是如何克服困难，解决更复杂的问题。“我们也可以让日子好过，砍掉几个项目就行了，我们的日子就可以很舒服，但是结果呢？是没有了优势，没有了发展。于是我们迎难而上，负重赛跑，最后就比别人有了优势，有了更快地发展。”张桂宗说。

其实企业要发展，任何一件事都不可能不承担风险，关键是如何把握机遇并平衡风险。顺驰认为，最大的风险是对基本问题不够偏执带来的风险。按照张桂宗的解释，对基本问题的偏移会使企业丧失优势，而失去竞争优势就是最大的风险；

失去竞争优势的结果就是：方向错误、判断和决策失误，失去执行力。在宏观调控的非常时期，董事会主席张桂宗说：“我们每天都在关注氛围，关注团队，我们持续偏执于核心价值观。我们每天都在关注行业、形势、市场的变化，关注项目、土地的变化，对行业对自己保持清醒地认识和深刻的理解。”

可以说，顺驰的成功，既来自于战略的成功，商业模式的成功，也是企业文化的成功，是行动纲领的成功；说到底，是“持续关注基本问题，让顺驰从成功走向成功”。就像张桂宗在天鹅湖会议上所指出的，顺驰的核心竞争力来自于对基本问题的关注和偏执。

大公司体制：跨越做大悖论(1)

而今，企业操持了很多年的经营良方成了历史，它们在苦苦挣扎适应着变局，在试图跨越企业不能做大的悖论。因为中国企业必须接受的现实是，中国的市场已经迅速成熟，在大多数行业过去那种爆炸性的增长再也不会重现。任何一个管理者都有充分的责任让公司获得长大的空间、长大的激情、长大的资源、长大的能量。而且，在经济全球化条件下，企业的分支机构越来越多，跨地域性也越来越突出，研究大企业的经营之道已经是一个泛世界的话题。今天，来分析顺驰这个活生生的案例，这种模式已经被市场证明为是成功的，那么顺驰

式体制会不会成为今后整个行业的一种广为借鉴的主流模式呢？

用无形资产创造价值

形势的确不同了，有些东西悄然起了变化。在发生剧变的市场环境中，需要基因优越、生机勃勃的新物种。当一个行业、一个时代出现战略转折点的时候，各种因素发生新的平衡配置，企业在结构上、经营方式上、竞争方式上都在出现新旧更替。而这种更替的核心，是从控制式管理到支持式管理，从他人管理到自我管理，从过程管理到目标管理。管理学家将无数的新变化归纳为一个新的概念：知识经济时代，这是相对于旧的工业经济时代而言的。

人们认识到，无论交通如何发达，公司总部对各分支机构也无法实施即时的监控。那些分布在各地的成员企业会包括分公司、子公司、控股公司、参股公司、加盟公司、联盟公司等，一个集团公司要把这些形形色色、地域不同、语言不同、文化不同的关系凝聚在一起，无论是强大的资本纽带还是完善的管理制度都难以实现。在传统管理模式无力到达的边界，企业家开始求助于软性控制和文化管理。办法就是导入文化管理模式，用共同的价值观、共同的目标和信念、共同的行为模式、共同的视觉识别系统等，使整个企业融为一体。

在过去的以有形资产为主导的经济时代里，是利用有形资产创造价值，把原材料变为产品，并用财务手段来管理一系列的收入、利润、成本和费用。企业关心的指标是：库存、不动产、工厂、设备、投资利润等。企业通过职能部门进行中心控制，战略由高层制定和命令，并通过“控制文化”来执行。企业环境的变化也很缓慢，经理们可以通过缓慢反应的管理控制系统如预算来管理。而在瞬息万变的新经济时代，创造价值的方法转向了无形资产。企业处在一个动态的、快速变化的环境，必须用高度分权的管理来贴近顾客，无形资产成为最主要的优势来源。企业战略表现为以知识为基础的战略，战略执行需要所有的业务部门、职能部门和全体员工密切合作，必须是一个连续和全员参与的过程。企业还需要一种语言交流战略及执行战略和获得反馈的过程和系统。当“战略成为每一个人的日常工作”的时候，企业就会迎来最终的成功。

在工业经济时代，企业的成功在于把这些有形资产结合和转化为产品，只要产品价值超过其获得成本，公司就创造了利润。而到了知识经济时代，就要用无形资产创造价值，包括员工的技能和知识，支持员工、联系供应商和客户的信息技术，还包括鼓励创新、解决问题、持续改进的风气。无形资产的价值取决于组织背景和战略，不能单独拿出来评估。无形资产很少单独有价值，大多数无形资产的价值是潜在的，必须和其他资产捆绑在一起。而今天在国内一些大型公司已经相当热衷的新型管理工具——战略地图，就是描述无形资产转化为有形价值的产品、服务、客户和财务结果的过程，战略地图提供了一个管理框架。

颠覆性的管理学概念

二战之后，管理学理论发生了天翻地覆的变化，经济领域的心理学理论研究异军突起。在一个著名的x理论和y理论中，前者认为工人是懒惰的，只有被督促才工作，而后者认为工人是有创造力和责任感的。诸如此类的管理学概念，如果应用于经营实践，势必创造性地缔造一个企业组织的基本性格。早在2001年，顺驰就注重对先进概念的借鉴，基于这些最具颠覆性的概念，造就了今天作风“另类”的顺驰。我们从当时的培训资料里发现了下面一些基础理论，应该就是搭建顺驰企业文化的基石，是它们直接衍生了最具顺驰特色的价值观。

在优秀企业那里，“商场是战场”的观念被打破了，市场被理解为一个共生互补的生态系统。企业作为一个多样化的组织，它拥有多种多样的意见、思想、产品和销售渠道。而在传统的认识里，企业是一个人人服饰相同、背景相同、按照企业统一的规定标准行事的组织，它的主要目标是保持老的盈利点，被动性地保护有利润的业务，哪怕是以放弃新的发展机遇为代价。企业之间充斥着强烈的冲突关系，经营的本质是谁输谁赢的问题，是一场在乎得失的游戏，是视竞争对手甚至顾客为敌人的胜负较量。在顺驰，则提倡建立新型的企业组织，“鼓励创新，主动变革”，寻找新盈利点，不断开发新产品，即便这种新产品会影响或减少目前企业在销产品的利润。所谓“经营”被看作一场场双赢的游戏，不仅与顾客、销售商，就与竞争对手之间的关系都是如此。

关于组织机构本身的认识，在传统认识里企业就是机器，基于那种看重系统、轻视个体的观念，人只不过是这台机器上的小小齿轮。因为“完美的公司，就是总裁控制着的、只有机器而无人存在的工厂”。雇员们也认为，企业的目标与己无关，工作要么不干，要么敷衍了事。然而在新生代企业那里，个体重于系统，个人比系统更重要，是每个人的独创精神和创业精神创造了公司利润。这样的企业重视开发人的能力，加强对雇员的教育和培训。全体员工认为，自己的小目标与企业的大目标息息相关。为实现这些目标，他们勤勤恳恳、兢兢业业，尽职尽责。

大公司体制：跨越做大悖论(2)

什么是管理？在传统意识里，管理就是控制，但结果却是有令难行，因为控制员工的企图会导致员工的抵触，只好再想其他办法控制员工，造成决策困难。那些惟命是从的员工表面上服从经理意见，甚至不惜隐瞒自己更好的建议。同时上级的集中控制，限制了下层经理实施权力，降低了公司发展速度。于是，在新一代的管理学说中，“管理=服务”，主要决策权由上级交给下级，公司增强了反应能力。各级员工乐于提出建议，不同的意见，不同的思想会导致产生多种多样的解决问题的办法。这种权力分散的架构比传统的权力集中更具优势

，它增强了整个管理机构的灵活性，能令行禁止。

新型管理理论的另一个显著特征是，尊重个人价值。在传统企业那里，理想的员工是温顺的部下，遵纪守法的随从。在组织方式上，会设置一些专门机构监督控制员工的行为，以保障规章制度的顺利实施。他们用可观的收入、稳定的工作和公司的福利来激励员工的动力。在新生代的企业组织里，雇员就是老板的同事，理想的员工富有敬业精神，头脑灵活，为公司的繁荣竭尽全力。他们建立独立的协作组织，担负公司使命。员工希望通过自己的努力改变世界，使自己与众不同，赚钱成为次要的事情。不难发现，顺驰在核心价值观里提倡的“使命般的激情，信任并尊重每一个人，共同发展，分享成功”等精神，都与前面这些理念一脉相承。

新的管理理论还认为，传统型企业的驱动力来源于畏惧，畏惧心理导致人们对一切持怀疑态度。自己的同事、雇员也许是敌人，最好也不过是暂时的盟友。传统型企业会流于墨守陈规，因为畏惧不得不使人安于现状，对于一切持保守态度。员工的欺骗行为盛行，为了避免受到责备，员工们会想方设法推卸责任，捏造事实。而优秀企业的驱动力来自于企业的理想，共同的理想使彼此信任，为企业的共同理想而努力工作。这样的企业洋溢着进取精神，为了实现企业的理想，面对一切艰难险阻都无所畏惧。企业的决策行为不是来自于某一个或者某几个领导，而是所有员工们为了实现企业理想，献计献策。

如何看待变革，在传统企业和新一代企业那里也有截然不同的理解。前者常常认为，变革就是痛苦；在产品开发方面，新产品开发缓慢，审批手续复杂，产品如能够投放市场也需要很长时间；对于企业发展过程中必然面临的重新调整，它们表面变动并未解决实质问题，导致权势之争激烈；而且，惧怕变革使企业不愿裁员，运转不灵后企业才不得不裁员，裁员要持续几个月甚至几年。但是对于后者来说，变革就意味着发展；在新产品开发方面，其产品不断更新换代，根据市场行情设计、制造产品，把产品及时投放市场，满足用户需求；各组织没有明确界限，重组现象经常出现。为了完成任务，经常建立产品设计和服务小组；一旦面临调整，管理部门已经为市场的不测做好准备，企业面临危机便及时采取行动，使企业能长治久安。

集团公司汇聚合力

对于复杂的大型企业，很多学者正在热衷研究它们存在和成长的原因。二十世纪，这些大型公司通过各业务单位之间的联系来创造杠杆合力，利用产品开发、制造、市场和客户关系等各方面的规模优势，与小公司竞争。这些大型化的集团公司由一系列的公司、业务部门组成，这些部门分布在不同的行业，有不同的客户，使用不同的战略。因此，集团公司的领导人必须确定集团如何给这些业务部门增加价值，这样才能使整体大于部分之和有些企业集团，在分散的业务部门之间创造很少量的合力。假如集团总部不能在各部门、各子公司之间创造合力，投资者就会要求分拆，因为分拆后单独运作，就不会有成本和公司总部的官僚费用。

于是，多元化的公司开始通过 “养育”分公司而获得竞争优势，这种“养育优势”使得集团公司创造更多的价值。养育优势的精髓，来自于母公司的能力与单一业务部门的特长相匹配。养育优势可以有不同的来源，既可以来源于在各个业务部门之间管理和利用共同的能力、运作、客户、技术、核心能力，或外部关系，也可以来源于母公司在某些类型的业务中的执行有效管理体系的能力，还可以来源于母公司在各个业务部门之间配置资本和人力的能力。西方学者推崇集团公司这种聚合资源的管理：“在伟大公司的战略里，所有的资源是整合在一起的，这些资源包括特殊资产，技能和能力。”

顺驰对集团的角色也有着明确的“聚合资源”的定义：集团公司存在的理由是为了在它的各个业务部门和职能部门之间创造合力。具体来说，顺驰对于本公司集团总部的职能定位是这样的：

1、确定发展的大致方向：企业文化建设，企业发展战略，给员工以信心和希望。

2、但当“服务员、协调人和变革推动者”的角色。

3、集团赋予每个公司绝对的权力和全部的责任。

4、干该干的事：投资决策，土地储备，资金和资本市场运作，企业品牌形象的维护和发展，其它区域和其它领域探索。

5、管该管的事：风险控制，资源配置，目标考核。

顺驰认为，在理想情况下，集团公司应该有一个自上而下的战略架构，来明确集团公司的角色，以及每个职能部门如何为公司贡献价值。首先，集团的主题需要锁定：价值、信念和想法，必须由所有部门共享，因为这些企业的理念和性格使得该公司区别于其它公司。其次，集团的角色在于：在集团层面推出的行动，必须在业务部门的层面创造合力。本来，建立职能部门是为了实现规模经济和专业化，但最后常常变得官僚主义、反应不敏感、没有灵活性，没有给业务部门提供原来期望的好处，因此职能部门的平衡记分卡必须整合它们的战略