让员工感受到了生活的

乐趣。正是这一系列的情况，使科利华人可以不要报酬地、心甘情愿地为科

利华加班，因为他们已经把科利华看成是自己的家；而对于用友呢！由于用

友什么都“按照常规办事”，在节假日可以为员工发东西，可以发过节费，

而忽略了员工心理上某种需求，使员工的跳槽率相对于科利华要高一些。

这只是出于我个人在科利华与在用友的感受而得出的结论。我虽然是在

这些企业工作，但我不属于这些企业的真正员工，所以也就不能体会到他们

内在的感受，而只是个人的某种观点而已。这就是说，在企业领导的意识中

将它变成你的意向的源泉时要考虑到哪些标准重要？这些确实是你想指导你

自己的标准？通过有意识地对你的标准进行自我安排，你的鉴别力能挑选你

所要的标准。

我想说一点，不管是用友也好，科利华也好，还是其他的软件企业也罢。

如果高层经理人对员工的价值认识不正确，认为自己高高在上，要怎么样，

就怎么样，自己处处都比别人强，这不但不切实际，更不能留住员工，而且

还会使企业陷入灾难之中。我曾经碰到过这样一位家庭式的企业。其公司的

总裁把他妹妹送到北京来管理公司，由于此人认为公司是她家的，在管理北

京分公司的过程中对员工总是颐指气使，使得手下的员工对工作失去了信

心。三天后，副总经理离职而去，然后她又把一位部门经理提上来，由于这

位新提上来的经理因在一次工作中自作主张与一家媒体的广告业务签了合

同，她认为这是不把她看在眼里，又是一次指责，最后使得这位经理忍无可

忍，离职而去。这样的事在公司里接二连三地发生，使得公司人去楼空，一

年下来一点赢利也没有，反而亏损了150 多万。

这是一类现象中的一家企业，由于对员工价值认识上的错误，从而为企

业带来了巨大的损失。有一次当我与3com 的李新梅相遇时，她曾经形象地把

3com 总经理吴锡源描绘成是个双面人，而吴锡源也毫不掩盖地把自己形容成

双面人。“我的右手边是我的公司，一个讲究效率，讲究计划，很现实的美

商；我的左手边，是人情味十足的中国员工。我不能完全像美国人，又不能

完全像我的员工。我必须让我的公司感觉到我够专业，很讲效率，真的能够

拿出成绩来，我还要让我的员工了解到我仍然是一个中国人，有中国味，很

讲人情。”ca 公司的万王嘉廉也说：“我不认为自己没有人情味，我还蛮公

平的。”王嘉廉说，让别人丢掉工作不是件愉快的事，但要使机器运作得当，

一些调整的步骤是必要的。“被迫离开公司的人当然对ca 不会有好话说，他

丢了工作嘛！但我必须让公司生存下去。”他说：“我不责怪这些人，他们

没有做错什么，只不过是不适合ca 的工作环境而已，美国每天有将近二分之

一的夫妻离婚，这并不代表他们就是坏人。”

对于想做“中国的微软”的软件企业，我觉得作为一个国内的企业，在

这一方面更应该向国外的企业领导人学学。为什么中国最优秀的程序员都到

外企去了，除了高薪水之外，他们认为在国外能找到自己发展的空间。其实，

说到高薪水，现在的中国企业也在逐渐地与国外企业持平。像科利华，他们

在对员工薪水的分配上采取“与学历挂钩”，一位大学本科毕业生的试用工

资为2500 元左右，一位研究生的试用工资为4500 元左右，如果再加上其他

奖金的话，也可以算得上是高薪了。如果具备“能说、能想、能干、能写”

的话，还可以为你提供丰厚的报酬，一篇文章的稿酬高达每个字五角。在国

内软件企业群体中，能达到这种标准的的确没有一家能与科利华相比。

十、权限与责任

网景公司的一位高层领导每年都要与太阳公司的创始人比尔进行一次谈

论，探讨新技术会对未来十年产生什么样的影响。有一次，比尔看着这位领

导人的眼睛说：“约翰，有一天你会支持一个孩子，也许他才20 岁，但他能

写出改变这个世界的软件。”这位领导回答说：“是的。”我们那时候认为

是消费游戏软件。啊！结果男孩23 岁，名叫安德森，产品是网络浏览器。

即使是比尔也不能预想到网景的原始股上市时受到近乎歇斯底里的欢

迎。在交易的第一天，起始股价是28 元。收市时是58 元，最后为投资者带

来了丰厚的回报。

我在讲述这段往事时，是想让人们了解到软件行业的重要性，它处在于

一种不可预测之中，每天都在产生新的奇迹，为生活在这个社会上的人们带

来新的活力。使我们看到我们虽然生活在这个不可预测的社会里，未来不可

预测，但可以创造。

事物就是在这样的环境里成长的，只有对新的事物作出正确的分析，才

能在发展上起到主导权。尤其要做“中国的微软”，更需要具有这方面的能

力。俞新昌在作分析时说：“软件业是一种全新的行业，在市场的发展中能

够起到最重要的作用，只有这样才能作出新技术上的战略布署，每一个软件

企业都要做到这一点。”在俞新昌的眼中，中国信息产业对软件业的重视和

发展力度是不够的。“中国人在写软件方面很有潜力，中国人力非常多，而

且非常优秀，但我们今天真正能够拿得出手的软件还基本上没有，硬件我们

已经落后很远了，软件大张旗鼓地搞，还有赶上的机会。并且，硬件的价钱

一天三跌，软件的价格则居高不下。”

有一位外企老板在设想让他来干软件时，他的设想是：“政府给我三四

千万美元，甚至五千万美元，一个软件中心，也确实需要这么多钱。我就到

浦东去，盖一个自己的软件大楼。从美国硅谷请到十个、八个真正搞软件的

专家，薪水按照美国给，对他们的交通，小孩子念书，都照顾得非常好。”

师傅请好了，然后，“在国内高校精挑细选300 人，选几个目标，真正

下苦心搞上三五年，我认为会有成就的。”

“现在软件产业不成功，是因为缺管理力度和投资意愿。只有大投入才

能有好产品开发出来，软件如果不能够卖到美国市场，基本上成功不了，你

需要是能在美国一炮而红，在全世界也就流行了。美国现在已经不是一个汽

车王国，而是一个信息王国。”

在他的眼中，计算机有它自己独树一帜的特殊性。他认为，如果当初计

算机管理总局不并到电子部，也许计算机产业发展会更快一些。

这就是一家猎头公司总裁的说法。做软件产品也需要有一种说法。只有

感觉到在做企业的过程之中，感到了自己权限和责任的变化，才能会采取一

种新的战略方法来改变自己的策略。

宋朝弟在引进量子理论时曾认为企业与人一样是有生命力的，同样不知

道明天或者后天怎么样，就像每个人都在锻炼身体一样，也要培养自己的抵

御能力。

东大阿尔派总裁刘积仁认为做软件也要提倡江山不能老打。刘积仁认为

东大阿尔派这么多年来，东软包括高层在内的人才，流失率几乎就没有。他

说：“去年进来一百五六十人，只走了三五个人。”

刘积仁留住人才的秘诀是，在各阶段恰到好处地给予人才最需要的东

西。“在创业的时候有精神就够了。20 人到30 人的时候，依然靠精神。30

人到40 人稍微有一点变化。当100 人以上的时候，人才追求的就是个人与社

会同步发展，要让他们有事业成就感，创业要有所获得，打江山不能老打，

打完江山要让他们感觉到各个方面都有所得。这以后，要给人才加很大的压

力，要给他放担子，让他在一线冲锋陷阵。在这种情况下，他的精神状态是

最好的，他感到特别充实。我们的管理层平均30 岁，他们在宏观的决策上，

缺少锻炼，因此要给他们足够的空间施展自己。另外，要让人才能够无忧无

虑，尽量地与那些繁琐的、跟他事业无关的事情隔离开来。”

留住人才是刘积仁的一手，刘积仁更要考虑的是“当人才流动的时候，

你的公司还能不能继续维持一个高速度的、可靠的发展。因为不流动可能是

做不到的，一些著名国际大公司其流动率也不低于15％”。

刘积仁认为，德很重要，才是附在德的基础上发展起来的。他说：“一

个人当他德不好的时候，这个才对集体危害会很大。但有的时候并不是德的

问题，而是性格的问题。古怪、固执、不合群，这不属于德的范畴，对这种

人要充分发挥他的才能，因为人无完人，你要真正找一个苦大仇深、老实可

靠的，他不一定给你做出什么事情来。如果一个人老是出主意，大家和他合

不来，你就不一定要让他和别人一起工作，你最主要的是用他的主意。”

这就是软件产业界经常能找到一种说法的刘积仁。在中国历史上，“杯

酒释兵权”是赵匡胤用来铲除那些手握大权的大将的一种手段，使其能够得

到共享皇室生活所采用的一种方法。但是，在我们的企业管理之中，这也成

为了清华紫光集团总裁张本正的一种说法。

张本正开始做企业时并不知道该怎么做，只能是边做边定位，像滚雪球

一样向前滚，滚到哪儿是哪儿。张本正采用的是自然生长法：撒下一片种子，

搞30 多个部门，年终人均利润没有达到1.5 万元的关停并转，第二年人均利

润下限提高到2 万。就这样优胜劣汰地做了五年，公司营业额超过了一个亿，

利润超过1000 万。“能有这个成绩是因为当时市场竞争还不是很激烈，资源

也有限，清华大学又有着特殊的人才优势，现在再拿100 多万像撒胡椒面一

样胡撒，肯定是找死。”

企业走到1993 年，张本正意识到，靠自然生长法办企业不行，紫光也不

是什么都能干，紫光只能干它最擅长的，不能逮住什么干什么。“四通打字

机，联想汉卡、方正激光照排都有一个最出名的产品，紫光说不出什么，这

样就不能形成紫光统一的形象。”

等张本正意识到这一点，想要统一规划，谋大发展的时候，他属下的那

些分公司都已经长大了；当张本正提出大舰队体制，并阐明大舰队模式抗风

险能力强的时候，他的属下问他在哪儿指挥？是在直升机上，还是在小舢板

上？有个子公司的总经理甚至跟张本正开玩笑，请他到自己的船上指挥。

当时企业的体制是各子公司赚钱，然后上缴总公司。这种体制，子公司

小的时候，还容易控制，子公司长大了，问题就来了。“当时我们有五个独

立法人的子公司，根本不听号令了。”张本正开始后悔自己没能掌握一艘既

能打仗又能指挥各战舰的旗舰。张本正认识到长此以往，企业就不能长治久

安地发展，就不能形成统一的步调。

张本正开始着手做“秦始皇统一的工作”。他首先从思想文化教育开始，

灌输大紫光意识、大紫光战略和大紫光发展。理论教育以外，如果“不辅以

一些硬的东西，肯定是不可调控的”，于是张本正开始加大总公司各事业部

的投入，把总公司造成一艘“旗舰”。“总公司控制的收入增多了，子公司

就只能跟着走，这是一个硬杠杆。”

增加总公司力量的同时，张本正的另一手是控制子公司的权限。“规定

所有子公司的贷款都必须通过总公司，贷款需要担保，我只要向银行打一下

招呼，这一条就可以做到；规定子公司扩大编制必须通过总公司招人，总公

司根据子公司业绩好坏，确定允许子公司招多少人，不允许子公司随便发展；

规定办公地点一律集中到紫光大厦，其他地方原则上不予考虑，以免天高皇

帝远管不着。”

张本正认为，他这样做对资源调配非常重要，对树立紫光形象、打硬仗

非常重要。对于权力下放的管理理论，张本正不以为然。“凭我的经验说，

权力下放的结果是这个企业的绝对分散。中关村被‘掏空’的公司很多，个

个小老板都很有钱，但总部是空虚的。”

谁都不希望自己被“掏空”，但不是谁都能阻挡自己被“掏空”的进程。

张本正集权的策略是慢慢来，不着急。他的第一步是统一商号。“开高层干

部会议，研讨商号的必要性，为统一商号找到充分的理论依据，使大家至少

在表面上说不出反对统一商号的理由，个别子公司说它的商号已经打了很多

广告，在市场比紫光的商号还值钱，我就让它三年以后再改。”

张本正会为自己的每一个举措找到合适的理由，而且是一般人很难说出

反对意见的理由。“我必须把话说到他不能反对的地步，我的提法宣布之前

要事先模拟一下，估计会有什么样的反对意见，以及该怎么答复这些意见。”

1996 年，张本正把公司高层拉