是知道，如果凡事都能有正确的价值判断，就太好了。只要有这个强烈的要求，就会产生出想判断什么是正确的努力，也会产生研究的兴趣。希望我们彼此做这种努力与研究，至少做到松下电器公司的员工，能逐次提高判断价值的能力。而这就是个人的能力，也是松下电器公司团体的能力，更是国家社会的能力。

松下先生说，一个社员如果只是照上面所交代的话去做事，而每个月领取一份薪水就算了，这样是不行的。重要的是，每一个人都必须成长为能按社长心态办事的人。

一个公司的员工，必须把自己当成公司的主人公，认为自己是这家分公司的社长，是公司经营的主人。而数百、数千位分公司的社长，再组成了这一家公司，共同经营业务，以这种心情来从事工作是必要的。

例如负责会计的人员，因为自己从事的是这家公司的会计业务，是独立的部门。因此就把自己想成是社长。每一个职务上的每一个人，都是社长。

如果认为自己是支领薪水的，只要工作八个小时，其它的就不管了，这种单纯的槛中虎的想法，实在没什么情感。松下先生认为这么一来，完全感觉不到工作的喜悦，也不会有什么进步发展。因此公司需要的，是对事情有自主经营能力的员工，有责任感、主人公精神的工员。

每一个都应该把自己当成公司的主人。这是战争年代发生的事。某公司的职员和松下先生很要好，有一次，他为了公司的业务来到松下公司，说：“东京现在有一家工厂，松下先生，要不要买下这家工厂呢？我觉得这个工厂很有希望，如果您能买下来的话，一定会成为一个很棒的工厂。”接下来大约三十分钟，他一直侃侃而谈，从那家工厂的内容，谈到松下电器公司如果买下那家工厂会有什么好处等等。

那个人还是个年轻人。松下先生非常佩服地说：“我知道了，既然你这么大力推荐，我就买下经营看看吧。”“您真的要买？”“一定买，不过，我有一个条件。”“什么条件？”“是这样子的，目前本公司也是在开发中，公司里缺少人才。因此，如果你能进松下电器公司，来经营这个工厂的话，我就把它买下来。如何？”松下先生一说完，他马上就否决了：“松下先生，这个我不能答应。因为我是社长，不能辞掉现在的工作。”“我感到疑问，你不是职员吗？”“哦！我的身分是职员没有错，可是我却抱着是社长的思想。社长是不能到别家公司去的。”听了他的回答，松下先生觉得这个人伟大极了。虽然他说完后，他们相对大笑了一场，不过松下先生确实觉得他的这种心情相当伟大。松下先生想，一定把自己的职员也培养成象他那样的人。这么一来，松下先生需要这个人更胜于买工厂了。不过，他不做向别家公司挖墙角的事。不能这么做，这是他的信念。可是，他需要那样的人，太需要那样的人了。

因此，松下先生打算正式去把他要来。不是偷偷摸摸地挖墙角，而是冠冕堂皇地把他请过来，也就是想收他为养子，再让他进公司。因此，就去和与他公司社长熟识的人商量：“事情是这样的，我非常需要那家公司的一个职员，可是却不愿意去挖墙角，有没有什么办法，可以把这个人争取过来呢？”那个人一听，马上答应了：“我懂了，这是一件好事。你的公司和那家公司将来势必会合作的，到时，这个人不就成了桥梁了吗？这对双方都有好处。我现在就去把他请过来。”说完，他就去了那家公司。可是对方说：“不能让这个职员离开，即使是松下先生，也不能让他离开。”松下先生只有打退堂鼓，这件事就搁下来了。

可是，那个人却不肯放弃，他也是一位非常成功、伟大的人。他又跑去说服那位社长，说：“你别这么说啊，把某某让给松下先生吧。松下先生同时要收他为养子。如此一来，你的公司很优秀，松下也会壮大的。将来总会有需要彼此提携的时候，到时这位员工就要为你、为我去跟松下先生说明。这会是个大生意哦，我们一起来做大生意吧。”那个人真伟大啊，那位社长被他的诚意和热心所感动，终于答了。

那位社长正式地对松下先生说：“松下先生，这是个难得的职员，我实在舍不得他离开，不过，还是让给您吧！”“是吗？那实在太感谢了，我很高兴他能来我公司服务。”于是，这个人就进了松下当部长。正当松下先生认为他将来会对公司有相当的帮助而感到欣喜时，不巧，正逢战争结束，松下电器公司不得不缩小事业的规模。很遗憾的是，他对松下先生提出辞职的要求，要去做别的生意。松下先生只能说：“你一定会成功的。松下电器公司很希望你留下来，可是占领军列出了种种法律，我也正想把松下电器公司解散。将来会变成什么样，现在我也不清楚。有志气的人，必须要在这个时候立志才行。因此，我接纳你的请求。”于是，这个人就独立了。后来，终于获得了大成功。

各位读者有这种心志吗？这个人并不认为自己是职员，他认为自己是社长。当时他不过是个课长级的人。不过，已经自认是社长了。各位是否也是怀着这种志向来从事工作呢？如果是的话，在工作上一定会有种种新的成就，也会逐渐地成长。

让每一个人都能够自主经营。上面的命令下来，或者因为这是上面的希望，就认为它很容易做成，这是不行的。好好地检讨看看，如果不照过去的情形来做，难道就不行了吗？身为课长以及主任级的人，一定要有这种信念才行。

与其让部长说不要这么做，还不如让课长或主任级的人培养自主经营的能力，自己来发觉这个命令是不对的，一定不能这么做。如果不如此，就会有一个人错了，或者，全体都错了的情形。

松下电器公司的每一个人，都有向上级提出良好见意的习惯。尽管如此，公司还是在不知不觉当中增加了很多人数，来分工合作。没有用的方法必须在这个时候立即抛弃。但是，必要的方法还是必须随时随地用到，即使公司里又有了新的规定或建设。但是，老是有固定的想法，在一年之间，也一直因袭着守旧的方针，这除了赶不上今日的时代外，什么事情也不会办成的。

随时随地都有经营生意的很多好方法，而事情的成功与否，并不是由采用哪一种方法来决定的，而是由做这件事的决心和热诚有多大来决定的。松下先生的信念是：我一定要做这份事业，为了社会、为了人类，我有非做不可的决心和热诚。极端一点地说，就是有拼命的精神，所有的事憎爱分明大半都会成功的。

在经营事业上，会逐渐出现各种的问题。这个时候，如果仅在自己的智慧范围内做种种考虑，然后自觉不行就把它放弃，这样是不行的。当自己的智慧无法决定时，就应该借用公司全体职员的智慧，再不行的话，还可以借用外面人的智慧。要有这种非做不可的热诚和决心，什么问题都会迎刃而解，而有这种决心和热诚的人，才是公司所需要的人才。

到目前为止，松下公司用过很多的人，有些人要说他伟人，是有点奇怪，其实他们是热心，就是有诚意的人。举个例子来说，有人想上二楼，非常热切想上二楼的人，就会想到走楼梯。只是想上去看看的人同样会爬上楼梯的。如果这个人有热诚，认为我惟一的目的就是要上楼，则一定会想到楼梯。当然也有人是因为非常聪明，所以能马上联想到楼梯，但是通常只要不是非常想上楼的人，一定不会去爬楼梯的。因此，热诚才是问题的所在。如果工作上没有热诚，就会好象棉花一样软绵绵的。因此，无论怎么说，人类最重要的就是热诚。各位如果有热诚，相信学习的技术和知识，就有了用武之地。

因此，对于工作，各位不能没有热诚。当然，这不是要各位忘掉太太和孩子的意思。不过事实上也有这种人，从太太的眼光看来，他并不是个好丈夫。不过，其实他并没有忘掉太太，只是因为他有热诚，就一直不断地工作下去，而获得为很多的人带来喜悦的成果。“我要回家一趟。”“为什么呢？”“我太太感冒了，我去替她使药。”“可以。”这种情形老板当然不能说不行，可是总觉得这个人太不用心了。这种事，不说各位大概也知道，各位如果有热诚，自己应该知道该怎么做。我希望各位能做个受很多人信任的人。

说到成功和不成功的公司的差别，可是五年、十年过后，就会逐渐产生相当大的差异来。如果被外人说：“那家公司不行啊。”那问题就大了。如果两家公司几乎同样努力地在做，最后还是产生差异的话，那可能是公司经营方法有所不同。这样看来，今日的松下电器公司，还是有很多地方需要重新检讨改善的。

例如，如果今后价格的竞争变得很激烈的话，松下的产品就必须降价百分之十，这是每个人必须清楚认识的。如果可以轻易地降价，就没什么问题了；如果不能降价，就必须针对为何不能降价，来征求公司内外的意见。总之，必须集合众智才行。可以借用本公司内的智慧，也可以采用外头人员的智慧。不只是借用智慧，是需要大家同心协力来解决问题。

绝对不能只在自己和公司的智慧范围内做各种的考虑后，认为不可行就放弃。不论碰到什么事都要锲而不舍。在一定要做下去的观念里，有一条成功的线，逐渐牵引我们走到成功。

上司支使部属，是当然的事情；可是部属支使上司，却是松下先生独特的奇想。这是松下先生自创业以来就有的想法，不要只由上面对下面下达命令，部属只单单听命行事就行了。上自社长，下至今天刚进公司的职员，虽然有上下关系的存在，在必要的时候，由部属直接对社长说也无所谓，或者向部长说也无妨。

松下先生反复的说明公司里，必须要有下情上达的风气，以及遵重自由的豁达风气，同时他自己本身如果碰到部属对他提出“发生了这种事情，请社长出面好吗？”的要求时，他会以身作则地欣然前往。员工们每次请社长来员工研修会演讲时，他无论多忙，一定会抽空前去讲话的。

当然，所谓的支使社长、支使上司，并不是压迫、排挤上司，我行我素的意思。这一点可由松下先生以下的谈话理解。如果公司里，能出现十位很得体支使上司的人，这家公司保证一定会有无限的发展前途。

第三章 松下的用人技巧（上） 一 选拨开拓进取的领导人才

txt图书下载网 更新时间:2007-11-22 16:02:46 本章字数:13591

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创造力是一种内在因素与社会因素相互交叉影响产生的一种效应。综合心理学的分析结果，不同的创造型人才，既有不同的个性特征，也有共同的个性特征。创造力的个性特征也是可以培养的，下面就这个问题分述于后。

第一、创造型人才的个体类型，其分类方法有多种多样。首先，依据他们在不同领域作出的创造成果分，有发现型与发明型；推测型与条理型；经典型与浪漫型；再现型与创造型。等等。

发现型与发明型。发现是对客观事物新的认识，可分为两种：一种是发现事实；另一种是指出事物的内在规律。在发现过程中，智力结构中的认识因素，如观察力，想象力，思维力等起着主要作用；活动因素，如组织能力，动手能力，操作能力，则相对作用较小。发明是根据事物的客观规律创造出世界上本不存在的东西，如飞机、导弹、工具、技术与工艺等。在发明过程中，智力结构中的认识因素、活动因素都起重要作用，但活动因素甚为重要，任何创造性新产品的出现，是需要伴随着许多人的操作活动的。

推测型与条理型。推测型创造者在创造过程中主要使用演绎法，他们首先提出假设，然后通过观察与实验去验证。条理型在创造过程中则主要是用归纳法，他们很注意积累资料与事实，从中引出结论。推测型多适于探索型基础研究，条理型多适于发展研究及管理研究。

经典型与浪漫型。经典型的思维特点是思维深刻，工作方法有条理，在本学科领域造诣很深；但缺乏思维的灵活性，从一个领域转向另一个领域较困难。浪漫型的特点是思维灵活，想象力丰富，知识渊溥。但思维的深刻性比不上经典型，不讲究细节。前者多有希望成为专家，后者多有希望成为学者。再现型与创造型。再现型的特点是记忆力强，想象发达，善于积累知识，思维综合力很强，能博采众家之长，来构筑自己的创造性“宏伟大厦”，能在前人的成果基础上，有新的创新和突破。创造型则是高度发达的创造性思维与惊人的想象力，往往能作出前人没有过的重大突破与建树。

现代领导者身兼双重或多重任务。一般说来，领导者多属发明型、条理型、浪漫型和再现型创造人才，他要努力在这方面发挥自己的创造功能；另一方面，他要当好“伯乐”，努力发现、支持那些再现型、推测型、经典型和创造型的人才，充分发挥他们的创造能力，当然也要发挥前述四种创造型人