次了，离现在是第三年了。 瓦加佳家族控制的金融公司还发行一年期的债券，债券到期后，金融-公司没有 钱兑现，再由亚洲纸浆造纸公司发行等额的债券来取代金融公司的债-权，由于业 务往来的关系，他们把债券卖给全球183家包括中国工商银行在内-的银行，并且亚 洲纸浆造纸公司为他在亚洲各地的公司的贷款提供担保。亚洲纸浆造-纸公司在亚 洲各地的公司向银行借到款后，就通过前面说的方法把现金转到瓦加-佳家族手中 。

大家可能已经猜出了瓦加佳家族要怎么做了，在2002年的一天-，亚洲纸浆造纸 公司在亚洲各地的公司一起全部倒闭，包括中国工商银行在内的中国-7家银行，全 球183家银行的贷款、债权全部不还了。这些公司对债权银行说，-只要再给我们一 些支持，等我们债务重组后，我们一定还款，还想继续骗。 印尼是一个什么样的国家呢？美国《时代周刊》封面曾刊登过这样一-张照片： 一个印尼人面带微笑，手中提着一个血淋淋的人头，这是一个国家的-象征。瓦加 佳家族就是通过这种方式席卷各国的财富。你们知道为什么印尼、菲-律宾等国家 的女人要到别的国家当保姆？一个没有法制的国家，民营经济越发达-，官商勾结 越严重，民营企业和政府合谋席卷人民的财富。什么是股份制？其债-权就是有限 责任，公司倒闭以后债权人不能向上追索，向股东追索，只能向下追-索，这样就 保护了上帝的罪人。瓦加佳家族把世界各国的钱中饱私囊，但按照国-际通行的法 律，这些钱是不可追索的。2002以后，瓦加佳家族把亚洲纸浆造-纸公司更名为金 光纸业，企图再来一把，对于这样的公司，你拿美国风险管理等财务-报表分析软 件去分析根本无效，这些软件在美国是有效的，因为美国公司的财务-数据是真实 的，经过软件计算出的数据是可以类比的。但如果你把它用在亚洲的-某些企业， 如金光纸业，计算出的结果很漂亮，但它是虚假的，是骗你的。

在亚洲搞银行风险管理，有一点非常重要，你一定要知道这家公司在-想什么。 从2001年以来，我通过研究案例积累了一些经验，能够知道这些-公司在想什么， 今天我想把这些经验贡献给大家，提高各位的风险管理能力。为什么-大家说我讲 得这么准，讲谁谁倒闭，他们都骂我是乌鸦嘴。我说，德隆倒闭跟我-无关，我也 骂过美国政府，美国政府为什么没倒闭？我骂哪家公司，银行就不给-他贷款，就 能防范银行风险，这个方法挺聪明的。 你们从财务报表上看到的短期资产，在金光纸业这样的企业中是根本-不存在的 。如果你把短期资产、巨大的现金流作为银行风险管理的核心指标，-你就太愚蠢 了。 我在2001年批评德隆系后，深圳交易所请我去讲演，我就把德隆-系的事情讲出 来，我说必须严加管教。当时深圳交易所有六个老总跳起来和我吵架-，说我们要 支持民营企业的发展，这是既定国策等等。德隆事件出来以后，20-04年4月，我到 深圳，当时跳起来和我吵架的一位老总，到机场非常恭敬地接我，在-到贵宾室的 路上，他拉着我的小手说，郎教授，惭愧，惭愧，当初很不好意思，-跳起来和你 吵架，如果当时听你一句话，今天我们就不会损失38个亿了。国债-回购无法补仓 ，深圳交易所结算中心赔了38个亿。

下面进入今天的正题，分析案例，首先分析长虹。 我们现在来研究长虹这个案例。我想通过长虹这个案例告诉各位，现-在我们的 某些企业家，是如何通过复杂的资本运作来达到坑害国家、坑害中小-股民、坑害 银行的目的。大家通过学习，至少可以少吃点亏，或者明白是怎么吃-亏的。 下面是长虹集团的组织架构图。 长虹是“一五”期间的156项重点工程之一，净资产从3950万-元迅猛扩张到1 33亿元，是“中国彩电大王”，他的股价曾达到66元，是上海a-股市场的“龙头” ，长虹老总是倪润峰，这说明国企一样可以做得很好。 但是长虹在2004年度却预计亏损37个亿。

这时很多学者出来讲话了，因为冰棍理论嘛，是传统经济体制不好，-机制不健 全等。 我找了其他三家生产电视机的企业，康佳、夏华、海信，看看他们的-利润情况 。 在1997年倪润峰一心为公的时候，长虹的经营净利润很好。今年-5月20日，我请 深圳赛格老总孙玉林到上海参加我的财经节目，孙玉林到赛格后，赛-格起死回升 ，欠的几百亿都还清了。他当时讲了一句话给我印象很深刻，他说，-国企老总只 要有良心，没有做不好的。 下面是资产利润率和每股收益率的比较。 长虹失去领导地位，全面下滑，为什么？是因为国内家电行业效益整-体下滑 吗？ 不是。 是长虹的产品质量不好吗？ 长虹产品质量多次获国家质量监督检验总局表彰；长虹多次获得“中-国名牌” 产品称号；长虹环保电池—“全国环保电池产品质量公证十佳品牌”-称号；长虹 掌握多项核心技术，生产规模大，单位成本低；2004年，长虹空-调勇夺中国空调 市场产品质量用户满意第一品牌；2004年，长虹成为“消费者首-选知名放心品牌 ”。 不是。 是长虹的售后服务不好吗？ 1999年，长虹率先将彩电保修期延至5年，并推出空调“四免服-务”；2001年， 长虹为全国十大家电售后服务消费者满意品牌前三甲之列；长虹保持-“全国先进 服务单位”称号逾10年。 不是。 是长虹的产品价格高吗？ 长虹多次领导行业价格调整，致力为消费者提供了最优惠合理的价格-；消费者 普遍反映长虹产品性能价格比高于其他产品；2003年，消费者调-查表明“买长虹 彩电值1。 不是。 是长虹的品牌不行吗？ 2004年中国市场中外家电品牌影响力50强排行榜，长虹排名第-二；2004年，长 虹品牌价值以高达330.73亿元；长虹连续多年保持国家“驰名-商标”。 也不是。 那究竟是什么呢？我研究发现是长虹管理层的决策失误和高层管理者-的私心作 祟。 我可以坦率地告诉各位，中国商业银行坏账的一个重要原因，是贷款-企业高层 管理者的私心作祟。你搞银行风险管理，就一定要知道贷款企业高层-管理者在想 什么。企业高层管理者的私心做祟为什么在美国、欧洲可以得到控制-呢？因为美 国有着你根本不可以想象的严刑峻法，而我们没有，就是有也是有法-不依，执法 不严。 长虹决策失误一——多元化战略之败 全国彩电行业的平均roa（总资产回报率）是2.46%，空调行-业的平均roa是3.3 0%，而长虹多元化经营整合后的roa是0.68%，根本没有协-同效应。长虹多年的多 元化经营对业务收入没有什么贡献。 长虹还是以电视、空调为主，多元化经营没有取得成功。

根据我的研究，国企多元化经营的成功率只有5％，截至到2004-年底，国企多元 化经营浪费的钱远远超过银行的坏账！如果国务院领导当年听我一句-话，不准国 企经营非主营业务，搞多元化经营，今天我们银行就没有这么严重的-坏账问题了 。 长虹总费用占总收入比例不断上升。 我研究发现，当国企扩张的时候，都有成本失控、资产素质下降、银-行风险增 加的情况。用一个指标表示，就是企业总费用/总收入不断上升。你-们做银行风险 管理的人，一定要密切监视企业总费用/总收入这个指标的变化情况-，如果你发现 一家企业这个指标不断上升，说明这家企业经营状况不佳，倒闭的几-率上升。在 我研究的案例中，只有中兴通信、诺基亚两家企业这项指标维持稳定-。 长虹决策失误二——资源管理之误 倪润峰曾经说：“三到五年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶-多还有三 到五家。”这句话是正确的。大家知道彩管是彩电的核心，占彩电成-本的70％。 1998年倪润峰挑起彩管大战，长虹与国内八大彩管厂签定了垄断-供货协议，将国 产76％的21英寸、63％的25英寸和几乎所有29英寸及29-英寸以上大屏幕的彩管共 计300万只收归长虹，他希望通过垄断彩管，让别的彩电生产企业-倒闭。倪润峰明 明知道彩电行业是寡头垄断而不是独家垄断，他为什么要独家垄断？-他能够做到 吗？在长虹的压迫下，其他彩电生产企业为了生存，采取了两个办法-，第一，通 过游说国务院信息产业部、对外经济贸易部，使原先广东存在的大量-走私彩管合 法化；第二，通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中存放的已经属于长-虹的彩管。 结果是长虹囤积彩管，存货急剧上升，反受其害。 长虹决策失误三——营销机制之错 作为长虹这样的大企业，认识不到代理的重要性。如诺基亚，他不可-能把所有 型号的手机都给一家代理商代理，如果代理商跑了怎么办？所以他一-般给一个代 理商只代理一个型号手机。长虹不是这样的，他把30％的代理权给-了郑百文。郑 百文是怎么办的呢？由建行开出承兑汇票给长虹，长虹收到汇票后出-货。因为过 分依赖郑百文，长虹营销风险过于集中，1997年亚长虹管理层决-策失误使长虹走 下辉煌的神台。而倪润峰的私心作祟，却让长虹深陷泥潭，难以翻身-。

（3） 倪润峰想干什么？他想mbo，管理层收购。他的念头从何而来？是-从tcl的李东 生那里。1997年李东生与惠州市人民政府签订放权经营协议，m-bo成功后李东生的 身价将达到12亿元。我在讲座的时候常常问大家，你们哪一个人能-比通用的韦尔 奇伟大？没有一个人敢举手。韦尔奇做了20年的通用ceo，在他-的努力下，通用的 销售额从他接手时的300亿美元提升到他退休时的5000亿美元-，是中国gpd的1/3。 这么伟大的企业家，退休的时候带走了通用多少钱，比李东生少多了-。tcl不到通 用的万分之一，李东生凭什么拿这么多的钱？这种不公正一定会导致-社会道德体 系瓦解，到最后社会上的每一个人都想走捷径。 李东生拿了12个亿，倪润峰的长虹比李东生的tcl大多了，他心-里怎么可能平衡 呢？这种攀比、唯我独大的心态是使很多企业走向崩溃的重要原因。-很多人以为 我一直是在保护国有资产，你们只说对了部分，这群践踏国企资产的-职业经理人 将来一定会践踏民营资产，可怕的是这些人还处于我国经济实力的主-体状态。

现在我们来看看倪润峰的情况。 洲金融危机，郑百文受冲击，1998年郑百文倒闭，长虹销售受到-极大影响。 倪润峰只有20万年薪和26408股长虹股票，与李东生12亿相-比是小巫见大巫。1 997年倪润峰已53岁，还有7年就要退休，那时花了自己一生心-血的长虹不再由自 己控制，财富、地位全空，倪润峰不得不为自己打算。攀比使高尚的-情操腐朽， 利己之心因此而生。倪润峰开始考虑长虹民营化计划，要搞mbo了-。 倪润峰说：“目前政策很明确，因为彩电是竞争性产品，未来国有股-会逐步释 出，让长虹成为民营企业。” 我不同意他的观点。以前我们常说，垄断性行业收回国有，竞争性行-业国有退 出。我的观点是，国有企业不但应该经营垄断性行业，而且应该留在-竞争性行业 和民营企业一起竞争。 倪润峰说：“管理层持股长虹还谈不上，我们没有别人幸运。” 倪润峰的mbo是如何筹备的呢？ 我归纳了一下，第一步是储备能量，伺机计提；第二步是转移资产；-第三步是 寻找资本运作伙伴。 长虹是一个很好的案例，所有手法齐备，找起来很不容易，你们把长-虹这个案 例琢磨透，对提高你们的风险防范能力会有很大帮助。 第一步：储备能量，伺机计提。 第一，关于存货。 长虹的存货在1997年彩管大战的时候增加是不足为奇的，199-7年之后存货没有 下降还有上升趋势。大家都知道要计提存货跌价准备的，但问题是长-虹的存货跌 价准备是不变的. 你看到一家企业的存货上升，但是存货跌价准备却不变，为什么企业-不按照程 序计提存货跌价准备？你就要明白，这家企业管理层有私心作祟，导-致银行债权 风险升高。 第二，关于应收帐款。 1998年彩管大战的时候，长虹的应收帐款增加是正常的，但是1-998以后应收帐 款不跌反升。对于应收帐款，大家知道有一些根本就是收不回来的，-因为现在我 们的社会信用下降，一些地方不用现金根本不能交易，你到山西煤矿-拉煤，不给 现金他就不给你煤。而长虹没有按照程序计提坏账准备。 第三，关于短期投资。 从2000年开始，长虹搞了一个高达10亿的代客理财，代客理财-应该计提跌价准 备，但是长虹没有按照程序计提短期投资跌价准备。 对于不计提应收帐款跌价准备，长虹的解释是，这些应收帐款都在1-年之内，根 据经验都可以在第二年收回。根