（3）求取帮助。“我没有把握能答复那个问题。是否有任何人可向我们 的同仁提供意见？”

大多数经理人都缺乏政治家的闪避技巧。对经理人来说，诚实、正直与 忠诚是处理困难问题的口号。只要你所说的不是过份自信的大话，明理的同仁们对于有合理程度保留及高度诚实的答案都会接受及赏识的。

5.结论 时间较长的演讲应当将它区分成几节。 每节的进行方式应各有不同。 尽可能让听众深入你的演讲中。 准备工作应当包括一系列的卡片与视听器材。

演讲中技术资料的数量应有严格的限制。

事先已经传阅的论文不应当全部拿来照念，而是摘要地予以报告。在大 礼堂中所使用的演讲技巧应当比对少数人演讲时更加讲究。

麦克风应尽量避免使用，如需使用时，应特别小心。在大多数情况下， 诚实与正直是答复问题的基本原则。

有效果的听讲

到目前为止，不再讨论传送口头讯息的技巧；但不管发射器是如何良好， 要想发生效果，就需要有好的接收器来配合。因此本节就是要讨论与有效果的演讲相反的东西——有效果的听讲。

1.各种障碍 专心去听人家所说的话，了解所听到的东西，并客观地评估所了解的东西是需要精力的。然而由于听者本身的因素，造成的接收讯息上的障碍，这 些因素包括：第一，心神不定。他们照着个人意志，所以注意力没有放在演讲者的身上。 第二，为反对而反对。他们不管演讲者讲什么总是想要反驳。这种情形同样发生在那些听人讨论或听人对话的人身上。 第三，心存竞争。在对话中，他们强迫人家听他们自己的趣闻。强迫人家听他们自己的经验及价值标准，而不管对方会有什么反应。 第四，不客观的过滤。他们不求了解那些不能迅速符合自己观点的讯息。

第五，扭曲原意。即使他们收到一个讯息，他们以不忠于演讲者的原意的方式来解释它。 最后，他们反抗。他们只重视对演讲者或讲题的个人观感，而不重视被传送的讯息的重要性。 而这一连串的障碍可能会适时阻止听众接收讯息。听者应怎么做才能有较好的效果？

2.积极性的倾听 要使听讲有良好的效果主要在于，懂得如何集中注意力。注意力一部分是属于态度的问题。如果听者积极希望集中心意去接收演讲者所试图传送的 讯息，那么他的成功机会是很大的。

那也许需要决心。有些演讲者很难让人听懂他们所说的东西，这要不是 他们的声音有问题，就是他们传送讯息的方式不对。因此就特别需要听者下 定决心来专心听讲。

注意力是受到警觉心帮助的，对听众本身而言，对演讲者所传出来的讯 息，能够保持警觉心，便能顺利接收。

我自己不是个好的听者。我集中注意力的时间很短，为了克服这个缺点 我就加强笔记，并设法整理演讲者的讲辞；设法从他所讲的东西中抓住重要标题与次要标题的内容。

即使演讲者所使用的准备与演讲方法跟本书所说的 a4、a5 方法可能根本 不相同，也绝不会影响我认为最容易听懂的方式来抓住演讲者所讲的话。

听者与说者之间的互动关系 听者与说者之间的积极互动可加强听者所希望获得的效果。要想使两者间的互动关系变得良好，听者也有相等的责任。 有些人认为当他们闭上眼睛时，他们听得最有效果。他们声称这有助于注意力的集中。 我不知道是否要相信他们所说的话，闭上眼睛的听者看起来不像是很专心的人。他不像显然是很专心的听者那样能提出用心听讲的证据。 较佳的做法是看着演讲者，设法跟他作积极性的目光接触，并进一步地做出支持他的各种表情。脸部表情很有帮助，如扬起来的眉毛，含有批评意 味的微笑，表示赞成的点头，表示否定的摇头，或感到不解的皱眉等。

老练的演讲者，看到听众当中有一两个人给他这种信号时，马上就用笔 记下来。他根据这些听众的要求来调整他的声音快慢与演讲型态，这种互动关系可成为双方有力的拉进器。

姿势也是很重要的。直着身体可以帮助听者集中精神，也能让演讲者感 受到听众的肯定意味。而那种把椅子向后推，懒洋洋地坐着的听者，对演讲者来说是没有影响力的一群。

做笔记也是一种对听者有帮助的方法，它对演讲者也有帮助。当他看到 听者有浓厚的兴趣在做笔记时，那会使他产生信心。当做笔记的人抬起头来向他看，在目光交接的同时是有积极意义的，也有助于演讲者对时间的控制， 以求获得最佳效果——当记笔记的人用心在写时，他可以看到，然后有效地运用演讲暂停。这种因听者的需要所运用的演讲暂停常常显得很突出，并对 演讲者的权威产生很大的贡献。

在对话时，听的行为也很重要。没有一件事情比在对话时一方经常自说 自话、自以为是来得更叫人厌倦——他是在强迫对方接受自己的观点。

能引起共鸣的听者会全神注意演讲者的兴趣。他设法了解演讲者的演讲 大纲，并针对演讲内容做出相同性质的回应。

3.听众提出的问题 听者提出问题的时机：人数较少时，是在正常的讨论过程中；人数较多时，则是在重要论文发表过后。 提问题的方式是很重要的。有时提问题所使用的措辞很可能会使演讲者被迫接受质询者的观点。这种情形通常是发生在下面所列举的方式中。它几 乎自动地迫使演讲者作“是”或“否”式的答复。

想一想下述问题的可能答复：（1）你是否认为？？？

（2）你是否尝试过？？？

（3）是否会有？？？ 在另一方面，问题如以英国作家吉卜林所指的“六个仆人”中的任何一个来开始的话，它是要求演讲者发表他自己的想法。 什么（what）

谁（who） 如何（how） 何处（where） 何时（when） 为何（why） 请比较下列两组问句：（1）我们是否可准时得到它们？ 我们何时可得到它们？

（2）你是否容许银行休假？ 你对银行休假可容忍到什么程度？ 在用心澄清的问题跟证明有理由的问题之间也有区别。

以“什么”这个字做基础的问题通常是用来作澄清的问题。 你能否告诉我？？会发生什么事情？ 如果？？可能会发生什么事情？ 对于？？究竟有什么影响？

那位演讲的人能不能帮助我们更加了解？？是什么意思？ 这些都是肯定性的问题，可以加强说者与听者之间的了解。

挑战性问题——即要求演讲者证明言之有理的问题——可建立十分不同 的关系。这类问题通常是以“为何”或“如何”这个字作基础。

它为何被说成？？？ x 为何变成 y？

演讲者如何将那件事特付诸实施？ 那些观察结果是如何做成的？

用心澄清的问题具有统一双方意见的倾向。证明有理由的问题则有使双 方各持已见的倾向。

听众除了使用问题外，他们也可能检查沟通的正确程度。他们可以使用“反问”技巧来达成这个目的。 演讲者已经传达讯息，听众也已经收到讯息，但绝无法确定他们是否收到的是同一个讯息。这的确是很少见的。 一有怀疑时，不要只是请求演讲者重说一遍。他并不知道他所说过的话跟听者所了解的话，或所未了解的话之间究竟有何差别。 你应采取的行动是，把你所了解的东西用自己的话反问过去。你可使用下述句子：“我想确定一下。我所听到的是？？”接着就简单地将所听到的 东西作个概要报告。

这样听者就可给讲者一个机会，让他去检视他所传达的讯息，并加以确 认或修正。

4.结论 有效果的听讲有赖于：（1）积极的态度：设法了解演讲者的观点，不要强迫人家接受自己的意 见。

（2）互动：使用非语言技巧来跟演讲者建立合作关系。

（3）专心：做笔记常有助精神集中。

（4）发问技巧：澄清跟证明的理由有区别的，不受限制的问题（什么、 何人、如何等等），运用反问技巧。

二、改进会议的效果 本书的这一部份是要探讨改进会议的效果。 我们把讨论焦点放在商业会议上，会议人数大概是 4～12 人之间，会议目的是研究如何做决定。 商业会议的效果大部分要看主席的能力而定。 主席的工作分三节来谈：首先讨论会议外主席该做的事，再讨论他如何控制会议的进行，最后则 讨论他如何控制与会人员。

与会人员在提供意见时应当讲求效果。我们用两节来讨论。先讨论议案 的提出。再讨论会议期间与会人员的行为。另外还有三节分别讨论下列主题：（1）秘书的角色；（2）委员会的生命周期；（3）主席及与会人员在参加较大的集会或会议时的角色。

从在会议外所做的事情上看主席的效果

主席的效果要看他如何主持会议而定，而主持得好与不好可从在会议外 所做的事情上看出来。我们将它分成下列几节来讨论：1.行政例行事务 主席的工作——可能要跟秘书商量，甚至授权秘书去做——是在确实订好开会日期，安排好会议地点，及适时通知与会人员。他的责任决不只是检 查公开会议的目的。一个委员会很容易养成那种定期公开会议，并在开会目的已达成后很久，还是照结言按期开会的习惯。关于委员会的使命我们将在 以下章节中讨论。

主席应当确保与会人员都有机会对议程提供建议，而核准议程则是他的 责任。他应当确保会议资料及时送达各与会人员。如果与会人员没有机会去看及消化那种文件的话，要想开好一个有效果的会议是不会有希望的。

主席很可能会操纵议程。例如，他很容易在会议初期先让大家辩论一件 无关紧要的提案，然后在即将结束时，借口还有“其他要事”而将重要的提案未经讨论就让它轻松过关，在这个时候，主席人员都收好资料准备走了。 根据我的经验，这是大学及官僚机构的权力兵器中，一个非常重要的零件，在商业机构里，这种事情会引起怀疑，很可能反弹成对操纵者的不信任。

于是主席的例行责任就订出了一个范围，他必须亲自执行，或者确定是 交由秘书去执行。

2.讨论的策划 主席既然将行政事务授权秘书去办，他务必亲自策划讨论的事宜。 他的目的当是产生一条能使与会人员作出积极贡献的道路，帮助他们迅速且顺利地进行，并阻止他们东拉西扯。 建议你采用的方法，原则上是按照第二节的三个阶段去做：先是任意产生“主意”阶段，然后是分析阶段，最后作出简单的备忘录供开会时使用。 议程上的每一个提案都应当照着这三个步骤去做。

第一阶段是正常的 a4 阶段。一段短时间的整理思绪，将跟议题有关的一 大堆意见，不按顺序任意写在纸上。

第二阶段是分析阶段。主席应在这个阶段将大家的思想导引到三个明显 的主题上去。

首先，要大家弄清讨论的目的。例如它是要决定一项新的政策呢？还是 在讨论如何执行以前先取得共识的政策？

讨论一个易引起争论的题目总会扯得很远，会花费太多的时间。我们所 需要的决定也许是应否采取某种具体行动，但讨论时却天南地北胡扯到这个 方案如何才能执行。

例如，假设有一家公司经由代理商已经在印尼取得代理权，印尼市场在 成长中，这正是考虑是否要在雅加达设置办事处的时候。

所需要的决定是目前是否该在印尼设置专任办事处来提供服务。跟往常 一样，讨论集中在其他办事处的效率，在这个国家跟在其他国家的代理商的功过，在地点上雅加达是否比巴里岛较好。

最后终于作出决定。出席人员同意需要设置专任办事处。 一个月后，在第二次会议上当他们应该讨论如何设置那所办事处时，他们发现他们再回过头来辩论上次辩论过的事情。无可避免地，他们对于是否 须在印尼设置办事处这件事情再度争论不休。

这纯粹是浪费时间，每个人都知道这件事情。它之所以一再发生是由于 主席没有好好地想一想议程上这个提案的目的何在。

能胜任的主席知道如何区别：（1）决定政策与决定如何执行以前所同意之政策；（2）战略与战术（3）计划与管制 其次，主席在准备工作的分析阶段应当拟订讨论计划。 为了不让讨论一直在原地打转，主席应当有一项明确的计划，一连串能使他将讨论控制在合理范围内顺利进行会议的题纲。 这种用于讨论提纲的理想数目是四——这是主席跟与会人员最能记住的数字。 例如，在上次会议时我们已经同意应在印尼设置办事处，那末在第二次会议时会议的目的应当是讨论如何执行该项决定。提纲可能是： 办公室的位置当地人员或驻居外人员的管理办法 人员编