了营销互补的概念，将整个营销关系网络发展到顶点。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。

通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。正是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系不畅。沃尔玛在改变这种长期固守的买卖关系中独树一帜。

沃尔玛与p＆g的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为经营世界最大的包装货品制造商之一——p＆g产品的主要零售商。此前，p＆g对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测其最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，p＆g也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。沃尔玛主动会晤了p＆g的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点始终应当是：不断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意，于是双方开始分享一切。此后，双方一同制订出长期遵守的合约，p＆g向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向p＆g传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。

沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让p＆g更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。

不论供货商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的基础。

应该指出，工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。零售商帮助供货商了解市场，了解消费者需求，提出适销对路产品和价格的建议；供货商根据市场需求调整自己的生产，降低生产成本，保证质量，使产品适销对路，生产不断发展。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来巨大的利益，应该受到零售商和供货商的高度重视。

沃尔玛还把这种力争处处完美的精神用到了生产、成本控制、物流配送、员工服务等各个方面，为沃尔玛的高速发展做好了内因准备。可以说，这种力争完美的精神是山姆·沃尔顿及其员工的创业精神的缩影，也是沃尔玛企业精神、企业文化的灵魂。

山姆·沃尔顿指出，作为一个企业家，首先要有饱满的精力和决心。而且你要比别人更不怕犯错误，犯错之后总是敢于面对，力求改正。你必须善于思考、观察、探求致富的方法。这是实践经验的总结。刚开始经营的沃尔顿毫无经验，因此一切几乎完全按加盟手册的指示去做，但不久之后沃尔顿就开始按照自己的想法实验了。他常常是白天在店里照顾生意，打烊后就开上自制的拖车到密西西比河以东的田纳西州寻找便宜货。他总是能买来各种各样又便宜又畅销的商品。从这时起，沃尔顿就已掌握了绕过批发商，直接从生产企业进货，降低交易成本，从而降低商品售价的窍门，并把此原理用到了未来沃尔玛折扣商店的经营上。

山姆·沃尔顿经营新港第一家店时的另一大胆设想是在店前人行道旁摆了一台爆米花机，吸引来很多顾客，于是他决定再增设一台冰淇淋机，结果更为成功。开架自选的方式源自30年代开始的食品超市，但直到50年代杂货业仍是一种全新的做法。山姆·沃尔顿在新店里如法炮制成了全国第三家采取开架自选服务方式的杂货店，也是附近八个州中惟一的一家。

新店开张后，沃尔顿每天都在寻找创意和新产品，以创造营业佳绩。山姆·沃尔顿在阁楼上制作自己的呼拉圈，再分给两家的店出售。不久，阿肯色州西北部几乎每个小孩就都人手一个呼拉圈。沃尔顿不断地探求、观察、思考，一旦发现有价值的东西，就立刻采取行动实施。

当他在费特威尔开第二家店时，就请人专门设计制作了金属货架，成为全国第一家完全采用金属货架的杂货店。还有一次，是在1954年，沃尔顿多方筹措资金在一个新区里了一个占地一万平方米的购物中心。在当时购物中心还是一个全新的概念，他毫不犹豫地定下了这家购物中心。果然，这家店的营业额非常好，第一年就达到了25万美元，利润则有3万美元；第二年销售额又增至35万美元，成为当时沃尔顿店中业绩最好的。

看到购物中心杂货店的成功，沃尔顿联想到购物中心很可能会成为未来零售业的主流。沃尔顿在50年代中就到处向人推销购物中心的概念，并积极寻找理想地点，拟开创发展购物中心事业。在大约共损失了2年的时间和2.5万美元后放弃了，重新回到老本行，由别人完成了这个购物中心的建设。不过，从这次经验中，沃尔顿学到了不少有关不动产的知识，对他日后发展沃尔玛商店的选址很有帮助。

山姆·沃尔顿需要飞机来提高他在各分店间穿梭旅行的效率。山姆·沃尔顿和他的高级经理们驾着这些飞机穿梭于他们众多的分店之间，提高了工作效率，大概也是最早让古老的零售业与现代的交通工具紧密连在一起的了。山姆·沃尔顿感到了杂货业这个行业本身的局限性一一每一家店的规模都太小了，根本成不了什么气候，而他如果想成为更成功的零售商，就必须尝试建大型商店。于是他就开了一家比杂货店大到4～6倍的店，取名“沃尔顿家庭中心”，它的营业面积达到1800平方米。该中心一年的营业额就达到了200万美元。这个成绩坚定了山姆·沃尔顿增开大店的决心。

在第一家沃尔玛开业后的最初两年，他只能安分经营，从未像从前那样大肆扩张，但两年后，经营步入正轨。沃尔顿又开始了以往的扩张战略，而且速度和规模均超过了以往，因为新的起点要比过去高得多。通过一点一滴的积累、奋斗，才有了后来的规模，成了气候。如果不从小地方做起，也许就不会有沃尔玛今天的成功。这些事例印证了他的两个观念:一是规模大，有效率；二是货卖的比别人便宜，就能卖得多。

为迎合顾客需求，把握市场脉搏，沃尔玛在收银台设置顾客购买资料录入器，对顾客购买商品的数量、品种、购买频率、购买时间等都进行录入，而且在卖场里设置了顾客意见和建议反馈纪录，并派专人进行搜集整理和分析，了解顾客的需求变化。譬如，他们发现该商圈的顾客群体家庭子女已经从5年前的满巢时的全家聚居，变成了儿女们纷纷自立，并在本区域或者周边有沃尔玛连锁的区域租买房独自生活时，沃尔玛就可能会在店内增加家庭用品如厨具等的货量和品种，以满足这些离家自立的新家庭的需求，并且会根据这个消费群体的特征开展一些促销的活动，以吸引他们的光顾，培养他们的忠诚。

山姆·沃尔顿在许多基本价值观念方面，如教会、家庭、社区事务及政治上，都属于相当保守的人，但在市场上、在事业上，他却相当激进，总想在业内领先、创新和超越，为此不惜冒险、失败和推倒重来。这些正是使他成功的企业家精神的精髓。

揭秘“零售帝国”的经营策略沃尔玛成功的十项原则

专题：沃尔玛成功的十项原则

沃尔玛是如何从阿肯色州本顿维尔小镇的一家小店发展成为全球知名的零售业巨头的呢?在新经济时代，以传统的零售经营为主的沃尔玛究竟依靠什么力量取得了如此辉煌的业绩?这里我们不得不来谈谈沃尔玛成功的十项原则。

对于沃尔玛的理念，公认的最具有执行力的通用电气公司前ceo杰克·韦尔奇这样评价：“我学到了沃尔玛的理念，并将其移植到通用电气公司的文化中。我们一直思考着怎么应用沃尔玛的做法。”山姆·沃尔顿曾经总结了一些他成功的规则，即他在经营沃尔玛的整个历程中所依赖的大多数价值观念、规则和技巧，尽管他认为成功并没有永远正确的秘诀，有许多因素使企业得以顺利运转。而从山姆·沃尔顿创业起近50年来，他始终灵活把握所有这些关键，这才是他真正的秘诀。

下面就是山姆·沃尔顿经营企业的一些规则：

(1)敬业。一定要相信其中的力量。山姆·沃尔顿本人正是通过工作中的绝对热情克服了自己身上的大量弱点。不管是否生来就有这种热情，但一定需要它。山姆·沃尔顿说，如果你热爱工作，每天就会尽自己所能力求完美，过一段时间后，周围的人会从你这里感染到这种热情。这种热情在工作中的具体表现就是：沃尔玛对每种商品每时每刻的销售情况能够进行统计分析，筛选出畅销品和滞销品，及时进行必要的调整。更令人惊叹的是，沃尔玛能够对世界各分店做出这样的允诺：“所需产品将于明天早上10点在码头交货”。时间就是金钱在这里得到了最好的验证。沃尔玛对于每个环节的管理都是科学严格的。

“我对商业怀着极大的热情。这就是我在商业经营中干任何事情都享受到乐趣的原因。”山姆·沃尔顿说。沃尔玛的一位经理查利·凯特回忆道：“山姆·沃尔顿要求我们每周交一份我们店的销售额报告，附带还必须呈上‘最畅销产品’的项目。这意味着，我们必须这样做。他所作的就是教我们如何去找出那些一直畅销的商品。你必须设法去寻找那些畅销商品，因为你每周的报告中必须提到，如果你在报告中说没有什么东西畅销，沃尔顿先生就会不高兴。他会认为你没有好好研究如何搞好销售，在这种情况下，他会来帮你研究。自从1954年，我第一次遇见他以来，他一直是这样做的。”

（2）视同事为合伙人，与他们分享你的利润。当沃尔玛拥有100多万员工的时候，沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作人”或“合伙人”。山姆·沃尔顿提出：“关心自己的同事，他们就会关心你。”他说，你将他们视为合伙人的时候，作为回报，他们也把你当作一位合伙人。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色，而不是高高在上的奴隶主。

山姆·沃尔顿的“同事是合伙人”这一概念由三个计划组成:利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励的计划。这三个计划构成了山姆·沃尔顿对合伙人的金钱激励。

(3)激励你的合伙人。山姆·沃尔顿说，仅仅金钱和所有权是不够的，每天要经常想一些新的、较有趣的方法来激励你的合伙人。设定高目标，鼓励竞争，并且进行评分。让经理们互相调换工作，以保持挑战性。让每一个人都去猜测你的下一步计策有哪些新鲜的创意。

一个人老在一个位置上干一样的工作，时间长了，惯性就会产生惰性，乏味会令效率降低。每个人都渴望新鲜的刺激，所以适当的调动，给他们接受新的挑战的机会也是对他们的一种激励。

（4）坦诚地交流与沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道的越多，理解就越深，对事情也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。如果你不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程，他们会知道你没有真正把他们看作合伙人。情报信息就是力量，你把这份力量给予你的同事，所得到的益处将远远超出因消息泄漏给对手带来的坏处。

沃尔玛从上到下以许多方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。除商业信息沟通外，还有文化沟通、人力资源沟通和团体精神沟通。

(5)感激你的同事为公司所做的每一件事。虽然支票或股票可以收买某种忠诚，但几乎所有的人都喜欢别人真情实意的感谢，感谢他们所做的工作。员工们喜欢听到这种感谢，特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。

因此，山姆·沃尔顿就在公司中寻找一切可以被赞扬的事，特别是作为员工常有的那种不为人知的、默默的奉献。他不仅自己这样做，还要求沃尔玛的每一位经理都这样做。他说，当公司的员工有杰出表现时，公司应该知道，让员工们了解自己对于公司来说十分重要。如果你做到了这最简单的一条，员工在被感激的刺激下，人类的天性将被唤起，一种主人翁责任感也会随之油然而生，在极大的程度上能够将整体的利益置于个人需要之上。任何东西也不能替代适时而真诚的感激之辞。

(6)成功要大庆，失败则不必耿耿于怀。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，经常地