算机业、广播业和汽车制造业、钢铁

业。我们不仅研究那些拓展蓝海领域的胜利者，也分析了相对不那么成功的竞争

对手的情况。

无论是对某一特定的战略行动，还是在不同的战略行动之间，我们都试图

分别找到蓝海企业的共同点，以及那些在不算太成功的红海企业的共同点。我们

同时也试图寻找这两类企业的不同点。通过这项工作，我们力图发现引致蓝海拓

展的共同因素，以及区分成功的幸存者和沉浮于红海的失败者之间的关键性差

别。

通过对30 多个行业的分析，我们的研究发现，无论是行业本身还是组织特

性都不足以解释两大集团间的差异。在评估行业、组织和战略等变量的过程中，

我们发现，公司无论规模大小，管理者无论年龄长幼，产业无论朝阳夕阳，企业

无论是刚进入市场还是已有根基，所有制无论私营国有，技术含量无论高低，注

册地无论国别，都可以创造并占领蓝海。

我们的观察没有发现任何能够永久保持卓越的企业或行业。然而，我们发

现那些貌似各不相同的成功故事背后，都有着一个共同模式：就是创造和占领蓝

海的战略行动。无论是哪个历史时期，也无论哪个行业、无论是福特汽车公司在

1908 年开发了t 型车，还是通用汽车公司在1924 年推出个性化轿车；无论美国

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有线新闻网（cnn）在1980 年实行的每周7 天、每天24 小时实时新闻；还是

康柏、星巴克咖啡、西南航空、太阳马戏团，蓝海战略是这些成功背后的共同模

式。我们的研究还涵盖了公共部门的战略转型，可以发现其与私营企业的模式类

似，即所有制与战略行动也无关。

价值创新：蓝海战略的基石

是否将开创蓝海作为公司的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的

一贯标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御

工事，企图赢得竞争16。令人惊讶的是，蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标

杆17。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”，这也是

蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图

使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，

价值的的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业

超越市场18。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或

者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格19。在此意义上，

把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。我们的研究

证明，区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，

16 peter drucker（1985）发现企业通过观察竞争对手的做法以采取策略压倒对手。

17 kim 和mauborgne（1997a，1997b，1997c）认为竞争导致模仿而不是创新，市场路径往往形成对价格的

压力和进一步的商品化。相反，他们认为企业应该通过为客户创造价值飞跃而努力脱离竞争。gary hamel

（1998）认为成功的新进入者和老企业都力图规避竞争，并对现有产业模型提出了反思。其进一步的论证

（2000）认为成功的要诀不在于参与竞争，而在于绕过竞争。

18 价值创造作为一个战略概念显得过于宽泛，原因在于没有边界条件可以限定价值是如何被创造出来的。

一家企业应该创造价值，例如，简单地削减成本2％。尽管这的确是价值创造，但很难说这是价值创新，

后者需要开启新市场空间。即使你可以通过某种改进的方法简单地做类似的工作以创造价值，但是你却不

能用穿新鞋走老路的方法实现价值创新。我们的研究证明，给定价值创造这一战略目标，企业往往倾向于

着重边际上的增量改变。尽管在规模扩张基础上的价值创造的确创造了某些价值，但是这不足以使企业在

拥挤的市场上脱颖而出并获取高绩效。

19 关于市场开拓者忽略客户愿意接受并支付对价的实例，参见gerard j.tellis 和peter n.golder（2002）。在

他们长达10 年的研究中，他们观察到只有不到10％的市场开拓者成为商业胜利者，超过90％成为失败者。

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也不在于“进入市场的时机”。尽管某些时候上述两种因素的确存在，但在更为

一般的情形下，它们并不重要。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机

结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为

技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。

价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。重要的

是，价值创新对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼

得——提出了挑战20。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户

提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓战略就是在差异化和低

成本之间进行抉择21。相反，蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。

现在让我们回到太阳马戏团的个案中。在其所创造的娱乐新模式中，该马

戏团实现了差异化和低成本的兼得。在它初次登场的时期，其他马戏团都忙着在

已经逐步萎缩的市场中互相竞争，仍然是传统马戏表演的形式，却想尽量战胜竞

争对手。它们的做法没有跳出传统马戏的圈子，只是在保留尽可能多的名丑角和

驯兽师下功夫，属于提高马戏团成本的市场战略。其结果是成本的提高并没有带

来收益的提高，对马戏表演的总需求仍处在螺旋式的下降通道。

当太阳马戏团出现的时候，传统战略手段开始失效。无论在传统马戏表演

上，还是在古典剧院产品上，太阳马戏团都没有将注意力集中到竞争上。与传统

赶超式竞争战略逻辑不同，它并没有针对现存问题给出更好的解决方案，比如创

造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同时向观众提供两种产品：把马戏的滑稽

与惊险，以及舞台剧的技术合成及富于艺术感染力结合起来；因此，它重新定义

了问题本身22。通过打破马戏表演和舞台剧之间的界限，太阳马戏团不仅赢得了

马戏观众，也赢得了非马戏观众——那些光顾剧院的成年观众。

这就创造了一个全新的马戏概念，打破了价值－成本不可兼得的关系，开

辟了作为新市场空间的蓝海领域。现在我们思考一下其中的差别。当其他马戏团

仍专注于提供动物表演、雇佣明星演员、采用复合式舞台、场内特许销售的时候，

太阳马戏团对这些做法完全弃之不用。长期以来，上述做法在传统马戏行业得到

20 关于挑战这一教条的以往研究成果，参见，例如charles w. l. hill（1988 ）以及r. e. white（1986）。

21 关于在差异化和低成本之间选择的必要性的讨论，参见porter（1980，1985）。porter（1996）运用生产

率可能性边界曲线以描述价值和成本不可兼得的关系。

22 我们的研究揭示了价值创新是对问题本身的重新定义；而不再是针对已经存在问题去寻求解决方案。

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了充分肯定，从来没有受过质疑。然而，公众对动物表演的不满日益提高，动物

本身的价格，及其训练、医疗、专用住处、保险和交通等费用，使得动物表演成

为马戏表演中最昂贵的项目之一。

同样，如果马戏行业注重用明星演员，那么在公众心目中，所谓的“马戏

团明星”根本无法与电影明星相提并论，而且他们也是几乎不能影响观众数量变

化的高成本因素。至于复合式舞台，因为表演舞台的频频转换，不仅另观众心烦

意乱，而且也必然增加演员的数量，引起成本的显著提高。虽然场内特许销售增

加了总收入，但是特许商品的高价让一般观众认为自己挨了宰。

传统马戏表演的吸引力最后缩小到三个要素上：帐篷、小丑和杂技表演，

诸如骑独轮车或侏儒。因此太阳马戏团保留了小丑，但把小丑的幽默从闹剧转变

为以更迷人、更精致的形式呈现。由于太阳马戏团认为帐篷是马戏团魔力的象征，

因此它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华

设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌。而讽刺的是，其它不少马戏团倒放

弃了帐篷，转而租用场地。太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时

间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅。

通过对剧场表演的借鉴，太阳马戏团添加了非马戏因素，例如加入了故事

主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成

份。这些来自替代性的剧院演出行业的因素，对于马戏团行业来说是全新的创造。

传统马戏往往提供一系列互不相干的表演内容。与此不同，太阳马戏团的

每一场表演都有一个主题或故事主线，实际上是对舞台表演的某种重组。尽管主

题有意是模糊的，但这使得各种艺术成份不受限制，并能够和谐统一。太阳马戏

团还从百老汇的表演中获得灵感，将音乐、视觉效果、灯光和表演融于一炉，改

变了原来单一的演出形式。在表演中还借鉴剧场和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表

现力，更加传神。通过引入上述新要素，太阳马戏团创造一种精致的表演形式。

更重要的是，通过注入了这些新元素，太阳马戏团给了人们更多看马戏的

理由，市场的需求迅速扩大了。

简言之，太阳马戏团将马戏表演和剧场演出取其精华，舍其繁冗，形成了

一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，从而创造出一片蓝海领域。与

此同时，通过削减大量高成本的马戏表演项目，太阳马戏团的成本大大降低，实

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现了差异化和低成本的兼得。太阳马戏团根据剧场演出的票价，战略性地确定了

自己的门票价格，虽然相比原来马戏表演的票价要提高了数倍，但依然吸引到大

批成年观众，因为他们相比剧场演出，这一价格并不算高。

图1－2 描述了差异化－低成本之间的动态关系，它们是价值创新的立足点。

图1－2

价值创新：蓝海战略的基石

当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就

在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随

着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。

价值

创新

客户价值

成本

正如图1－2 所示，蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而

获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向

客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有

在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。蓝海

战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。

与价值创新不同，诸如产品创新等其他创新，可以在不影响企业总体战略

的子系统内实现。例如在制造环节，企业通过降价，可以巩固其价格领导者的市

场战略地位，但不会影响企业所提供的产品效用。尽管这一类创新有助于企业维

持甚至提升其在现有市场内的地位，但是这种子系统的创新很少能拓展出一片新

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市场空间的蓝海。

在此意义上，价值创新就不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的

战略问题23。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价

值飞跃为目标。如果不能将这两个目标向结合，创新必然会游离于战略核心之外

24。图1－3 归纳了红海和蓝海战略的关键性差异。

以竞争为基础的红海战略假定一个产业的结构性条件是给定的，则企业被

迫在这些条件下竞争；这种假定基于学术上的所谓“结构主义”观点，或者称之

为“环境决定论”25。相反，价值创新则是认为市场边界和产业结构并非既定，

产业参与者的观念和行为可以重构产业边界和结构性条件。我们称之为“结构再

造主义”的观点。在红海里，差异化是高成本的，原因在于所有企业按照同样的

最优行为规则进行竞争。在此，企业的战略抉择要么是追求差异化，要么是追求

低成本。然而，在结构再造主义的视野里，战略目标