公司管理的风险吗？对分公司如此大的授权，就意味着责权利全部一起放给了分公司。60来个项目能否每一个都做成功，其实是对各分公司管理团队管理和运作能力的考验——考验的正是各分公司管理团队和员工的执行力。

实质上，顺驰实施的是一种增长型的发展战略。对于房地产公司来说，这种战略的风险就在于对土地的判断和把握上，源头环节的失误是增长后期风险的最大因素。要求对土地的判断，绝不可以有重大失误。还有，快速的增长也会带来资源配给上的紧张。防范的办法就是在与对土地、城市、行业、趋势、目标市场、目标客户，以及政策变化、政府行为导向的一系列因素的把握和研究。

可圈可点：贵族化的警示

高目标的作用已经显而易见了，它对楼盘营销手段和企业运营体系的开创性思维有激发作用，但这些似乎不足以解释顺驰重视高目标的全部用意。从企业组织的意义上看，顺驰一次次冲刺，一次次对压力加码，也是保证团队竞争力和战斗力的方式。一个发展中的企业，最大的内部危险来自于小富即安、固步自封，顺驰则利用不断绷紧的高目标来绷紧每一个人的神经，消减了企业的贵族化、衰老化倾向。学者把一个企业的发展周期分为四个阶段：萌芽期、发展期、成熟期和衰退期，一个成功的企业应该是最大化延伸它的发展期和成熟期，

使企业长时间地保持在“高位平台”，这样的企业才能实现长寿。顺驰从12亿元销售额到40亿、到100亿，发展的脚步一直不肯停下来，就是为了保证内在的活力。任何一个组织一旦停滞不前，就会自取灭亡。像李自成攻占北京打下江山后，同太平天国定都南京一样，讲铺张、讲排场，最终走向末路。毛泽东在延安时期就大加推崇的《甲申三百年祭》，其中讲的道理就是，谦虚谨慎、戒骄戒躁，继续保持艰苦奋斗的作风。

第七章 产品策略

客户价值：市场的神杖(1)

有人作过统计，世界500强企业平均寿命为40年，跨国公司平均寿命为12年，中国大中型企业平均寿命7－8年，中国民营企业平均寿命只有2.9年。从全国范围来看，能够成功经营了10年以上的房地产企业更是为数不多。顺驰在这个行业已经干了十年，算得上富有经验和战斗力，2003年开发了200万平方米，卖掉了130万平米，2004年的开发量是400到500万平方米。随着北京、长三角等项目的市场亮相，河北、山西等地项目的成功销售，市场进一步证明了顺驰产品的竞争力。这是一个善于总结的、不断要求进步的开发商。像在天津郊县陆续

推出的“城市艺墅”系列产品，是在塘沽莱茵春天项目的基础上不断积累和创新而产生的品牌，现在已经进化到第三代、第四代了。如今，顺驰的产品从品质、市场影响力上，都称得上一流的级别，在天津已经得到100%的证明，在北京、石家庄、榆次、苏州、南京等都正在不断地证明。如果说，顺驰的楼盘仍有不足，是很大成分代表了现阶段整个行业普遍存在的问题，是需要期待时间来解决的。

本分务实的价值价格比

在房地产行业，评价楼盘是否成功，销售业绩是最直接最明确的标准；判断企业的经营是否优秀，消费者是最好的答案。我们的老百姓一把掏出几十万元，花巨资买房，这样的房子会被视为身家性命一般，他们的选择当然是最精明的。

顺驰是个伴随市场浪潮而生的企业，本身市场化程度相对较高，换言之，其市场意识特别强烈。产品的前期研发工作务求领先市场。用顺驰的话讲，叫领先半步，因为一步可能太多了，可能曲高和寡，可能叫好不叫座；为了突出这种得当又极其微妙的分寸感，索性称为“半步”。这很容易使我们联想到著名的硅谷气质，就是闪电般快速地以“够好就行”的产品进入市场，代表一种全新的商业游戏规则。

做销售代理起家的顺驰最重视对房型、景观、建筑形式包括价位的研究，以保证产品这一市场引擎的最大马力。顺驰的各个楼盘在市场上都相当受追捧，其缘故可以用顺驰独家创造的“价值价格比”来解释，说白了就是追求产品的物超所值。价值创造是一个比较学术化的字眼，这两年在管理学界比较骚动，相关关键词包括价值链、客户价值法则等。

顺驰不是追求利润最大化的企业，为了规模和发展而牺牲和放弃了利润率。顺驰的观点是，现在行业不是挖深井的阶段，而应该是规模扩张占据第一位。顺驰总的利润率不到10％，在房地产这个暴利行业，属于较低水平。所以当顺驰军团大举入京的时候，孙宏斌敢于喊出“北京没有好房子”，真正的含义不是说北京没有好产品，而是楼盘的利润率普遍过高，价值价格比对老百姓而言不够合适。按照孙宏斌的解释，“北京和上海、天津相比，市场太好，这就决定北京的开发行不进取，北京目前还没有出现好房子。因此，顺驰在北京还没有对手。所以，顺驰在北京的发展非常有信心。 北京的很多项目目前还停留在概念阶段，顺驰不卖概念，卖的是价格价值比，顺驰要做的东西是经得起买房人推敲的。”

从居住体验也好，配套设施也好，标识性也好，顺驰做出的一系列的项目操作，追求“一切务实”。针对产品研发，顺驰人的观点是，对于房地产公司，我们不是在做作品，我们不是建筑师，不是做城市的名片或者作品；我们是在做企业，在做产品。产品怎样才能最终达到客户满意，股东满意的结果，是顺驰产品操作的第一标准。即：能否满足公司的商业模式，能否让产品更快地操作，更好地实现销售。

顺驰还面临着多项目、多区域的操作，同时要求“快和好”，就必须在产品研发中采用创新的解决方案。顺驰希望让买顺驰房子的客户感觉一定是值的，即顺驰提供的是一个高的性价比的房子。为了突出这种物有所值，顺驰不称“性价比”，而叫做“价格价值比”。也就是说，买顺驰的房子，一般都要升值，至少能保值。如果不能给客户提供这样一个根本的保证，其它的可能都不能经得住时间的考验。假如客户买了房子以后，今天价格是每平方米四千元，明天变成三千元了，对这个客户服务再好，不比五星级的饭店差，也不行。

顺驰认为，广大业主的房产能够实现保值升值，就是带给客户的最大利益。提供最高的价值价格比是顺驰产品操作的基本原则。怎么才能让客户掏钱，实际上价值价格比越大，客户越容易掏钱。这不是价格的高低，关键是客户认为价值和价格的偏差大，就容易被打动。提供最高的价值价格比，并不意味着开发商在产品的方方面面都做得特别好。这里面首先有一个成本的要求，也有对客户定位的要求，开发商需要聚焦客户价值法则，提供目标客户群最适合的产品。

聚焦客户价值法则

客户价值法则是顺驰研发产品、操作产品的核心目标，就是说，这个目标客户群最需要是什么？最敏感的是什么？顺驰在保证基本分的情况下，全力打造目标客户最敏感的部分，最需要的部分。

现在房地产界对客户价值越来越有感觉。像万科、顺驰这些企业，都不约而同地从尊重客户角度思考问题，建立了以客户为中心的项目操作流程。在这些企业的经营理念中，客户需求已经从工作流程的终端，被推崇到首席地位。最终消费者被认为是公司最基础、最重要的客户。全体员工和所有流程要关注最终客户，强调全员全程客户意识。下图的行业价值链，反映了一个公司的全部运作过程。在对价值链研究中，发现每个环节创造价值的能力，随着时间及环境的变化而发生转移。

客户价值：市场的神杖(2)

企业越来越重视客户，强调客户是企业的衣食父母，企业的考核指标也一直停留在降低客户投诉率和解决已经出现的问题。关于客户，凭经验管理的模式中，强调的是收集客户信息。但是在深层次研究过客户价值法则之后，就要圈定，哪些是需要重点服务的客户，哪些是需要放弃的，怎样增加客户价值。因为客户价值是综合的，而不是每个客户价值的最大化，是有轻重的。什么是客户价值法则？就是企业给客户提供的产品价值。价值法则描述一个公司提供给客户的独特的产品，价格、 服务、关系和形象的综合，其中的各个方面不是同等

重要的，重点是在哪些方面必须做到极致，哪些方面只是支持性的。价值法则决定一个公司的目标市场，以及针对目标市场，公司如何让自己与竞争者不一样。

客户价值法则由三部分组成。第一部分是产品也就是服务特性，第二部分是企业形象也就是给客户提供的品牌，第三部分是关系，就是在后期建设中开发商给客户提供的服务和跟客户维护的这种关系。客户价值可以从三种途径获得：产品领先型，即企业把它的产品推向未知的领域，没人试过的，或者能高度引起购买欲的；客户亲密型，公司与它的客户建立密切联系，它了解客户，了解客户对产品和服务的需要；操作卓越型，公司提供其它公司无法竞争的质量、价格和购买舒适的综合。那么企业给客户提供什么样的服务体系，推出的时间是什么，在这个时期给客户推出的可选择性是什么，在每一个项目中客户价值法则的每一方面不是同等重要的，其根据就是企业对市场和对客户的判断，可以是产品功能最突出，可以突出表达规划、房型或者是景观、配套中的高舒适度，也可以是新鲜的体验和便捷的特性。

顺驰在产品研究层面，客户价值法则是最重要的一条标准。副总裁刘涵说，在这一法则之下，他们首先要分析为哪些人服务，其次要思考如何为这些人做好服务，进而以良好的服务赢得客户的信赖与尊重。以一句话总结，他们这一客户价值法则的核心就是，向市场提供“超出客户期望的价值价格比产品”。刘涵解释说，商品房市场上有高、中、低多个档次的房子，你不能单纯地评判每平方米卖3500元钱的房子是贵还是便宜，而是要进行综合、整体的考虑，也就是房屋的价值价格比。价值价格比要从多个方面进行权衡与评判，首先要在一定价格水平的基础上权衡房屋的相关硬件水平：比如地理交通环境，硬件配套设施，创新、舒适的户型设计等等都是几个重要的考察因素。

在企业的操作模式上，各个房地产企业所使用的方式都不一样，顺驰的商业模式决定了企业将地产很大一部分的增值效益让给客户。顺驰所拥有的地产项目比较多，需要回笼的资金量也比较大，所以顺驰在产品打造好之后，在最短时间便将之出售给客户，把升值空间完全让给了客户。这样虽然在单个项目中企业的收益不算太高，但资本回归速度快了，能更多的展开其他的项目，所以整体的效益并不低。而与此同时，企业的发展速度也就上了一个台阶，规模也在不断地扩大。

孙宏斌说：在财务上，我们同时关注三个财务方面的指标：销售回款、项目利润率、现金流。销售回款关乎规模，项目利润率关乎当前利润，而现金流直接和土地储备和发展有关。要把这三个指标都做好，要求我们必须做出最好的产品，要求我们必须做出价值价格比最高的产品。

客户理念

顺驰重视对客户层的研究，比如在他们判断里：一个城市的某个区域一般会集中大部分富人阶层，富人区是在移动的，但移动速度非常缓慢。富人区的移动方向基本是向同一区域内城市边缘方向延伸，不会逆向面对城市中心，更不会大量地向其他区域迁移。高收入阶层客户群在住房选择上除了重视环境、交通、健康、医疗、安全、生活便利之外，特别注重教育问题。高收入阶层客户群中，个人时间最为宝贵。增加客户价值，要充分在购买过程中节省客户时间。高收入阶层客户，挑剔性强，追求住房和住室空间与住宅环境的个性化，但他们更愿意在满足需求后多付钱。高收入阶层客户群，处理事务能力一般很差，在后期日常房屋管理和生活服务中，对开发商及物业管理具有终生依赖性。高收入客户群体，购买等待时间长，并没有急于购房的心理，更注重完善的现实效果，和产品的唯一性和与众不同，这一类项目要有比较充足的资金。与富人区成功人士购房者不同，中、低档房客户群主要是：新组织家庭客户；中年改善型客户；子女安置父母型客户。价格是购房者第一考虑因素，如果开发商有能力把价格消化在地价和其他成本构成中，住宅环境将是第一因素。

顺驰的客户战略选择上，一直用同一个品牌销售不同的产品，同一个品牌在开发和二、三级市场两个不同领域内，客户价值法则是不同的。住宅产品的区域性和不可移动性决定了顺驰实现扩大规模、提高市场占有率必须扩大、占领、坚守所有主要区域和不同区域的主流市场。通过项目细分客户，以定位于不同档次的项目来实现市场覆盖。

顺驰的客户理念是：“不断提供超出客户期望的一流产品”。超出客户期望的产品评价指标是：同一区域内的产品唯