门；采取

一天找一个机会或问题的方法，进行注意分析，并实施每周15 分钟的“aa”

活动。就是说，你要漫无目的地、从容轻松地走过你的工作场所，并使你的

注意力面向新的机会或以前未认识到的问题；以及观看信息牌。

要做“中国的微软”，就要多出去看看。美国微软公司中国分部的前任

总经理杜家滨的工作曾有过这样的记录：按照中国政府关于外资成立独资公

司的相关政策，独资公司的产品必须以外销为导向，而微软（中国）公司的

产品却是以中国本地市场作为销售目标的。从美国微软总部的角度看，他们

又迫切需要在国内成立独资公司，因为只有在成为独资公司以后，他们才可

以在国内生产，开发票，直接招人扩大规模。

刚好这时候，中国政府有关部门的官员到美国开会。在杜家滨临时得知

这个消息后，立刻飞到了美国，邀请这些官员到微软公司参观访问，让他们

了解微软。

杜家滨要告诉微软总部，中国有哪些机会，总部要在中国再继续进行哪

些投资。另一方面，杜家滨还要协助中国政府部门和相关公司了解微软有什

么样的技术，微软有什么意愿。为此，微软安排中国邮电部长到微软访问，

安排微软公司的负责人到中国拜访。微软自己也要去拜访江苏政府，拜访上

海市政府，拜访成都市政府。他们每个月定期发送免费技术资料，举办免费

技术讲座，用以加强和国内公司的技术沟通。增进了解是一个永无止境的事，

要永远做下去。

同时，杜家滨也把总部的人请到中国来，带他们去拜访其他外企，让他

们自己去发现，不仅仅是只有杜家滨一个人在向总部提不同意见和要求，其

他外企也一样有相同的要求和建议。

说到让企业领导走出去看一看，用友在这方面的做法在国内也堪称一

举。王文京无论是哪一次在集团举办的展示会上，总是要出去看一看，听一

听用户对市场的反应，并且做到对市场有所了解。电脑商报的一位记者曾把

用友的这种方式称之为“满天飞”。东大阿尔派的公关部部长杨吉平与我在

万方数据广场谈论中国软件企业的未来发展时，从他的谈话之中，我才知道

东大阿尔派的成功与刘积仁有85％的时间都是在国际市场与国内市场中走

一走，看一看有关。而更深层次的正如长虹总裁倪润锋说：“东大阿尔派的

长处是什么？它找到了国内工程的专业软件领域，这是微软很难覆盖的。而

搞好自己东西的关键，就是要出去走一走，看一看，把别人的经验与技术吸

过来，否则就有可能只风光个两年。”

几天前，当我与旭日集团的市场部经理座谈时，正好他刚从福建回来。

于是我就问他：“你在福州听到了什么？”他回答说：“我在福州听到了人

们在这样议论，‘如今世界各国都已开始迈入信息经济时代，信息产业在推

动国民经济前进的力量中占了相当重要的一部分；如果说信息产业是国民经

济的皇冠，那么软件业就是皇冠上的一颗明珠’。”

“你还看到了什么？”“近几年来，福建计算机产业在应用软件、系统

集成、网络等领域都取得了不小的进步。以金融、邮电行业的业务为主的金

科集团、新大陆电脑公司等已成为福建知名的优秀系统集成商。”这位市场

部经理特别强调，使他感受最深的是：“实达于1998 年2 月注资8000 万元，

成立了‘北京实达电脑软件集成产业有限公司’，吹响了进军软件业的号角。

实达集团的2000 年发展规划明确指出，将把软件与信息服务业作为集团的三

大支柱产业之一来发展。这将对那些想成为‘中国的微软’的企业无疑是一

个威胁。”

走出去看看，不是看完了之后就一了百了。而是要在看了之后能够得到

新的启发。科利华的员工姚东阳曾对我讲了一段往事：有一次，当他出差回

来，公司领导却让他组织人员去开会，会议让他来主持。“会议的内容是什

么”，“谈一谈出差的感受，与出差看到的问题”。“想达到的目的是什么？”

做到一个人出差，产生十个人出差的效果。其中原因就是要姚东阳把出差的

感受谈出来，让大家都有所借鉴，有所参考，并把自己的出差经验告诉大家，

让大家都能学到经验。

作为一个企业来讲，一个企业领导与员工都要适当的出去走走，到外面

看看，我们不妨引用连邦总裁苏启强在《世界经理人文摘》上的一句话来以

此共享。“能不能随时离开这个部门，是你是否已经管理好这个部门的唯一

标准；能不能随时离开这个公司，是你是否已经管好这个公司的唯一标准。”

苏启强就是按照这个标准来身体力行的。“苏启强可以经常出差，去各

专卖店转转。不是具体指导他们做什么，就是和他们经理聊聊，也不解决什

么问题，主要做的就是人际方面、理念方面的沟通，以及看看不同城市市场

的变化情况。”每当苏启强在出去走了回来之后，真正需要苏启强所做的工

作是什么呢？“通常是晚上和人吃饭、谈贷款、谈合作、沟通联络等等”做

到知己知彼，百战不殆，“现在连邦相对稳定，有一些精力做别的事了”。

四、第三只眼睛

在中国软件领域，谁是“中国的微软”并不是靠厂家的一面之词而获得

的，是要经过社会的承认，并经过自己的实力来获得，却不可出现今天你是

软件企业群体中的龙头企业，一两个月之后，企业就处于缓慢，甚至是处于

萧条的地步。

科利华！的确是软件产业界一个值得谈论的话题。八年中，它从一个小

公司成为中国最大的教育软件，科利华的成功备受瞩目，1998 年科利华的年

产值为3.8 亿元，与1997 年2.1 亿元的产值相比，增长率达100％，被《商

业周刊》称为“中国软件市场的决定性力量之一”；一些媒体则把科利华称

之为“中国的微软”，把它的领导人誉之为“中国的比尔·盖茨”。

1998 年底，科利华又以炒作《学习的革命》一书为业界所津津乐道，为

更新国人的教育和学习观念起到了引导作用。但是，由于科利华致力于去推

销《学习的革命》，在软件开发上，《计算机世界》报刊登的《一花独放不

是春》曾这样写道：“科利华是一家相当会‘作秀’的公司：1994 年12 月，

在北京军博举办‘csc 家庭电脑教师万人试用’活动使其声名鹊起，‘考不

上大学赔款’更是令父母心动，‘csc 超级联赛’优胜者到美国接受教育，

吸引了对美好生活充满向往的青少年。但同时应该看到，近两年随着国家教

育机制的逐渐转向，及人们消费心理的日趋成熟，靠各种花哨的活动来吸引

客户已逐渐失效。特别是，该公司倾力去推《学习的革命》，把教育软件搁

了，‘csc 电脑家庭教师’的市场占有率有所下滑。”

这就是第三只眼睛对科利华的看法。所以说，无论科利华曾经被业界称

为“中国的微软”也好，把宋朝弟称之为“中国的比尔·盖茨”也罢。如果

从短时间来看，这只是报界对软件企业的一种“戏称”，目的是想把企业领

导者“哄”得心花怒放，不费言辞地多投入些广告而已，而事实呢？在他们

“哄”了科利华之后，也同样把用友称之为“中国的微软”，而王文京显得

比较冷静。他说：“现在把用友称之为‘中国的微软’还为时尚早..”

现在，我们来分析一下科利华是否能成为“中国的微软”的一些情况。

中国教育软件市场可谓是百花齐放，但面对几十家教育软件所做的事，

却是在做着同样的事：根据现行教材和国家教育部的大纲来编写脚本，只是

在表现形式上有所差别而已。也就是说：这些软件公司缺少的是创新，创新

是扼制这些企业发展的重要因素。虽然科利华在企业文化的重塑上的确能标

新立异，它的声音听起来总像属于异类，从宋朝弟本人鼓吹“量子理论”，

到1998 年力推《学习的革命》，甚至有人禁不住要问：科利华葫芦里到底卖

的是什么药？但作为一个企业来说，企业要发展，就需要创造经济效益，如

果一个企业即使是企业文化是一流的，而没有市场前景，等待的也是灭亡。

正因为如此，从教育软件的市场潜力来看，这一市场前景之大，几乎无

法估量，可一看现实，确实令人扼腕叹息。能与时代发展相同步的教育软件

产品的确是太少了。科利华开发的教育软件因当时注重在应试教育上，所以

现在也进入了更年期。而武汉华软开发的教育软件产品更是处于举步维艰的

地步。只有翰林汇在教学功能与销售上有所突破。

中国自古以来就有注重教育的传统美德，只要有利于孩子的发展，“恨

铁不成钢”的父母在教育投资上是毫无怨言的。教育软件市场前景广阔，但

教育软件市场的现状却不尽如人意，用电脑辅助教学是近几年刚兴起，家长、

教师还没有接受这种教学方式。由于软件的价格问题，家长有可能同时给孩

子买一大摞学习资料，却不可能同时购买几类教育软件，一旦选择使用某一

类教育软件由于经济原因就很难改变，即使用者具有一定的延续性，这是教

育软件的一大特色。

教育软件市场竞争很激烈，几十家教育软件公司，真正能够形成规模发

展的并不多，甚至有些公司在激烈的竞争中消失了。各公司为提高产品在市

场中的占有率，在市场运作上各显神通。

翰林汇公司介入软件界的历史不长，是业界公认成长最迅速的软件公

司。1998 年3 月，该公司和光明日报社联合举办“为中国现代化教育献计献

策”研讨会，同时“翰林汇多媒体课堂”经专家认证后隆重上市。该公司走

大众化路线，依据中国家庭的实际收入情况给产品定价，因而价格较低，极

具市场竞争力。再加上该公司出台的“共同成长，相伴升级”的教育软件升

级政策：凡购买翰林汇多媒体课堂的用户，凭包装中升级卡购买新年级套装

享受五折优惠。全套54 张光盘，只需1000 余元就可拿下，对家长颇具吸引

力，该套软件的销售量也就一路走高。

翰林汇不仅在价格和升级政策上下了功夫，其分销工作也做得相当不

错。翰林汇在全国有25 家分公司，与1000 多家经销商保持着密切的联系，

并将销售网络延伸至商场、书店。强大的营销网络为其分销和提高市场占有

率立下了汗马功劳，与其他公司不同的是，翰林汇各地分公司只为广大用户

和经销商服务，而不做销售，以提高服务质量及竞争力。

科利华公司介入教育软件市场的历史较早，当时几乎没有竞争，因此价

位定得较高，而且在销售形式上也采取成套销售的方式（初中1600 元/套，

高中1800 元/套），如此高昂的价格无疑加重了父母的负担。该公司虽然在

价格上处于劣势，但其出色的营销工作使其销量并没有因此而减少。该公司

善于抓住父母“望子成龙，望女成凤”的心理，出台了“考不上大学赔款”

的承诺，使其产品一度成为市场的宠儿。

科利华在销售上主要采取直销的形式，在各种展示会、活动中直接销售。

并以其“大手笔”的市场运作享誉业界，但由于科利华在图书领域的投入，

目前市场占有率有所下滑。

华软公司广告铺天盖地，但它的销售一直不是很好，特别是在北方。书

生气十足的华软公司在市场运作方面还应向中关村的同行学习。

整体上教育软件市场不是很理想，市场处于无序竞争的状态。另外，教

育软件盗版相当严重，是各教育软件公司所面对最严峻的困难。

这是一双第三只眼睛对中国教育软件的看法，事实上，不仅中国的教育

软件行业是这样，中国的财务软件行业也是这样。我在为用友撰写《谁是中

国的微软》时曾这样写道：在我们用第三只眼睛去看社会与市场时，要注意

培养或者是建立一种共同基础、信任和可靠性的关系，以此对自愿追随者产

生影响。由于发生了这个关系基础，我们必须选择，而且是选择一条只可胜、

不可败的不归之路。也就是说，我们有两条路可以选择，一是“倾全国之兵”

筑起新的“长城”，一是注射预防针，合乎潮流地放开竞争。未来学家保罗·萨

福说：“信息资源稀缺下建立的结构需要再造。”

在我们的企业管理之中，这种用第三只眼睛看问题是非常重要的，他能

使你找到成功的港湾。例如方正香港公司的总裁张旋龙就是这样一位善于用

第三只眼睛看问题的人。1984 年，身为香港金山公司老板的张旋龙，一脚踏

进中关村做生意的时候，尽管四通当时才创办六个月，只有十几个人，而且

在那个时候，由于像四通这种具有个