值得一提的是，许多研究探讨了参与管理和绩效之间的关系，结论是参

与管理对提高员工生产力、士气与工作满足，只有中等程度的影响力。

□.. 质量监督小组

质量监督小组（qualitycircle）是被人谈论最广泛的一种参与管理形

式。这种形式最初起源于美国，50 年代传到日本，被日本企业发扬光大，成

了解释日本如何能提高质量、降低成本并击败美国公司的原因。在日本，每

九个员工中就有一个人是质量监督小组的成员，可见这种形式在日本多么流

行。

所谓质量监督小组，是指8 到10 位员工及1 名督导员组成1 个小组，定

期集会——通常每周1 次，占用工作时间——讨论质量方面的难题，分析问

题的原因，提出解决方案，监督实施修正计划。当然，对于小组提出的各种

建议，管理层有最后决定权。而且，作为小组成员的前提条件是，必须具备

分析和解决质量问题的能力，而且还要懂得如何与他人沟通，宣传各种策略。

□.. 参与管理的具体应用

参与管理同许多激励理论有背景关系。比如，参与管理符合y 理论关于

社会人的观点。参与管理也合乎激励——保健理论的主张，即提高工作本身

的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。同样，从erg 理

论来看，参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊

的需要。

从实践看，原西德、法国、荷兰及北欧等长期实施工业化民主

（industrialdemocracv）的国家，以及日本、以色列、南斯拉夫等实施传统

的参与决策制的国家，参与管理都有很深的基础。在美国，参与管理却是落

后一些时候的事，原因是遭到了各级管理人员的抵抗——与经理分享权力，

在观念上与许多美国人的权威性格和阶级意识相冲突。不难理解，越是居于

高位的经理，越不容易接受参与管理的领导风格。

四、绩效薪金制

□.. 何谓绩效薪金制

所谓绩效薪金制（performance-basecompensation）就是我们通常所采

用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红（lump-sunbonus），也就是

把报酬同绩效相结合。这里指的绩效，可以是个人绩效、部门绩效、组织绩

效。在各种制度中，计件工资和分红制使用最广。

计件工资是一种极简单明了的奖酬办法。每生产一件产品，就抽取一部

分报酬，多产多得。另一种变体是，每天有一定的薪水，另外再根据产量追

加报酬。

按利分红是把薪酬同企业效益（利润）联系在一起。这种方法在西方主

要是针对各级主管。他们每年的收入同公司的经营状况直接相关。这种方法

促使各级管理人员努力工作，力求提高组织绩效，故而有相当的激励作用。

从理论上看，绩效薪金制同期望理论关系最为密切。在期望理论看来，

如果要使激励作用达到最大程度，就应让员工相信：绩效与报酬之间是紧密

联系的，否则，如果只是论资排辈，势必大大削弱积极性。

□.. 绩效薪金制的应用

绩效薪金制在现实中相当流行。举例来说，考尔特（colt）实业公司的

总裁戴维·马格里斯（davidmargolis）的基本年薪为44 万美元。此外根据

绩效他可以拿到55 万美元的年底分红。

当然这是在经营较好的情况下。比较起来，努柯尔（nucor）钢铁公司的

总裁肯·伊弗尔森（kenlverson）就没有那么幸运了。1986 年由于业绩不佳，

他的年薪被削减了41％，减薪多达252642 美元。

对于普通员工，同样也可采用红利薪金。a＆p 茶叶公司的门市店员分布

在费城60 家百货公司里从事销售，他们的薪金的一部分是根据销售绩效发放

的。结果是既提高了营业额，也增加了个人收入。

和以往那种每年按生活费用指数加薪的方法相比，绩效薪酬制合理得

多。一项研究调查了1600 家公司（雇用了900 万员工），其中75％的公司

采用红利制。从80 年代以来，这种薪酬制已成为一种趋势。

斯肯伦计划斯肯伦计划是由美国麻省理工学院教授约瑟夫·斯肯伦

（hosephn.scanlon）提出的，它融合了参与管理与绩效薪金制两重概念，被

称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该制度最早出

现在30 年代末期，旨在化解当时公司的财政危机。斯肯伦计划的主张是：1）

组织应结合为一体，不可分崩离析；2）员工是有能力而且也愿意贡献出他们

的想法与建议的；3）效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。

斯肯伦计划有两项不可缺少的要素：1）设置一个委员会；2）制定一套

分享成本降低所带来的利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成，

其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时，委员会还

负责计算实施建议后节省了多少成本，并按照75％归员工、25％归公司的方

式分配节省下来的这部分成本。

斯肯伦计划的采用有的成功了，有的失败了，关键在于劳资双方是否能

够彼此互相信赖，以及整个组织中的所有人员是否对这一制度抱以强烈认

同。

五、弹性福利制

弹性福利（flexiblebenefits）是指允许员工在各种可能的福利方案中

按自己的实际生活需求进行选择。比如，有的员工可能更需要住房，有的发

愁孩子的就学，有的担心医疗负担，有的顾虑长期就业问题。公司可以根据

不同情况安排各种补贴、保险，让员工自行挑选。这样的福利方案是一种创

举，大有取代已流行50 多年的“单一福利计划实行于所有人”的传统做法。

在美国，平均而言，组织提供的福利大约相当于员工薪水的40％左右。

但如何使用这笔资金却会带来不同的效果。以前的福利政策适用于双子女或

更多子女的家庭。而现在独身贵族、无子女家庭、独生子女家庭的比率越来

越高，人们对福利的需求有了改变，传统的方法已不再适用了。具体他说，

弹性福利制是由公司根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户，每

一个时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金

额用完为止。

从理论上说，弹性福利的方法符合期望理论，即组织提供的报偿应与员

工的个人目标相结合。因为，既然每个员工的需求并不相同，那么实施固定

单一薪酬制就毫无道理。弹性福利既能满足个人需求，又给人自由选择的机

会，其激励作用自然显著。

调查表明，1987 年，有22％的大公司采用弹性福利制。一家大型咨询公

司估计，从1986 至1988 年，采用弹性福利制的大公司数目增加为原来的两

倍。这似乎表明，弹性福利制时代已经到来。实施弹性福利制可能会因具体

管理增加行政费用，但由此获得的效果、利益却更大。

六、双轨薪金制

双轨薪金制（two-tierpaysystem）的精神是：对同样内容的工作，新员

工的薪水远低于老员工。也就是说，对年资不同的员工，实施不同的付酬方

式。例如，波音公司的新机械技工起薪是6.7 美元/小时，而在实施双轨薪金

制之前，最低工资是11.38 美元/小时。

双轨薪金制有两种形式。一种是把薪水暂时定在较低的工资水平，然后

一点一点提升，直至最高薪水。一般来说，这需要3—10 年的时间。另一种

是让年资短的员工薪水永远低于年资长的员工。比如，美国航空公司同驾驶

员和空中小姐工会签有双轨薪金制合同：资深的驾驶员，在双轨制合同前雇

用的，可以领到年薪127900 美元；但新进的驾驶员年薪只能领到资深驾驶员

的一半，而且不管他以后服务多少年，都维持这个比例。之所以采用这样的

薪金制，是工会与资方交涉的结果，这使得在资方大量裁员的情况下，能保

证已有员工的利益，同时公司也节省了很大费用。

从理论上说，双轨薪金制对公司是有利的。但另一方面它同公平理论背

道而驰。公平理论认为，做同样的工作，应领同样的薪水，否则对员工的土

气必然造成打击，引起不公平感，减弱他们对公司的忠诚度，减低他们的生

产力，增加离职率。

从应用方面来看，双轨薪金制在80 年代初期被许多公司视为削减人事费

用的法宝，但管理者们很快就发现它并不是万能的灵丹妙药。这种方法除非

加以改进，否则很难指望它能维持员工士气和生产力。

七、弹性工作制

弹性工作制（alternativeworkschedule）是指在固定工作时间长度的前

提下，灵活地选择工作的具体时间方式。具体地说，可以有几种形式供采纳：

其一，缩短每周工作天数（compressedworkweek）。比如，在美国，有

的人每星期工作4 天、每天工作10 小时，而不是工作5 天、每天8 小时。这

被称为4-40 方案。这种做法可使员工有更多（集中）的休闲、娱乐的时间。

此方案的支持者认为，这样可以提高员工的热忱和士气，提高对组织的认同

感，增加生产力，增加设备运转率，减少加班和旷工率，等等。

对于一些工作，设备的启动和停机需要相当的时间，这段时间是非生产

时间，但在计算成本时却必须予以考虑。如果工作天数由5 天改为4 天，每

天多工作两小时，这样对于一个工作周来说，因开、停机造成的时间浪费就

减少为原来的五分之四。

调查研究发现，4—40 方案有积极的效果，员工大多欢迎这种工作制，

有78％的员工说他们不愿回到原来的五天工作制。

其二，弹性工作时间（flextime）。压缩工作天数并不能增加员工支配

时间的自由度，而弹性工作时间则实现了这一点。虽然每天工作的总时间固

定，但员工可以自由选择什么时间工作和下班，只要总工时达标即可。通常

说来，一些公司规定一段必须在班的共同时间，一般是早上9 点到下午3 点。

员工可以选择从早上6 点到下午3 点或早上9 点到下午6 点作为自己的工作

时间。

弹性工作时间可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，减少交通拥

挤，调剂员工私人生活步调，减少工作怠情，增强员工自主权、责任感和满

足感。

这种方法的缺欠在于不适合任何工作。它只能使用于那些不需要和其他

部门或组织外部门打交道的工作。

从理论上说，每个人的生活需要和风格不尽相同，而传统的工作时间制

是让人去适应僵化的制度，而不是让制度符合人的需要。从这一点看，弹性

工作制看到了工作中人的位置，因此产生了较好的激励效果。比较起来，弹

性工作时间比压缩工作天数效果更好，因为它更能给予员工自主权和责任

感。换言之，它顺应了员工的成长需要，符合erg 理论。

从应用时间来看，弹性工作时间制已形成一股潮流。美国的统计表明，

1973 至1985 年，实施压缩工作天数的增长速度，是就业人口增长速度的4.5

倍。不过，在实施这种方案的组织中，有28％因失败而作罢。弹性工作时间

的实施较为广泛，成功率也较高。但统计也表明，这种方案的实施者主要是

一些小规模公司。

八、工作设计

三百六十行，每种工作都有自己的特点。有的工作较为简单、枯燥，有

的则较有趣味，富于挑战性。这就势必导致不同工作在人们眼里具有不同的

价值。因此，如何改造工作方式、方法成了激励人们工作动机的重要途径之

一。

□.. 工作设计的概念和形式

1.工作设计

工作设计（jobdesign）是指将任务组合构成一套完整的工作方案。换句

话说，就是确定工作的内容和流程安排。这个课题几世纪来一直是工程师和

经济学家感兴趣的内容。最初，工作设计几乎是工作专门化

（jobspecification）或工作简单化（jobsimplification）的同义语。1776

年，亚当·斯密在《国富论》（wealthofnations）一书中指出，把工作划分

为一系列小部分，让每个人重复执行其中的一小部分，这样可以减少工作转

化浪费的时间，并提高熟练性和技能，从而提高生产率。这就是所谓分工效

益。

2.科学管理

前面曾提到过，泰勒提出了科学管理（scie