可。
双“厂”记
3e 原则如何对公司战略的执行产生深远的影响？不妨来看一家电梯制造企
业艾柯（elco）的故事。二十世纪80 年代末，电梯行业市场萎缩，在美国一些
大城市，写字楼空置率超过了20%。
由于市场萎缩，艾柯公司试图通过引入蓝海战略来降低成本和摆脱激烈的
竞争困局。作为整体战略的关键步骤，公司准备将原来批量化生产的管理模式调
整为以小组为单位开展生产的“单元生产”模式，对这一点，管理层已经达成共
识，整装待发，准备尽快推行。
公司准备在其下属的切斯特（chester）工厂首先引入新的管理模式进行试
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点，然后再推广到另一处的高地（high park）工厂。理由很简单，切斯特厂的劳
资关系简单，甚至没有工会。管理层相信在模式转换的过程中，切斯特厂的员工
一定会非常配合。用公司的话来说：这是一支理想的员工队伍。而高地厂的工会
势力强大，很可能会反对上新模式。管理层希望通过切斯特厂的模式切换取得成
功，从而对高地厂产生积极的示范效应。
理论美妙，实际却难料。新的管理模式很快在切斯特厂造成一片混乱，数
月之间，成本失控，业绩急剧下滑，员工甚至考虑要重新成立工会。绝望的厂长
不得不向总公司求援。
而高地厂虽然一惯有着不合作的名声，但这次的情形却截然相反。高地厂
的厂长每天都担心会出事，可最终什么状况都没发生。员工虽然觉得新决策不好，
但认为公司对他们合情合理，他们也就愿意配合，于是迅速完成了对新模式的移
植，而这恰恰是公司新战略的关键组成部分。
仔细分析就能发现，貌似反常的结果背后是有原因的。在切斯特厂，艾柯
公司的管理层违背了公平操作的所有三条基本原则。第一，员工没有参与决策。
由于缺乏对新模式移植的经验，艾柯公司聘请了一家咨询公司，要求咨询公司尽
可能不干扰原来的工作秩序，尽快设计出管理模式移植方案。于是，当切斯特厂
的工人第二天上班时，发现他们中间多了一群西装革履的陌生人，不和工人交流，
说着一套工人也不懂的东西，不时写写划划。甚至有传言说，这些人在工厂下班
后还在车间里转悠，于是工人更加议论纷纷。
这段时间里，厂长也不在厂里，而是正在公司总部与咨询专家磋商，本意
是为了避免干扰生产，结果却事与愿违。员工陷入了不安，猜测他们的船长为什
么会弃船离去，谣言进一步升级了。每个人都开始相信，工厂要裁员，他们要下
岗了。厂长经常不解释原因就外出的事实很明显就是在逃避工人，意味着管理层
“要结束这里”。信任感和责任感在切斯特厂的工人中很快荡然无存。
不久，工人们又在报纸上看到别的工厂在咨询公司的帮助下结业的消息，
他们深信自己的厂同样也有裁员的打算，失业的危险迫在眉睫。事实上，艾柯公
司并没有关闭工厂的意思，他们只想通过降低成本，提高生产效率来突破竞争的
困局。遗憾的是，工人对此无从得知。
切斯特厂的管理层对战略的解释工作也不到位。他们没有对工人们解释新
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的战略决策到底是什么，以及对工人的工作方式有什么影响。经理们只是在一个
半小时的短会上向员工们告知了这一决策。员工听到了他们长久以来的工作方式
将被废除，取而代之的是一种叫做“生产单元”的新玩意儿。也没人来解释一下
为什么需要战略调整，公司打算如何在竞争中突出重围，以及制造环节在整个战
略调整中处于何种重要地位。工人们默不作声，如坐针毡，对于战略调整背后蕴
含的理念一无所知。经理们把工人的沉默当做了默认和接受，却忘了他们自己也
是经过了好几个月，才接受了新战略中关于“生产单元”的调整。
计划既定，工厂就开始部署生产环节。当工人问及岗位调整的原因时，只
是简单地被告知是为了“提高效率”，也没有解释怎么就提高了效率。工人们对
发生在他们身上的事一头雾水，有些工人对自己的新岗位感到厌恶。
经理们还忽略了向工人们解释，新的生产模式对工人的预期是什么。他们
只是告诉员工，今后对业绩的考核将以小组为单位，而不再是对个人的考核，效
率高的工人要与同组效率较低的工人密切协作。但经理们没有进一步解释，新的
以小组为单位的工作方式究竟应该如何运作。
由于违背了公平操作的3e 原则，员工丧失了对管理层和战略调整的信任。
虽然实际上新的单元生产模式对工人们好处很大，比如请假和排班更容易，有机
会接受各方面的技能培训等，但工人只看到了不好的一面。恐惧和不安在工人当
中爆发出来，他们拒绝帮助那些“连自己的活都干不完的懒人”，认为是在管闲
事，还说“我干好自己的工作，你也干好自己的份内事”。
切斯特厂的模范员工队伍开始四分五裂。工人第一次拒绝指派的任务，“就
算炒我鱿鱼”也不干。原来很有人缘的厂长已经失去了信任，工人们绕过他，直
接向总公司的老板投诉。由于公平操作的缺位，切斯特厂的员工对新战略所要求
的调整拒绝执行。
与之相反，高地厂的管理层在进行战略调整时完全遵守了公平操作的三原
则。当咨询公司来到工厂的时候，厂长把他们介绍给全厂员工。工厂的管理层多
次召开全厂大会，开诚布公地讨论了行业的不景气，公司必须通过战略调整来降
低成本，提高生产竞争力。同时管理层也谈到他们在其他工厂考察时，发现生产
单元的制造模式确实有助于提高效率，而且这对于公司的整体战略调整来说具有
决定性的意义。工厂事先还和工人约法三章，解除了工人对于裁员的担心。在考
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核业绩方面，原来的办法不再适用，经理们和工人一起制定了新的考核办法，并
明确了各小组的岗位职责。在工人眼里，目标和预期都十分明确。
通过对公平操作三原则的依次使用，管理层赢得了高地厂工人的理解。工
人也觉得自己的厂长非常了不起，对于总公司在战略调整中遇到的困难抱着同情
的态度。工人们认为，这项改革非常必要，非常值得，也能够成功。
上述经历对于艾柯公司的管理层来说，至今仍是他们职业生涯中最痛苦的
经历之一。他们从中了解到，一线员工对于过程的关注丝毫不逊于高层的管理者。
在战略制定和实施的过程中违背公平操作的原则，将使得最好的员工变成最差的
员工，成为战略执行的怀疑者和反对者。而如果遵循公平操作的原则，最差的员
工就会变成最好的员工，再艰难的战略调整也将得到他们自觉自愿的支持和信
任。
为什么公平操作至关重要？
为什么公平操作对于人们的态度和行为有如此重要的影响？特别是，为什
么对公平操作原则的遵循和违背能够决定战略执行的成败？不妨归结为理性和
感性两方面的原因。
从情感的角度来看，每个人都希望被人认为有价值，不是作为“劳动力”、
“员工”、或是“人力资源”，而是作为一个受尊重、有尊严和希望获得成就感的
个体。无论地位高低，每个人都有这样的需要。从理性的角度来看，员工希望自
己的意见能够受到重视，别人在听到他们理性的想法之后，愿意和他们解释沟通。
在调查中，我们经常听到“我认识的每个人都这么想”或“大家都觉得”这样的
话，以及“大伙儿”、“人们”这样的词，这足以让管理者们看到，公平操作无论
从感性还是理性方面都具有普遍适用的意义。
理性和感性认知理论
公平操作理论在战略制定中的运用与理性和感性认知理论原有密切的关
系。各种行为证明，人都有信任和拥抱的渴望，都有对自身知识、才能和经验的
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内在信心。
当人们觉得自己的知识受到重视，他们就更愿意和别人分享这些知识，事
实上，他们会觉得这是对他们自身价值的鼓励和肯定。与此类似，当人们在情感
上受到认同，在他们的行为和制定的战略之间有了情感上的联系，让他们更乐意
付出。在frederick herzberg 关于行为动机古典研究中，认知感被认为是最重要
的行为动机，它使得人们可以超越自己的职责范围，自愿进行合作。因此，公平
操作传递出的理性和感性认知可以使员工更好地运用他们的知识和才能，自觉努
力，从而带来战略执行的成功。
另一方面，对公平操作的违背也意味着理性和感性认知的反面，认识这一
点也同样重要。对思考和行为模式的观察可以总结如下：如果人们感到自己的知
识并不重要，他们会感到生气，并且不再愿意和别人分享他们的知识和经验，他
们会把自己好的想法和创意隐藏起来。而且，他们也会拒绝接受别人的意见，就
好像是在说：“你不重视我的意见，我也不重视你的意见，我也不相信，不在乎
你的决定。”
类似地，如果人们在情感上感到不受重视，他们也会感到生气，并且在工
作中变得不投入，甚至采取消极怠工之类的敌对行动，就像切斯特厂出现的情况
那样。员工如果觉得公司的战略对他们不公平，他们就会不顾战略本身好不好，
甚至对他们自己有没有好处，就采取了反对的态度。缺乏对战略制定过程的信任，
必然带来对战略执行的结果的不信任。这就是公平操作对情感方面的影响。图
8-2 显示了我们观察到的一般模式。
图8-2：公平操作存在与缺位对执行的逐步影响
公平操作
违背公平
操作
理性和感性认知信任和责任感对战略执行的
自觉配合
理性和感性受辱不信任和厌恶对战略拒绝执
行
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公平操作和蓝海战略
责任感、信任和自觉的配合不仅仅是态度和行为，它们是实实在在的资本。
当信任存在，人们对于他人的意图和行为就更有信心；当责任感存在，人们就更
能够自觉地超越一己私利。
询问任何一家成功地制定和实施了蓝海战略的公司，你都会听到这一实在
的资本对于他们的成功有多么重要。而在那些蓝海战略执行失败的公司，你也会
听到缺乏这一资本是执行失败的重要原因。因为缺乏信任感和责任感，公司的战
略调整就缺少合力。责任感、信任、自觉配合对于战略的执行意味着速度、质量
和坚定的决心，它们使得战略能够迅速、低成本地得以执行。
至于如何在公司内营造责任、信任和自觉配合，就是要把战略执行和战略
制定结合在一起考虑。不少公司把它们分开考虑，这就是它们的战略执行拖沓和
出问题的原因。当然，传统的胡萝卜加大棒式的激励方式也有用处，但要激励人
们超过自身的利益时，这种方式就显得不足。当行为的不确定性增加，后一种方
式很可能还会产生反效果。
公平操作可以解决这一两难。通过在战略制定的过程中引入公平操作的原
则，执行从一开始就成为了战略的一部分。由于操作公平，即使战略调整需要员
工牺牲暂时的利益，或是与员工的预期不完全一致，员工也有一种责任感来支持
战略的实施。员工理解暂时的妥协和牺牲是有必要的，是为了公司发展这一长期
的利益。无论公司的蓝海战略的具体内容是什么，引入战略合作伙伴也好，生产
单元外包也好，或者是调整销售队伍、改变制造流程，还是把电话中心从美国搬
到印度，我们的观察发现，公平操作对此确有实效。
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第九章蓝海战略的持续和更新
开创蓝海领域并非一朝一夕之功，而是一个动态的过程。一旦蓝海战略获
得成功，模仿者随之而来将不过是迟早的事。换个角度来说，对蓝海战略的模仿
到底有多难？
当公司和它早期的模仿者一起拓展了蓝海领域的范围，更多的公司将接踵
而至。这就提出了一个问题，什么时候该去创造另一片蓝海？在最后一章，我们
将讨论蓝海战略的持续和更新。
模仿的障碍
对蓝海战略的模仿是一件困难的事。有些障碍是操作上的，有些则是认识
上的。有时候，一项蓝海战略可以在长达10-15 年的时间里都没有挑战者。例如
太阳马戏团（cirque de soleil）、西南航空、联邦快递、home depot 、彭博资讯、
美国有线新闻网等。从这些案例中，我们总结出对蓝海战略的模仿有以下障碍：
z 一项有价值的创新，用传统的战略逻辑来判断可能是没有意义的。当
cnn 开始每天24 小时、每周7 天开播实时新闻时，nbc，cb