人，对于实施新的治安战略时会踩到哪些地雷
了如指掌。在纽约警察局，布雷顿任命约翰·逖莫尼（现在是迈阿密的警察局长）
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为二把手。逖莫尼是警察的警察，受人尊敬，并因其在纽约警察局的忘我工作而
获得过60 多次嘉奖和表彰，深受别人敬畏。服役二十多年的他不但熟知所有的
关键人物，而且知道他们是如何玩政治游戏的。逖莫尼的第一项任务就是向布雷
顿报告高级警员对纽约警察局新治安战略的态度，指出其中哪些人会出来反对或
暗中破坏新战略的实施，这导致了警察局的大换岗。
发挥天使的力量，让魔鬼沉默
为了克服政治障碍，你还需问自己两组问题：
· 我的魔鬼是谁？谁将反对我？谁在未来的蓝海战略中损失最多？
· 我的天使是谁？谁自然会站在我一边？谁在未来蓝海战略中得益最大？
不要孤军奋战。争取最高级别、最广范围的的支持，同你并肩战斗。找出攻
击你的人和支持你的人，不要管中间的那些人，并努力为处于两端的双方创造双
赢的效果。行动要快速，在战斗开始前就与你的天使们建立广泛的同盟，孤立你
的敌对者。这样，你就能不战而屈人之兵。
对布雷顿新治安战略最严重的威胁之一来自于纽约市法院。由于布雷顿新治
安战略将重点放在对付影响老百姓生活质量的犯罪上，这将导致大批如卖淫和在
公众场合醉酒等小案件蜂拥而来，使司法系统疲于处理，因此法院反对战略转型。
为克服这一障碍，布雷顿对他的支持者，包括市长、地方检察官和监狱管理者，
清晰地解释了法院系统实际上是能处理额外增加犯罪案件的，而且长远来看，这
样做将减少案件发生，减轻他们的工作量。于是，市长决定进行干预。
由市长领头，布雷顿的同盟者在新闻媒体上主动传达了一条清晰而简单的信
息：如果法院不尽他们那份义务，这个城市的犯罪率就不会降低。布雷顿通过市
长办公室与难以几家主要报刊联合起来，成功地孤立了法院。法院很难再去公然
反对这项动议，因为这项动议能使纽约变得更成对居民更有吸引力的城市，而且
最终也将减少法院受理的案件数量。由于市长主动在媒体上强调，扑灭影响生活
质量的犯罪是多么的必要，而纽约最具权威的自由派报刊也对新治安战略表示信
任，这就使反对布雷顿的战略显得代价惊人。布雷顿由此赢得了这场战斗：法院
决定合作。他也赢得了整个战役：犯罪率确实降低了。
战胜毁谤者或魔鬼的关键在于，弄清他们所有的攻击角度，并以无可辩驳的
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事实和理由来反驳他们的指责。例如，当要求纽约警察局各警署的指挥官编制详
细的犯罪数据和图表时，他们表示了反对，声称这将耗费太多时间。布雷顿早已
预料到会有这样的反应，因此事先已经演习了一遍整个过程，结果显示，每天不
超过18 分钟，只占平均工作量的1％。有了无可辩驳的信息，他就能突破政治
的障碍，不战而胜。
在你的高层管理团队中，有一位受人尊敬、了解内情的谋士吗？还是仅有一
位财务总监或其它部门领导呢？你知道谁会反对、谁又会支持你的新战略吗？你
是否已经与天然盟友建立了同盟，来包围那些反对者？你的谋士是否已排除了最
大的地雷，以免你浪费时间和精力，去改变那些不愿改变也不会改变的人了吗？
挑战常识和成见
如图7－3 所示，组织变革的传统理论强调改变大众，因此变革努力的重点
也在于推动大众，这就需要非常多的资源和时间，以致很少领导人能负担得起。
与之相对的是，引爆点领导法反其道而行之，为了改变大众，先将重点放在改变
极端的人和事，即那些对绩效有非凡影响力的人物、行为和活动。通过改变极端，
引爆点领导者就能低成本地迅速改变组织的核心部分，以执行蓝海战略。
进行战略转型从来不是容易的事，而要低成本地迅速推进就更困难了。然而
我们的研究表明，通过发挥引爆点领导法的杠杆作用，我们可以做到这一点。只
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要能掌握战略执行的障碍是什么，并将重点放在具有非凡影响力的因素上，你就
可以突破障碍实现转型。不要盲从常识和成见，并非每一次挑战都需投入相同比
例的资源，而是要着力于具有非凡影响力的行为。这是实现蓝海战略的重要领导
技巧，它能统一和协调员工的行动，向新战略迈进。
图7－3
常识成见与引爆点领导力
常识成见
雇员大众
公司
传统的组织变革理论是去改变大众，因此变革努力的重点是推动大
众，这就需要非常多的资源和时间
极值极值
引爆点领导法
公司
为了改变大众，需将重点放在极端上：即那些对绩效有非凡影响力
的人物、行为和活动。这样，就能以低成本迅速实现战略转型
下一章将再深入一步，解决如何通过建立信任、忠诚、自愿合作的企业文化、
以及对领导的支持，来获得大家对新战略的全心全意的支持。只有克服了这个挑
战，人们才不会觉得是被动地执行战略，而是能够自觉自愿地执行战略，
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第八章寓执行于战略
战略的执行不能只靠高层管理者或是中层的经理们，而是要依靠公司从上
到下的每一个人。只有当公司的所有员工都围绕着一项战略，不计成败共同努力，
这家公司才能成为一个坚定有力的执行者。克服组织内部的障碍是战略执行的关
键一步，否则再好的战略也将无功而返。
不过归根到底，战略的有效执行取决于公司员工的态度和行为。对于既定
的战略，公司需要营造一种忠诚和奉献的文化，从而激励员工对战略的内在精神，
而非字面上的意思，加以执行。只有当员工的个人意志和公司新的战略相一致时，
员工才能自觉自发地，而不是被动地执行战略。
推行蓝海战略时，这更成为一项挑战。当战略的调整要求员工改变原来的
工作习惯，走出各自的舒适区时，员工会不安地猜测，战略调整到底意味着什么？
公司的高层真是想通过调整来赢得未来发展？还是想把战略调整当作一个裁员
的借口。
距离决策层越远的员工对战略的制定过程了解得越少，他们的不安也最强
烈。对于一线员工来说，战略的执行就体现在他们的日常工作当中。一项不考虑
他们想法和感受的战略，必然让一线员工感到如芒刺在背。当高层觉得刚刚作出
了一项正确的战略选择时，基层的情况可能完全不是这么回事。
这里就牵涉到蓝海战略的第六项原则：从一开始，就要让执行成为整个战
略的一部分。在公司的各级员工中营造忠诚和奉献的文化，提高员工对战略执行
的自觉性，可以最大限度地降低由于对战略不信任、不配合甚至抵触而带来的管
理风险。这种管理风险无论在蓝海战略还是红海战略的推行中都存在，但由于蓝
海战略通常伴随着更大的力度改革，因此它的管理风险也就更大。降低这一风险，
对于蓝海战略的实施至关重要。公司必须超越原来胡萝卜加大棒的激励机制，在
战略执行中引入公平操作（fair process）的方法和理念。
我们的研究表明，公平操作与否是蓝海战略成败的关键变量。公平操作的
到位与缺位决定了公司战略执行的努力是卓有成效还是徒劳无功。
操作不当，执行失败
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虏伯公司（lubber）是一家全球领先的液体冷却剂制造商，其产品主要用
于金属加工行业，产品种类数以百计。因此对于买家来说，挑选合适的冷却剂种
类是一个精细的过程，必须先在机器上测试后，再通过模糊控制逻辑加以确定。
整个过程耗时耗力，对于买卖双方都代价高昂。
为此，虏伯公司开发了一套使用人工智能的专业系统，可以降低整个选择
过程的复杂程度，减少测试时间和和成本支出，选择的差错率也可以从业界平均
的50%提高到仅10%，这些都是客户能获得的好处。对于虏伯公司自己来说，
销售过程明显简化，费用支出降低，销售代表得以有更多的时间用于开拓新的客
户。
然而，这一双赢的创新战略从一开始就陷入困境。倒不是这套系统本身有
什么不好，而是销售人员都不接受这一创新战略。
由于在战略决策和战略实施的过程中，销售部门都没有参与，于是就出现
了一个管理团队和开发人员都始料不及的问题。在销售代表看来，他们工作中最
有价值的部分就是帮助客户从花样繁多的冷却剂中选择合适的品种。但有了专业
系统，他们的工作就失去了原有最有价值的部分，变成了仅仅是去争取更多的订
单，这当然让他们很不满。
销售人员感到自己的工作受到了威胁，于是经常当着客户的面表示出对专
业系统的怀疑，销售量并没有什么增长。管理层发现了销售部门的不配合，并逐
渐意识到事先的、合理的过程管理对降低管理风险的重要性。最终，管理层决定
从市场上召回这套系统，同时改善与销售部门之间的相互信任。
公平操作的力量
那么，公平操作到底是什么意思？它对于战略和执行来说又有什么样的作
用呢？尽管“公平”、“公正”这样的概念古已有之，但“公平操作”这一概念却
是直到二十世纪70 年代才由john w. thibaut 和laurens walker 两位社会学家提
出的。他们在对司法心理学的研究中，首度提出了“过程公正”（procedural
justice）这一概念。他们在研究中发现，人们对司法制度的信任正是基于对过程
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公正的信任。审判的过程是否公正，和审判的结果是否公正，具有同样的重要性。
如果人们认为审判过程是公正的，那么对于最终的判决也往往是满意的。
把“过程公正”这一概念移植到管理上，就是我们所说的“公平操作”。在
司法中，过程公正使得人们对司法的结果有了事先就准备接受的预期。在公司管
理中，把公平操作引入战略决策，可以使员工对最终制定的战略更加信任，并自
觉自愿地加以执行。
对一项战略的自觉执行当然胜于被动地执行，它使得员工能够关注战略的
内在要求，发挥各自的积极性和创造性，甚至在职责范围以外都能各尽所能。图
8-1 显示了人们在公平操作的过程中对工作的态度行为的特点。
图8-1：公平操作如何影响人们的态度和行为
公平操作
参与
战略制定的操作
解释
清晰的预期
态度
行为
战略执行
信任和责任感
“感到自己的意
见受重视”
自觉配合
“我会超越职责
范围的要求”
超出预期
自我导向
公平操作的3e 原则
对公平操作的定义包含有三个互相依赖的要素：参与（engagement）、解释
（explanation）、和清晰的预期（clarity of expectation）。无论对于高层管理者还
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是店面的销售人员，这三个要素都很重要，我们把这称之为公平操作的3e 原则。
“参与”意味着允许个人在战略决策的过程发表意见，包括提出不同意见
和展开争论。这样的沟通显示出管理层对个人意见的尊重，而对争论的鼓励则可
以激励大家的思路，形成更有质量的综合意见。参与的作用使得管理层做出更明
智的战略决策，也使得所有参与决策过程的员工对最终形成的战略负有执行的义
务。
“解释”是为了使与战略决策相关和受决策影响的员工都能够理解最终的
决定。对战略决策背后的理念进行阐释可以让员工相信，自己的意见和自身的利
益都已在整体的战略中得以考虑。哪怕自己的意见没有被接受，员工仍然可以信
任公司的战略部署。同时，解释的过程也是倾听员工意见的有效反馈过程。
“清晰的预期”则要求在战略制定以后，管理层要明确新的游戏规则。尽
管预期可能比较严苛，但员工应该事先被告知评判业绩的标准，以及如果意见完
成得不好会受到什么样惩罚，新的战略到底是要达到什么目的？总体目标和阶段
性的目标都是什么？各自的职责是什么？在公平操作的过程中，具体目标、预期、
职责分工并非最重要，最重要的是大家都能有统一、清晰的认识。当员工都对战
略的预期有明确的认识，那么各种扯皮、推诿就少了，取而代之的是对战略的迅
速执行。
总而言之，上述三项原则共同作用才能带来公平操作，三者缺一不