需求下的更大市场份额。当市场
空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的
恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增
长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海
是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海
中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是
现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场
份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长2。企业需要超越竞争。
为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。
不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。过去20 年的战略研究主要集中于
以竞争为基础的红海战略上3。通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成
本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。有
些讨论是和蓝海有关的4，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。由于缺
少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但
同时又唯恐风险过高，难以形成战略。本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操
作框架和分析手段。
1 关于市场边界如何界定以及游戏竞争规则如何设定的讨论，参见harrison c. white（1981 ）和joseph porac
和jose antonio rosa（1996）。
2 gary hamel 和c. k. prahalad（1994），以及james moore（1996）观察到竞争加剧，并且商业的商品化趋
势加快。这两大趋势使市场拓展对于致力于增长的企业而言是关键性的。
3 自michael porter（1980，1985）的开创新工作以来，竞争成为战略的核心。同时参见paul auerbach（1988）
和george s.day 等人（1997）。
4 参见，例如，hamel 和prahalad（1994）。
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不断开创蓝海
尽管“蓝海”是一个全新术语，但其并非新鲜事物。无论过去还是现在，
它都是商业生活的一部分。不妨让我们回顾过去的一个世纪，有多少今天的产业
在当时是未知的？回答是：很多基础性产业，包括汽车、录音、航空、石化、保
健和管理咨询等，在当时都属闻所未闻或刚刚萌芽。许多现在已经形成规模的行
业，在三十年前才突然出现，比如对冲基金、手提电话、燃气发电、生物技术、
工厂直销、快递、微型车、雪地滑板、咖啡吧和录像机等。在三十年前，以上行
业实际上都不存在。
如果把时钟拨向未来的二十年，或是五十年，那么又有多少现在未知的行
业会出现呢？以史为鉴，这样的行业还会很多。
现实告诉我们，产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为操作在改良，
市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。历史证明，我们在创造新产业和再造旧
产业方面具有不可估量的巨大潜力。事实上，由美国统计普查署公布的已有50
年历史的“产业分类标准（sic）”体系已经在1997 年被“北美产业分类标准
（naics）”体系所取代。新体系把原来的10 个sic 产业部门扩展到20 个部门，
反映了新产业发展壮大的现实5。例如，在旧体系下的服务业部门被扩展为信息
产业、卫生保健、社会救助等7 个部门6。假定这些体系是为了标准化和连续性
的目的而设计的，那么这一变迁就显示了蓝海领域的扩展是多么的显著。
然而当前主导性的战略思考仍然是基于竞争的红海战略。部分是因为企业
的战略仍然在很大程度上受其根源——军事化战略的影响。“战”略本身就是军
事术语——“司令部（总部）”的首席执行“官”，以及“前线”的“战斗队伍”。
照此表述，所谓战略是“面对对手，争夺有限而既定的阵地”7。然而，与战争
不同的是，产业发展史告诉我们，市场空间从来就不是即定的常数，蓝海是随时
间推移而持续扩张的。一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制
因素——有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的
独特力量——避开竞争，创造新的市场空间。
5 参见《产业分类标准手册》（1987）和《北美产业分类体系》（1998）。
6 同上。
7 关于军事战略及其核心是对于有限地盘的竞争，参见carl von clausewitz（1993）。
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开创蓝海的影响
通过对108 家新开办企业的实证研究，我们可以定量分析拓展蓝海对企业
收益和利润增长的影响（见图1.1）。我们发现，86％的新成立企业是线性扩张的，
即在已经存在的红海市场空间内增长。这86％的红海对总收益和总利润的贡献
分别为62％和39％。另外14％的企业定位于拓展蓝海，它们造就了38％的总收
益和61％的总利润。如果说红海企业和蓝海企业的数量反映了总投资的发布比
例（不考虑投资收益，投资失败等情况），那么蓝海所创造的绩效显而易见。尽
管我们缺乏红海企业和蓝海企业创业成功率的各自数据，但两者之间的总体绩效
差异已足以说明问题。
图1-1、蓝海的利润和增长效果
总利润分布
总收益分布
设立企业
39% 61%
62% 38%
86% 14%
红海企业蓝海企业
开创蓝海势在必行
在开创蓝海的紧迫性背后存在着若干推动力量。日益加速的技术进步显著
地提高了产业生产率，使厂商大规模提供产品和服务成为可能。这就导致产业数
量的增加，以及供大于求情况出现8。全球化趋势使情况进一步复杂化。随着国
家和地区间贸易壁垒的消除，以及产品与价格的信息在全球范围内快速传递，封
闭的市场与对垄断的庇护逐步消失9。在全球竞争日益激烈的同时，供给在持续
上升，但是没有清晰的证据表明全球范围内的需求在上升，而且统计数据显示，
8 关于此专题的讨论，参见richard a. d’aveni 和robert gunther（1995）。
9 关于全球化及其经济效应，参见kenichi ohmae（1990，1995a，1995b）。
9
许多发达国家的人口数量在下降10。
以上情况加快了产品与服务的流通，使得价格战愈演愈烈，利润空间不断
收窄。最近关于若干美国行业品牌的研究证实了这一趋势11。研究显示，就主要
产品和服务种类而言，品牌在总体上变得更加趋同，公众在选择时更加注重价格
因素12。人们不再象过去那样，选择洗衣粉非得用汰渍；一旦佳洁士促销，他们
也不再非坚持用高露洁牙膏，反之亦然。在过度拥挤的行业内，无论在经济高涨
或萧条期，细分品牌都变得愈加困难。
所有这些情况显示，20 世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在
加速消亡。随着红海竞争变得日益残酷，管理者必须改变当前千军万马过独木桥
式的习惯模式，向蓝海转型。
从企业、行业到战略行动
一家企业如何突破红海的残酷竞争？它如何拓展蓝海？是否存在系统性的
路径实现上述目标并维持较高的绩效？
为了寻找答案，我们的首先要定义我们研究的基本分析单位。为了理解高
绩效赖以存在的基础，以往的商业研究文献通常把企业作为分析的基本单位。人
们总是对企业如何依托一整套卓越的战略、操作和组织特点以保持强劲、可持续
的利润增长而感到惊讶。然而，我们的问题是：是否永远存在“卓越的”或“有
远见的”、能持续征服市场并不断开拓蓝海的企业？
我们可以重温《追求卓越》以《持久生存》13。《追求卓越》这部畅销书出
版于20 年前。然而，在该书出版的两年内，该书所调查的诸多企业就已经湮没
无闻：包括atari、chesebrough-pond’s 、通用数码（data general）、fluor、国民
半导体（national semiconductor ）等。正如《先进管理》所记载的，在该书出版
的5 年内，该书所列出的样板企业中，有2／3 的企业从行业领头羊的地位上的
10 联合国统计处（2002）。
11 参见，例如哥白尼和市场事实（2001）。
12 同上。
13 分别见thomas j.peters 和robert h.waterman jr.（1982）和jim collins 和jerry porras（1994）。
10
位置上跌落14。
《持久生存》一书步前书的后尘。该书指出，“有远见企业的良好习惯”有
助于企业在长期保持卓越绩效。为避免《追求卓越》一书的缺陷，《持久生存》
一书把研究范围扩大到企业的整个生存期间，其研究对象仅限于生存40 年以上
的企业。《持久生存》同样成为畅销书。
但是问题再次出现。根据最近的检验，《持久生存》所推崇的一些有远见的
企业的低效率逐步曝光。正如最近的《创造性破坏》一书所描述的，《持久生存》
所列出的部分样板企业的绝大部分成功来源于整个行业的优势而非单个企业自
身的绩效15。例如，惠普符合《持久生存》所提出的长期征服市场的标准。事实
上，在惠普征服市场的时期，整个计算机硬件行业整体景气良好。更进一步看，
惠普甚至并未成为行业内的竞争优胜者。通过该事实及其他实例，《创造性破坏》
质疑是否存在能持续征服市场的所谓“有远见”的企业。此外，我们都目睹了日
本企业从20 世纪70 年代后期到80 年代早期全盛阶段的“革命性”战略到绩效
停滞乃至滑坡的过程。
如果可持续的高绩效企业根本不存在，或者一家企业在某个阶段辉煌而在
另一时期判断失误，则该企业不宜作为探寻高绩效根源和蓝海拓展的基本分析单
位。
正如上文所讨论，历史同样证明，在某个行业规则和边界尚未确定时，该
行业将稳步扩张；单个市场参与者可以设定规则和边界。企业不必在给定的市场
空间内残酷竞争；太阳马戏团在娱乐产业拓展了一个新市场空间，并因此获得了
强劲的、盈利性的增长。这表明，行业也不宜作为研究盈利性增长的基本分析单
位。
我们的研究证明，战略行动，而非企业或行业，才是解释蓝海拓展和可持
续的高绩效的基本分析单位。一个战略行动包括一组市场拓展性的管理行为与决
策。例如，康柏在2001 年被惠普并购而不再是一家独立企业，不少人因此可能
认为该企业经营并不成功，然而这并不影响我们对康柏拓展服务器行业的蓝海战
略行动分析。这些战略行动不仅仅是该公司在20 世纪90 年代中期强劲恢复的一
14 richard t.pascale（1990）。
15 richard foster 和sarah kaplan（2001）。
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部分，也开辟了一个价值数十亿美元的全新的计算机行业市场空间。
在附录a：《蓝海战略案例纵览》中，我们从资料库中抽取了美国的三大代
表性行业汽车行业——我们乘什么去工作；计算机行业——我们用什么工作；以
及电影行业——我们工作之余的娱乐，给予了简要的介绍。正如附录a 所示，
不存在永远卓越的企业或行业。但是，在那些创造了蓝海领域，并引导企业进入
强劲、盈利性增长新轨迹的战略行动之间，却似乎存在着显著的共同点。
我们所讨论的战略行动——通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市
场空间，创造巨大的需求——不仅包含了许多利润大幅增长的传奇，也体现了这
些传奇背后所蕴含的思想，而陷在红海中的那些企业，错过了这些思想所带来的
机遇。我们研究这些战略行动，目的是为了认识开创蓝海领域，获得高速成长的
行为模式。我们分析了1880－2000 年间，遍布30 多个行业的150 多家企业的战
略行动，仔细观察了在每个事件中相关企业的行为。我们研究的行业包括酒店业、
电影业、零售业、铁路运输业、能源业、计