领导以及辽宁省省长薄熙来和德国驻华大使。按照合同，宝马集团和华晨汽车将共同组建一个生产和销售宝马品牌汽车的合资公司，并从下半年开始生产汽车。宝马集团与其中方合作伙伴分别持有合资公司50%的股权。到2005年，项目的投资将达到4.5亿欧元(约合40亿元人民币)。项目中期，合资公司将创造大约3000个就业岗位。当地供应商体系正在逐步发展，第一批产品的国产化率将达到40%左右。随着产量的提高，代理商网络也在不断发展。

在沈阳，合资公司将对华晨于1999年新建工厂的主要部分进行整合，按照宝马集团国际标准把现有设施扩建为完备的宝马汽车生产设施。

双方宣布，合资公司的生产厂将设在辽宁沈阳。业务范围涵盖宝马集团汽车产品的生产、销售和售后服务。项目计划于2003年下半年开始投产，项目实施中期，宝马3系、5系的年产销量将达到3万辆。宝马表示，他们将为中国客户提供全球同一品质的高档产品。

2003年10月，华晨宝马生产出第一批宝马3系车；11月底，又与全球同步推出了全新的第5代宝马5系轿车。为了配合市场营销，宝马宣布，将2004宝马亚洲公开赛首次移师上海。

随着旗下各个品牌销量的增长，2003年宝马刷新了自己的销售记录：宝马、mini和劳斯莱斯品牌的销售总量达到1104916辆，比2002财年1057344辆的汽车销售纪录增加了4.5%。庞克于1月5日在底特律举行的北美国际车展上说：“2003年我们圆满达到了预期，再次证明了宝马集团有达到目标的能力。”在中国大陆市场，宝马也取得了历来最好的销售业绩：2003年，共有18445辆宝马品牌汽车交付到客户手中，其中包含中国国内生产的、分别于10月中旬和11月底上市的“325i(2512辆)”和“530i(540辆)”，与去年同期相比增长了176%之多(2002年全年共售出宝马汽车6677辆)，其中售出7系列轿车7109辆。由于受到欧元升值的影响，公司全年415亿欧元的收入反而比2002年有所降低。

《差距在哪里》 五2004-2005：再现辉煌

进入2004年后，面对世界汽车市场总体上的严峻形势，宝马加大了自身的研发与销售力度。宝马集团在该年计划发布的新款车型数量超过历史纪录。新产品包括bmw 6系列、bmw x3、bmw 5系列旅行车、bmw 1系列和mini敞篷车等，其市场触角将伸向所有重要的细分市场。过去几年中投入的前期费用将在今年创造丰硕的成果。如庞克所言：“2004财年将是新款车型频频亮相的一年。以后，宝马集团将以其卓尔不凡的产品在所有相关细分市场崭露头角。"

2004年，宝马集团汽车销量首次突破120万辆，全年共销售汽车1208732辆，比上年增加9.4％。其中宝马品牌销售1023583辆，首次超过100万辆，比上年增长了10.3％；mini品牌销售量达到184357辆，同比增长4.5％；劳斯莱斯品牌销售量为创记录的792辆，而2003年只有300辆，新推出的“幻影”成为受欢迎的产品。

在亚洲市场取得的胜利造就了宝马的业绩：集团在亚洲全年销售汽车9.55万辆，增长2.6％，日本市场占了50％以上，在韩国、马来西亚、印尼、菲律宾、新加坡、泰国等市场都有不同程度增长，其中宝马在泰国市场的销量增加了24.5％。 庞克表示：“我们从来没有在亚洲市场上售出过这么多汽车”， “在亚洲，我们认为销量取得10%至15%的增长是可行的。”此前他也曾经向媒体表示，宝马的目标是在2008年，在亚洲每年售出15万辆宝马汽车。

但是在中国市场，宝马的情况反而比上年有所恶化：统计表明，宝马集团去年在中国的销量下滑10.2%，至24321辆，而2003年则为27084辆。特别是中国大陆市场的降幅高达15.3%，销量仅为15829辆，其中国产宝马仅销售了8661辆。但这丝毫没有影响庞克对中国市场的期望：“我们认为这个趋势只是短期的，并不会影响我们对未来的信心。宝马集团仍然视中国为一个会长期保持高于平均增长的市场，并于今后几年在豪华车市场出现显著增长。在中国的机会将巩固宝马在国际上的市场地位，今后亚洲战略的重点将继续放在中国。”

2005年1月，宝马宣布在中国地区全面实施降价，国产宝马3系和5系全线降价13%～14%，其中最高降幅达10万元。庞克表示：“中国市场有它的特殊性。”在这里，宝马不得不重视在全球市场上并非主要竞争对手的奥迪。面对奥迪的价格打压，庞克对价格一向坚挺的宝马实施降价，并重新调整了中国市场的竞争策略，以期在2005年，让宝马的销量获得显著增加。

半年后，宝马宣布，2005年前6个月 ，宝马集团汽车销量与2004年同期相比增长9.2%，达到645531辆(2004年上半年为590980辆)。这样，2005年上半年成为宝马集团历史上最成功的半年。其中，宝马集团在大中华区的销量为13852辆，同比增长3.2%。在中国大陆市场，bmw汽车的销量与2004年前半年相比增长4％，达到9427辆；在北美市场，宝马集团2005年的销量增长1.3%，达到155571辆；西欧市场增长最快，汽车交付量达390233辆，同比增长12%。

庞克对部下、对自己都要求有最佳表现。他穿梭于工厂、销售处、公司餐厅、实验室之间。在测试场地试驾下线新车，对于他，就像发现生产线问题和分析行业趋势那样轻松自如。他的管理风格可以称作是苏格拉底式的——他喜欢提出问题，引导手下部门经理进行讨论。在这样的企业文化氛围里，员工们可以不必害怕向上级提出质疑。有人说，庞克投入大量时间与同事展开讨论，然后他又让大家自主管理，这样一来，他从每个人身上得到了120%的能量。

在庞克从自己的前任米尔贝格博士手中接过接力棒，担任集团ceo时，很多人心中都闪现过这样一个疑问：庞克能够续写宝马的辉煌吗？米尔贝格是一名光环耀人的前辈：在他的带领下，宝马成功地走出了收购陆虎失败的阴影，短短两年内汽车新品层出不穷，mini、新型宝马7系轿车大受好评，更重要的是，在2001年低迷的车市中，宝马一枝独秀。但经过3年的时间之后，庞克用自己的业绩向世人证明：宝马的庞克时代，也必将和它的上一个时代同样优秀，同样辉煌。

《差距在哪里》 五扭亏为盈的高手：泰斯库

我更喜欢别人叫我“农夫”。我喜欢帮助那些濒临绝境的企业重新洗牌，恢复生机。

在欧洲商界，“大刀迈克”是一个无人不知的名字。正是他，屡屡从危难中拯救一个又一个公司。每一次，他都在局势开始好转的时候离开，然后来到另一个处于危机中的地方。似乎只要有他的存在，便没有无法挽回的局面，他总能在一大堆麻烦中寻找到能够翻身的商机。因此，他被人们称为“欧洲商业世界最著名的扭亏为盈高手”。

“大刀迈克”

迈克尔·泰斯库于1943年出生于瑞典的赫尔辛堡，毕业于瑞典隆德技术学院，获理学硕士学位。

毕业后的泰斯库靠销售饰针挣得了自己的第一枚克朗，此后，他的人生便始终和销售行业紧密连在一起。1975年，泰斯库进入瑞典的大型跨国工业集团——主营建筑及采矿设备的阿特拉斯·科普柯公司任职，并在这里一干就是22年。在离任时，他已经是该公司的ceo。在20世纪90年代初的萧条时期，阿特拉斯·科普柯公司失去了1/4的销量，但泰斯库仍保持着公司的赢利。“他使公司赢利的数额超过了任何人的期望值”。因为这一成就，泰斯库被英国的《金融时报》授予银质奖章。

1997年，泰斯库离开了阿特拉斯，进入经营状态不佳的伊莱克斯集团任ceo兼总裁。针对这家全球最大的家具厂商机构繁冗、业务庞杂的情况，泰斯库在上任的第一天便宣称要砍掉23家工厂和50个库房，并裁去1.2万名员工。在接下来的几年时间里，为了让伊莱克斯公司专注于核心产业，他又出售了总额达210亿美元的非核心资产。“那时，重组是我每日生活中的一部分，如果你每天不做这项工作，那么烂摊子就会越堆越高。”大刀阔斧、雷厉风行的作为让泰斯库闻名遐迩，“大刀迈克”的名声传遍了世界，他也成为欧洲推行企业改革的最强有力的支持者。因对瑞典工商业的杰出贡献，2000年6月他被瑞典国王授予国王荣誉奖章。经过五年的努力，在泰斯库离开的时候，伊莱克斯已经顺利地重新回到了盈利的轨道。2002年起，泰斯库不再担任伊莱克斯ceo，转而担任爱立信集团公司董事长。

《差距在哪里》 五临危上任

泰斯库一生同瑞典资本巨头华伦伯格家族有着密切的关系。他的妻子便是华伦伯格家族的成员。无论是泰斯库为之效力了22年的阿特拉斯·科普柯公司，还是后来让他赢得了“大刀迈克”美名的伊莱克斯公司，都是由华伦伯格家族掌管的。华伦伯格家族还是爱立信公司两个最大的股东之一。

作为瑞典民族工业的象征，爱立信在瑞典国民心中的地位非同小可：斯德哥尔摩国家电信博物馆中的陈列像是一部爱立信的发展史。瑞典的每一位公民都会为自己国家有这样一个百年电信巨人感到骄傲。在这个国家的任意一家饭店，只要是爱立信的客人，就可以享受到特别的折扣。而2001年，由于在3g网络方面的巨额投资以及全球电信业泡沫的崩溃，这家自1876年以来连续125年保持盈利纪录的公司首次遭遇了20.29亿美元的巨额亏损。在历史上，爱立信的收入曾经占到瑞典gdp的30%，瑞典300多万个家庭中，一半以上拥有爱立信公司的股票。爱立信之于瑞典，犹如ibm之于美国；爱立信之于电信业，犹如徕卡相机之于摄影界。如果爱立信一直陷于亏损的泥沼中难以自拔，无论是外界的批评还是内部的压力，都将是瑞典的这个百年巨人所难以承受的。面对危局，爱立信的所有者华伦伯格家族自然又把目光投向了自己的“救火队长”——泰斯库身上。

2002年3月，大刀迈克出任爱立信全球董事长一职，开始了他“从来没有经历过的一场最为艰苦的重组战斗”。来到公司后，泰斯库做的第一件事情就是让爱立信的全体管理阶层相信，状况远比他们预想的要严峻得多：“我加入时，公司上下仍然相信2002年能够实现盈利，因此最难的任务就是说服我们自己这个目标不会实现了。你永远需要明白眼前的问题，并与众人达成共识，才能继续着手其他工作。”事实的发展验证了泰斯库的预测：整个2002年，虽然公司上下做出了不懈的努力，但最终也只是缩小了亏损的额度，并没有实现盈利。

泰斯库决定首先解决爱立信所面临的资金危机：2002年6月6日，爱立信的董事会召开了全体股东大会。此次大会决定授权爱立信董事会，面向所有爱立信股东实施配股计划。整个配股计划的总金额约为300亿瑞典克朗，预计在2002年第三个季度结束之前全部完成。为此，刚刚出任董事长一职不久的泰斯库和他的团队准备了220页的配股说明书，并向投资者举行了超过120场的演讲。在接近2002年9月底的时候，已经有超过99.5%的新发售b股被有认股权的股东认购，筹集资金约299亿瑞典克朗。另外，结果显示有35%的新发售b股是被持有普通股的股东购买的，因此这意味着总金额300亿瑞典克朗的配股计划已经超额完成。

这次由泰斯库领导的配股计划的顺利完成，被业界称为奇迹，但泰斯库对此却轻描淡写地说：“配股没有奇迹，是大家努力工作、夜以继日艰苦劳动的结果。此次配股计划的顺利完成显示了爱立信广大股东们对我们的大力支持，以及他们对于电信市场的坚定信心。我们从来都深信不疑，沟通是人类最基本的需求，因此电信市场将是一个长期发展的市场。依靠这次配股计划募集的资金将使爱立信因拥有一个坚实的财务状况而更加信心百倍。"

《差距在哪里》 五大胆改革

泰斯库决定从缩减成本入手，通过将大多数产品的制造外包给弗莱克斯特罗克（flextronic）和旭电（solectron）公司，甚至把重要的手机业务也交给与索尼共同建立的索尼爱立信公司，完成了爱立信由制造商向服务提供商的成功转型。数据显示，公司第三季度的开支总额不仅比去年同期减少了27%，而且比当年第二季度也下降了9%。同时，他开始在公司内部实行大规模的裁员计划：公司雇员人数从2001年间的10.7万人减至约5.3万人，这一系列举动无疑为高效运营提供了必备条件。

与此同时，爱立信进一步把目光转向了中国