ntificmanage-ment）原则，

主张用科学方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高

生产率。这实际上就是一种工作设计。从经济角度看，这种方法的确效益很

高。但这种设计把工作更加机械化，忽视人在工作中的地位，结果使人更加

厌倦枯燥的工作，导致怠工、旷工、离职甚至罢工等恶性事件。这提醒人们：

人不是机器，不是流水线上的部件，而是有血有肉、有需求的。工作设计必

须考虑人性的因素。

3.工种轮换

工种轮换（jobrotation）是让员工在能力要求相似的工作之间不断调

换，以减少枯燥单调感。这是早期为减少工作重复最先使用的方法。这种方

法的优点不仅在于能减少厌烦情绪，而且使员工能学到更多的工作技能，进

而也使管理当局在安排工作，应付变化、人事调动上更具弹性。

工种轮换的缺点是使训练员工的成本增加。而且一个员工在转换工作的

最初时期效率较低，使组织有所损失。

4.工作扩大化

工作扩大化（jobenlargement）是指在横向水平上增加工作任务的数目

或变化性，使工作多样化。这种方法从50 年代起开始流行。例如，邮政部门

的员工可以从原来只专门分捡邮件增加到也负责分送到各个邮政部门。

然而工作扩大化的成效并不十分理想。它只是增加了工作的种类，并没

有改善工作的特性。正如一位员工所说：“我本来只有一件令人讨厌的工作，

工作扩大化后，变成有三项无聊的任务。”这促使人们开始考虑如何将工作

本身丰富化。

5.工作丰富化

工作丰富化（jobenrichinent）是指从纵向上赋予员工更复杂、更系列

化的工作，使员工有更大的控制权，参与工作的规则制定、执行、评估，使

员工有更大的自由度、自主权。这一方法从60 年代兴起，而今已成为组织管

理中相当重要的一种概念和手段。从应用角度看，实施工作丰富化的组织都

肯定了这一方法。

6.社会技术系统

社会技术系统（sociotechnicalsystems）是60 年代创建的另一项工作

设计。和工作丰富化一样，这一技术也是针对科学管理把工作设计过细而产

生的问题提出的。

社会技术系统与其说是一种工作设计技术，毋宁说是一种哲学观念。其

核心思想是：如果工作设计要使员工更具生产力而又能满足他们的成就需

要，就必须兼顾技术性与社会性。技术性任务的实施总要受到组织文化、员

工价值观及其他社会因素的影响。因此，如果只是针对技术性因素设计工作，

难于达到提高绩效的目的，甚至可能适得其反。

7.工作生活质量

工作生活质量（qualityofworklife，简称qwl）旨在改善工作环境，从

员工需要考虑，建立各种制度，使员工分享工作内容的决策权。具体而言，

改善工作质量的形式有：增加工作的多样性和自主权，使员工有更多成长与

创新的机会；允许参与决策；改善工作团体之间的互动关系；减少监督程度，

增加员工自我管理的程度；扩大劳资双方的合作，等等。不难看出，这些工

作设计的方法符合多种激励理论的主张，包括y 理论、激励—保健理论、erg

理论、期望理论。

□.. 工作特性模式

每种工作都有其自身特性，这些特性可从五个方面予以描述，而这五个

方面的特性就构成此种工作的特性模式（jobcharacteristicsmodel，简称

jcm）。这一模式可作为评估该工作、预测员工士气、绩效、满足感的重要参

考。

这五个核心维度是：

（1）技能多样性程度（skillvariety）：为完成工作任务而需要员工具

备的才能的程度。比如，汽车维修站的技师往往是多面手，能修理引擎，检

查电路，车体整形，并懂得如何同顾客打交道，因而技能多样性程度高。而

汽车生产流水线上的技工通常只会干单一的活计，如上螺丝，喷漆。

（2）任务的完整性（taskidentity）：工作是否包括一项任务的完整过

程并明确看到工作结果。比如，一个木匠从一件家具的设计、裁料、制作、

上漆及最后修饰，进行的是完整的工作，并最终看到自己劳动的成果。而家

具厂的工人则通常只是干一道工序，如制作桌子腿。

（3）任务的重要性（tasksignificance）：工作对其他人的生活或工作

有多大的影响意义。比如，医院里的护士对病人有直接的意义，较为重要，

而清洁工的工作相对影响较小。

（4）自主性（autonomy）：工作使员工具有多大程度的自由、独立性、

裁决权、支配权。比如电话安装技工总要外出作业，可以自行安排一天的工

作如何进行，决定怎样安装更方便省事，工作时不必受人监督。而电话接线

员则需格守规程，电话一来就必须立刻处理，工作相对受外因支配。

（5）反馈程度（feedback）：工作是否能使员工直接、明确地了解工作

绩效。例如，电子设备总装线上的员工马上就能知道自己套装的收音机是否

成功。可线路板焊装车间的员工则是“睁眼瞎”，只能等测试部门鉴定。

这五个维度决定了工作的特性模式。其中前三者使员工了解工作的意

义，自主性赋予员工责任感，反馈使员工了解工作成果。员工在这三方面感

受越深，工作本身对他提供的内在奖励就越大，其士气、绩效、满足感就越

大。因此，可以从这五个方面评估工作的激励程度，方法为：

激励度＝

技能多样性+ 任务完整性+ 任务重要性

x自主性x反馈度

3

对这个公式的严格性、准确性有一些争议，但它的确从一定程度上反映

了工作特性与激励的关系。

□.. 工作设计的应用

工作设计的具体方法主要有工作丰富化和自主性工作团队。

1.工作丰富化

工作丰富化可以采用以下一些手段实施：1）任务组合：把现有零碎的任

务结合起来，形成范围较大的工作，增加技能多样性和任务完整性。2）构成

自然性的工作单元，使员工能从事完整的工作，从而看到工作的成果，看到

工作的意义和重要性。3）与客户建立联系，从而增加工作技能多样性、自主

性和反馈度。4）纵向扩充工作内涵，赋予员工一些原本属于上级管理者的职

责与控制权，以此缩短工作的“执行层”与“控制层”之间的距离，增加自

主性。5）开放反馈渠道，使员工不仅可知道自己的绩效，也可知道是否是进

步、退步或没有变化。最理想的是让员工在工作中直接受到反馈，而不是由

上司间接转达。这可以增加自主性，减少被监督意识。

2.组织自主性工作团队

自主性工作团队（autonomousworkteams）是工作丰富化在团体上的应

用。自主性工作团队对例行工作有很高的自主管理权，包括集体控制工作速

度、任务分派、休息时间、工作效果的检查方式等，甚至可以有人事挑选权，

团队中成员之间互相评价绩效。概括说来，自主性工作团队有三个特性：1）

成员间工作相互关联，整个团队最终对产品负责；2）成员们拥有各种技能，

从而能执行所有或绝大部分任务；3）绩效的反馈与评价是以整个团队为对

象。

从应用方面看，瑞士沃尔沃（volvo）汽车公司在60 年代起就采用自主

性工作团队；美国通用食品（generalfood）公司在70 年代起开始采用。如

今，采用这一做法的企业越来越多，如通用汽车公司和丰田汽车公司的合资

企业就是用自主性工作团队的方式制造雪弗莱（chevroletnovas）和丰田柯

罗拉（toyotacorolla）轿车的。具体方法是，把汽车厂的员工分为一些小团

队，规定各个团队的工作并监督各个团队的生产成效。这些团队有很大的自

主权，自己执行每天的质量检查（而这在过去是由另一组员工进行的）。通

用汽车公司打算把这种制度推广到它的32 家汽车装配厂中。

□.. 工作设计的效果评估

工作设计的方法有很多，效果也各不相同，各有千秋。针对不同的工作

任务，设计的方法可以是不同的。概括起来，工作设计有几种流派，分别从

不同角度考虑工作设计的方案。

1.工程学派

工程学派强调科学管理和动作时间研究，主张对工作采取机械设计，在

方法上依赖工业工程原理，提倡工作简单化、专业分工、动作时间精确化，

追求的是高效率，但也带来其他代价，往往降低工作满足感，增加旷工率。

2.心理学派

心理学派强调工作丰富化和工作特性模式，强调提高工作满足感，故能

提高士气，但训练代价、心理压力、意外事故率相对较高，这和工程学派正

好有相反的得失。

3.人性因素学派

人性因素学派（ergonmics）主张机械设备与工作应该简单、安全、可靠，

尽量减少对员工心智上的要求，使人机配合恰当，要求应提高照明度、能见

度，改善工作环境条件，从而减少意外及疲劳。

4.生物学派

生物学派重视环境设计与员工的舒适感，着眼点放在诸如座椅设计、耐

久性的要求、强度的要求、噪音的防治、温度控制等，旨在减少员工付出的

体力和精力。

基于这种比较，可以根据不同的侧重点进行工作设计方案的选择。当然，

如能平衡、综合各方案优点，可属最佳选择。

激励法则

在各种论及管理的场合和书籍中，关于领导这一主题的探讨比起管理技

巧的探讨，有更多言不及义的说法存在。其实领导技巧和其他技巧一样，并

无任何神秘之处。

不论从事哪一种行业，只要有能力就会增长信心，领导的道理也是如此。

有些人很可能具有天生的领导才能，但无论如何，这仍然是因为他们已经能

得心顺手的驾驭他们的工作，而且具有立定目标以吸引众人支持的力量。领

袖并不是天生的，它是由许多特质共同组成，包括：热忱、为一个明确的目

标而努力的决心，和强而有力的沟通技巧。

一位个性比较外向的经理人自然而然也比较具有与众人沟通的能力；但

是对那些生性比较保守的人来说，他们也一样可以经由学习而得到这种技

能。热忱虽然是领导人所必须具备的一个条件，却不必一定要表现得非常活

泼、生气勃勃。许多在商界具领导地位的人，身上散发一种内敛的自信，当

周围的人都因问题而扰扰攘攘之际，他们以独特的自信心解决问题。

不要把不够强硬的作风与保守的天性混为一谈。所有优秀的经理人都属

强硬派作风的，然而他们有些人却相当害羞。

每个人在家里和在学校里的表现，会造成我们对自己究竟是领导者或是

部属的自我认知，有一定的影响。如果你在家里或是在学校里的表现不尽如

人意的话，只要你了解领导的真正内容，那么这些障碍是可以克服的。

每位经理人似乎都有他们自己擅长处理的状况。有些人特别善于领导一

个快速扩张的行业继续向外拓展；有些则善于振衰起敞，将濒于破产的企业

挽救起来。不过这其实大半是个人嗜好的问题。真正有效率的领导者知道如

何调整自己的作风，以配合实际情况的需要。

一、把握激励

1.对比较没有经验的员工要特别注意其工作进展，等他们变得比较精练

之后，才放手把工作交给他们，并让他们发展自己的工作方法。当他们变得

不再依赖你时，你要给他们完全的支持和鼓励。

而对那些经验丰富的员工，则要给他们自由发挥的空间，你如果太过监

督他们的工作，会令他们觉得厌烦。瓦特马索（waltermatthau）曾说过：

“我最喜欢的主管是杰克李蒙（jacklemmon）。当我们初次一起工作时，

我对他说：‘你不会来教我该怎么做吧？’他回答我说‘我们不需要说什么

话。’”

2.不要因为你的小组工作人员中，有人表现出领袖的才能便觉得备受威

胁。对他们所执行的创新提案你要稍加约束，但要期待它开花结果。

3.为员工树立一个好榜样，让自己看起来意志坚定而且信心十足。如果

你表现出紧张的样子，别人会看出你的弱点并趁机占便宜。

4.要保持你的身材适中，定期量体重，并从事娱乐与健康并重的活动。

注重饮食，要吃得有节制。当人们对自己丧失信心时，体重通常会直线上升。

当你穿着得体，衣饰光鲜的代表你的小组工作人员去参加高阶层会议、或是

到其他公司去拜访时