能力增加一倍。
然而，琼斯发现，一些客户在使用“500”型时大大超过了这种机器的额
定工作能力。在这种负荷下，“500”型似乎仍然运转较良好，但也有些机器
发生了故障。
琼斯还得知了其他一些情况。于是，他就向帕克提出了责问。帕克手下
的推销员虽然没有为这种超速运转提供担保，但他们也没有向用户强调
“500”型的运转速度不得超过每小时
1300个单位。帕克认为，要在竞争中
赢得优势，就必须充分发挥这种新机器的潜力。这不仅仅是为了推销“500”
型；有“500”型作“开路先锋”，他就能更好地推销哈德森公司的所有产品，
帕克还认为，何况机器的故障报修率还远远没有达到不可容忍的程度嘛！
帕克愿意为此承担责任。但琼斯从现实考虑，意识到一旦产品普遍发生
故障，将对公司的声誉造成极坏的影响。这还会搞坏琼斯的名声，当然有损
于他的事业。
最后，哈德森公司的总经理意味深长地对琼斯和帕克说：“我切盼两位
自行解决问题。”这就是说，只要有可能，就通过谈判来解决这个问题。
根据安排，两个部门的负责人要在一个星期后举行会谈，来“解决问题”。
弗雷德·琼斯拿定主意，要最充分地利用这一个星期。但他并不一开始
就大张旗鼓。相反，他坐到办公桌前，陷入了沉思。他在进行自我反省，回
顾自己同销售部门的关系。
琼斯知道，他们的关系时有龃龉，而且，他得承认，自己对此负有一部
分责任。琼斯认为，销售部门固然是公司的一个必不可少的组成部分，但他
又觉得自己要比他们高出一等。搞出“500”型这样的杰作，需要何等煞费苦
心的研究和巧夺天工的设计，对此，销售部门知道些什么？精密的产品一到
推销员手里就免不了乱套。
琼斯认真考虑了这些情况，并不掩饰自己的感情——如他的自尊心和雄
心。在这个行业中。他已经颇具声誉，他不愿让推销部门为了完成销售指标
而败坏他的名声。要说起来，这个动机并不非常值得赞美，然而事情确实如
此。
琼斯用足够的时间对自我和自身的内在情感作了反省，接着，他又关注
到自己的谈判对手——帕克。
到自己的谈判对手——帕克。
琼斯还要作进一步的准备。他把自己的副手哈利·沃森叫来，指示他去
作一次调查研究。沃森受命，尽力查清近年来哈德森公司在某些特定领域的
销售情况：哪些人是最大的主顾，与客户的往来关系如何，客户报修率的增
减等等。
琼斯自问，整个局势的现实究竟如何？因为，不管达成什么协议，都决
不能只对哪个部门有利，必须使总经理相信，只有达成一项兼顾本公司短期
和长期增长的协议，才是最好的解决办法。别的做法既不会使琼斯增色，也
不会使帕克光彩。
然而，琼斯必须扭转局势。因为，现状——包括推销员允许客户以更高
的运转速度使用设备——对帕克有利，而对琼斯不利。所以，对琼斯来讲，
必须通过这次谈判，扭转现状。
当沃森完成了那项调查研究，琼斯就把本部门的骨干召集起来，一起研
究沃森搞来的那些资料，他们对各个问题进行“即兴讨论”，虽说有些建议
隔靴搔痒，不着边际，但琼斯已渐渐想出一个计划。
于是他写出计划草稿，然后同沃森碰头密商。他让沃森试作“魔鬼代言
人”，提出他们认为帕克可能会作出的反驳，一一分析，找出应对对策。
经过这番扎实的准备，琼斯终于在谈判中达到了预期的目标。
□货比两家，心中有数
谈判要取得成功，谈判前的商务调研工作的好坏是前提条件之一。特别
在引进设备的谈判中，货比两家，掌握尽量多的资料显得十分重要。
现在，我国某矿区要进一步扩大生产，拟引进
29台矿用汽车，经过研究
和调查，分析了生产矿用汽车的
k公司和
w公司，形成了下面的论证报告：
关于
k公司和
w公司矿用汽车质量和价值的对比
1.关于结构和质量的对比
（1）主车架。
k公司：车架寿命保证使用
15000h不开裂，如果车架开裂数量超过三分
之一以上时，同意赔偿全部开裂的车架。
w公司：车架寿命保证使用
25000h不开裂，如果车架开裂数量超过三分
之一以上时，同意赔偿全部开裂的车架。
结论：我们提出的标准是车架使用寿命
15000h不开裂，两家公司均达到
要求的指标，但均没有实践证明是否可靠，从条件上看，w公司优于
k公司。
（2）悬挂装置。
k公司：前后悬挂装置的结构比较好，与
w公司的结构相反，在现场的
6
台车使用实践证明，故障比较少。
w公司：该公司悬挂装置在现场使用故障比较多，而且新的
c型车在悬
挂装置上没有改进，仍是原来的结构。
结论：两者相比，k公司的悬挂装置优于
w公司。
（3）变速箱。
k公司：变速箱是该公司自己设计、制造的，与w公司选用的阿里森dp8961
变速箱相比，摩擦片面积大
30％，在某矿
6台车使用证明，运行
8000～10000
公里没有发生过故障。
w公司：dp8961变速箱在现场使用，2～3档经常发生故障，新的
c型车
采用
dp8962仅轴承等有所改进，但摩擦片面积没有增大。
结论：k公司的变速箱，优于
w公司选用的阿里森变速箱。
（4）轮边减带速器及后轮制动。
k公司：该车设计有轮边减速器，后轮制动采用油浸多片式，效果比较
好。
w公司：该车设计上没有轮边减速器，后轮制动采用蹄式制动装置，比
油浸多片式效果差。
结论：k公司优于
w公司。
2.关于技术转让和合作生产的对比
（1）技术转让内容。
k公司：利用购买
29台车为筹码，k公司无偿地（不作价）将汽车的主
车架、厢斗、举升缸、转向助力缸、燃油箱、结构件、整车总装调试等作技
术转让（包括图纸、工艺卡、技术标准、工装等）。
w公司：与
k公司相比，大致相同，但
w公司坚持车架技术不能转让。
结论：k公司优于
w公司。
（2）合作生产。
k公司：同意合作生产
8台车，中方制造上述
7项内容的部件，中方不
能制造的部件由对方提供，并由对方检查验收，对用户由
k公司出合格证。
w公司：与
k公司条件基本相同。
结论：两家的条件同等。
3.关于价格的对比
（1）计算的原则。
1为了便于对比，均按购买
21台整车并合作生产
8台车计算。
2均按到岸价格计算，即以每台汽车的离岸价格（f.o.b.）＋随选设备
价格＋海运费。（2）每台整车到岸价格。k公司：←237175美元
w公司：←
290498美元每台整车到岸价格，k公司比
w公司共便宜
53323美元。21台车
共计便宜
1119783美元（3）8台合作生产汽车。每台到岸价格：k公司：←
202175美元
w公司：←263438美元
8台合作生产汽车，k公司比
w公司，共
便宜
490104美元。（4）29台汽车合计。k公司总价：6598075美元
w公司
总价：8207962美元要买
29台矿用汽车，如果购买
k公司的将比购买
w公司
便宜
1609887美元。综合上述对比分析，如果谈判中不再出现新的情况，购
买
k公司矿用汽车，比购买
w公司汽车，国家将少支付外汇
160万美元，使
用单位将少支付相应人民币约
768万元，而且我国合作制造工厂，可以获得
矿用汽车制造技术，为此，建议购买
k公司矿用汽车。
由于矿区派出的调研小组通过调查作出了以上的调研论证报告，有了比
较充分的谈判前准备，就使得谈判过程心中有数，处于比较主动地位，使矿
区获得最大利润。
□苏格拉底劝诱法
□苏格拉底劝诱法
美国一家电器公司的营销主管阿里森谈过这样一件事：
一次，阿里森到一家不久前新发展的客户那里去，企图推销一批新型电
机。
等他一到这家公司，总工程师劈头就说：“阿里森，你还指望我们要能
多买你的电机吗？”经过阿里森一番了解，原来这家公司通过使用，认为从
阿里森那里购买的电动机发热超过正常标准。
阿里森知道与总工程师强行争辨没有任何好处，决定采取苏格拉底劝诱
法来和对方论理谈判并争取说服对方，即决意取得对方作出一系列“是”的
反应和具有较高认同姿态。
阿里森了解情况以后，先故意询问总工程师：“好吧，尊敬的先生，我
的意见和您的相同，假如那些电动机发热过高，别说再买，说是买了的也要
退货，是吗？”“是的！”总工程师果然作出他所预料的反应。
“自然，电动机是会发热的，但你当然不希望它的热度超过规定的标准，
是不是？”“是的”。总工程师又一次说了“是的”。
然后。阿里森认为已经到了时机，就开始讨论具体问题了，他问道：“按
标准，电动机的温度可以比室温高
72华氏度是吗？”
“是的”，总工程师说：“但你们的产品却比这高得很多，简直叫人没
有办法用手去摸，你说，这难道不是事实吗？”由于掌握了足够的事实，阿
里森也不与他争辩，反问说：“你们车间的温度是多少？”总工程师略为思
考，回答说：“大约是
75华氏度”阿里森兴奋起来，拍拍对方的肩膀说：“好
极了！车间温度是
75华氏度加上应有的
72华氏度一共是
140华氏度右。如
果你把手放进
140华氏度的热水里，是否把手烫伤呢？”
总工程师虽然不情愿，但也不得不点头称是。
阿里森接着说：“那么，以后你就不要用手去摸电动机了，请您放心，
那完全属于正常的。”
谈判结束了，阿里森不仅说服了对方，消除了对方对其产
品的偏见，而且接着又谈成了一笔生意。
其实，阿里森开始所问的问题，都是谈判对手所赞同的，在他一系列机
智而巧妙的发问中，获得谈判对手无数“是”的反应。
在谈判过程中，一开始说“是”字，会使整个谈判形势趋向于肯定的一
面，这是谈判双方的心理需要，也便于情绪轻松，保持谈话间的和谐气氛，
相反，说“不”字则容易造成情绪对立，致使谈判者全身组织紧张，聚集在
一起成为拒绝状态，正如一位谈判专家所说，“一个‘不’字的反应是谈判
最难克服的障碍。当一个人说‘不’字时，所有关于他的人格尊严都需要他
坚持到底，过后他也许觉得说‘不’字是错了，然而他的尊严当时绝不允许
他改变，只能一味坚持。”因此说服一个人的时候，开头就让他不反对，是
谈判桌上最要紧不过的事。
谈判桌上最要紧不过的事。
法国
k·d电缆制造总公司的副总经理卡森先生是一位生意谈判的能手，
他的惊人的记忆力，也格外地耐心细致，每一次谈判之前，他都要花上一段
时间把对方的情况，自己的资料以及整个国内、国际市场的情况了解得清清
楚楚。他认为：“谈判是战争的一种，只有知彼知己，作好充分准备，才能
取得胜利。”
1983年
10月，k·d电缆制造公司打算向美国一家公司进口一台无氧铜
主机炉，卡森主管这一谈判。商谈开始时，美国公司以为卡森很不懂业务，
于是报价很高，要
210万美元，卡森很客气地反驳道：如果贵方想真诚合作，
不应该报出如此超出正常价格一倍的高价。这时美方的谈判者立即明白卡森
对市场是有所了解的，于是他们把价格降到
140万美元，接着又退让降至
120
万美元。最后，卡森把自己掌握的
1982年和
1983年上半年美国公司卖给希
腊、已西、匈牙利等国家的同种产品的价格情报出示给美方谈判者，其中价
格分别为
97万美元，98万美元和
100万美元。对方说：“现在情况不一样，
我在产品上有所改进，原来几个关键零件我们用的是普通优质钢，而现在换
成了高锰耐磨优质钢，再说现在物价也上涨了。”卡森针锋相对，他说：“据
我所知，只是部分零件更换了材料，总价值不超过
2万美元，今年近期两个
月物价上涨指数