策的问题

许多企业由于未能制定基本的经营方针，从而也无法作出长期计划及年度计划。加之用人费增加率＞销货增加率＞附加价值增加率＞利益增加率，以及未能扩大市场占有率，积极培养企业竞争的意识，以致企业发生成长力的衰退症。由于缺乏经营的应变能力，企业本身未能实施产品开发战略，及多元化、专门化、共同化、系列化等具体措施，企业也就无从针对低劣的夕阳产品及服务加以整改、创新，最终导致商业利润的丧失。

随着产销规模的日渐扩大，资金需求日益增加。而经营者却不以增资及蓄积利益来充实自有资本，改善财务结构；仅以借款的增加来满足资金的需求，致使利息负担沉重，从而减少了利益的累积，这都是企业缺乏财务方面的经营政策所引起。此外，对于生产管理的订单政策、销售途径的绩效分析、薪资及人员政策、整体经营策略的运用等，均缺少明显具体的指示，任其自然而茫然地行事，导致士气低落，经营绩效不明显，致使成长力衰退。

三、管理技术的