生在水中的前苏联核能外泄事件。

许多人都拥有通往隔离区的钥匙，但钥匙的数量却未受控制。此外，每

一位主管都认为在该装置移往隔离区之前，灾害就可能会先造成了。

公司的总经理召集手下7500 名员工，解释了这项破坏行动。表示：“我

们有个棘手的问题，如果这个事件没有被发现，我们全体人员都会因此失去

工作，顾客以后对我们的产品已不具信任，我们到底该如何解决这个问题？”

这位总经理立刻开始征询负责此案的工作人员，有关如何以如期超过预

算的方式制造出完美的产品。由于有来自外界的援助，花了数小时之后，工

作小组总算有了些成果。

接着，他询问小组成员，要他们指出那些阻碍展现卓越工作表现的机会。

再一次的历经数小时后，又累积出一些成果。

这些过程共花去了6 个小时，最后总经理要求大家指出谁造成了这些障

碍。他并对工作的责任归属及所应负责任做了简短的说明，他强调两个层级：

负责执行的工作人员，及必须授权的主管们两者之间的关连。工作小组又花

了2 个小时，分别就每一个被指出的障碍，找出负责执行的人及应授权的主

管。

最后，他终于问工作小组成员，这些该负责的人究竟该如何做，才能排

除障碍，并转变为卓越的表现？工作小组虽已经过长达9 个小时的讨论，却

仍旧好像在制订“工作表现合约”一般，热烈的对此展开讨论。其中有好几

次，这位总经理必须要拒绝接受对他认为不属于他权责的辜负责、因为他一

再的问：“到底我是如何授权、支持并协助你做这类的工作？”此时才是当

天中最辛苦的时候，因为员工们虽“听”到自己被授权并应负起全责，但他

们并不真正“相信”这些。

结果，在这一场超过12 小时的讨论会中，产生了超过2 万个以上的个别

行动。一年后，这家公司已步上正轨，出货准时并能将成本控制在预算之下，

产品品质也十分良好，不再传出破坏事件。调查局也找到了前次破坏的嫌犯，

将之移送法办。

行动果真产生了卓越的成绩。尤其是针对排除障碍的行动。而修正工作

权责的行动更让公司总经理在当天将危机化为转机。

不要误解这位总经理的行动，这类行动是极具高难度的，而他因为有来

自公司负责人高度的支持与公司伙伴各方面的协助，才得以达成任务。虽总

是有人等着看好戏并加以讥讽，但这项工作绝不像描述起来一样容易。他竭

尽心力与时间，让这样的改变产生了，这是他成功的主因。

□.. 行动

领导者必须将工作权责移转至适当人时，以下几个步骤可供参考：

1.找出工作的执行者与授权者。通常实际负责工作进度的就是执行者，

而领导者及专家往往就是工作的授权者。

2.让执行者决定工作流程走向及障碍，发展责任制度及自发性的工作过

程。

3.每一天都利用相同的模式，来加强引导大家发展出对工作责任的正确

观念。

以下是另一位领导者的例子，首先他找出自己对卓越工作表现的看法—

—成为市场中最具价值的个体，方法如下：

1.制造顾客认定品质最优良的产品。

2.尽量让公司最下层的工作人员做出对品质管理的决定。

3.不断改善生产能力。

4.运用这套模式，使之成为生活处世的一部分。

他并且列出了以下的工作计划：

1.每一个厂区的资深主管，必须界定何为卓越工作表现，并找出工作上

的障碍、权责并加以行动。

2.每一个部门也必须达到上述的目标管理。

3.每一个工作人员在部门及工厂对上述目标的管理下，也必须发展出对

自我杰出工作表现的认定。这些都可经管理单位举办的座谈及会议中产生。

强调必须让“适当”的人选，对工作拥有“正确”的责任并采取“正确”

的行动。正确的行动必须符合以下条件：

1.可传达的：像是一些独特、具体且看得到的行动。一场会议、计划或

是对“这会产生什么结果？”问题的答案。

2.可测量的：找出可帮助你了解工作进度与成果的指标，并常去想“如

何知道工作的成效？”

3.期限：一定对工作的完成设下期限。常问自己“何时可完成工作。”

4.责任制：设定每件工作表现的实际负责人，确定自己知道“谁该为此

负责”。

在现今的工作环境中，领导者必须让自己确立工作权责分配，并排除可

能影响成果的障碍。

二、排除障碍

授权员工，让他们了解品质改进对杰出的工作表现相当重要。

为了让人正确的了解其适当的工作权责，必须采取授权的行动，真正成

功的领导人必须能预先在工作完成前，做出正确的授权行动。

□.. 利润才是真实的

任何行业看起来都充满生机，至少能达到高度的利润，业绩量可以一冲

再冲，但重要的是如何将高业绩转化成实际的利润？令人惊讶的是，只有极

少部分的业绩能够真正转换成利润。

有些人常被业绩的高成长所蒙蔽，认为“我正在占领市场占有率”、“长

期来看，一定非常有利可图”。但肯尼（lordkeynes）对此的评论却是：“长

期下来，我们都将失败。”人们不禁要想，我到底会先失败，还是能先享受

到高销售量带来的好处？肯尼的评论让我们重新对企业的运作加以思考，并

决定除了注重业绩之外，利润的多寡也相当重要。

□.. 回归利润的起点

让自己增胖和让企业扩增其实很简单。成功会让你觉得“任何事都可以

很好”。那些残酷的街头斗士，成功之后要求华丽的办公室、私人喷射客机、

成群的秘书，但却失去最初的东西。

领导者接下去必须要帮助企业内每一位员工，找出什么是重要及不重要

的，一切都必须去芜存菁。

有位朋友拥有一家极成功的企业，他发明产品并自己经营数年。开始时

他的公司成长十分迅速，而当时最重要的就是“尽一切可能达到客户的需

求”，因此，他们大量的使用快递、电话联线及雇用更多的秘书。

不可避免地，当市场需求减少，新的竞争者也加入市场后，他们的业绩

量急速下滑且利润减少，当利润接近呈赤字状态时，他找上了管理学大师m。

m 十分容易的就看出问题所在，在进到他们的办公室不久之后，m 发现有

太多不必要的秘书及工作人员。从以往痛苦的经验中得知，m 认定的远不如

他心中认定得来得重要。

因此，决定列出在公司里发生的每一项事物，并对此加以了解“这项工

作如何有助增加利润，如果停止了这项工作，影响为何？”

问题的答案让人十分惊异——取消这些多余的工作，并不会真正影响公

司的运作及利润。他们对此感到相当惊讶，对m 却不然。因此，m 帮助他们

找到了减少37％开销的方法。

提出那些正确的问题，有助于他们回归真正公司运作的重点，而正确的

领导方式可以确定执行成功的工作。

□.. 对自己的公司突击检查

另一个让企业去芜存青的方法，就是把自己的公司当做是个警报器，对

自己及员工提出这样的挑战：如果这项工作无法让利润提高2o％，使未来数

年内让公司成长的话，就该取消这项工作。

有人曾对一家大企业资讯系统部门的一群资深经理提出上述问题。尽管

该部门拥有超过2.5 亿美金的业绩，但公司财务仍呈现赤字状态。公司负责

人满怀挫折的说：“我试遍多种方法都没有成效，我就是无法让这些电脑专

家成为优秀的商场人士。”

于是将所有的部门经理及其直属部下找来一起开会。在这场超过150 人

与会的场合中，公司负责人宣布进行一项案例研究，他说：“本公司被另一

家公司以12 亿元（当时公司的正确价值）的价钱买下，由于买主投下了大笔

资金购买高利率的垃圾债券，需要现金支付利息，所以我们必须重整公司并

获取这些现金。”于是大家花了一天一夜，找出自己对这个问题的解决之道。

经过一番讨论后，来自资讯部门的人提出了他们的建议，但却无法达到

要求的目标。公司的负责人拒绝了这份报告，且对他们说：“我们打算把你

们的这份建议提报董事会，但这真是你们所能提出的最好成果，且愿意让我

交给董事会吗？”这群人立刻拒绝了这个提议。

当晚，公司负责人终于说明，这并不只是个练习的案例，而是该公司正

要面对的问题。接着展开了一连串的动作：这个小组重新修正现行运作模式、

减少工作人员、简化工作流程，重新做责任分配，以减少一些不必要的职务，

甚至重整与精简各部门。就在第三天，他们终于找出让公司产生现金盈余的

方法。

公司负责人说：“以不同的方式思考，就可改造公司。如果没有这个练

习，我们不可能找出起死回生的方法，并发掘员工对公司的向心力。”

□.. 更有效获取利润

做到了去芜存菁并不够，必须还要更有效率的完成重要的工作。为了让

员工尽力朝这个目标迈进，经理应时常问自己：“如何才能让手边的工作有

更好的表现？”

改进品质是节省成本的好方法，我们发现，恶劣的产品品质会造成30％

生产成本的多余支出；而如果是办公室行政品质不佳，更会造成44％的多余

成本支出。这些都是阻碍成功的一大障碍，斩草除根才能创造利润。

当将这些资讯与员工分享时，他们都十分愿意致力改变。因为让实际负

责执行的人执行这个改善计划，使他们更能了解问题所在以便改进品质。这

些员工要求使用最新的训练工具。他们建立了频繁的顾客品质报告系统（每

小时或每天），并对自己的品质监控制度加以追踪记录、外出实际和顾客交

换意见。在极短时间内，成本就有大幅的下降。我们对于这项成果并不感到

惊讶，因为这证明了我们所提倡的领导模式见效。经理的任务并不是负责品

质改善的工作，而是授权员工，让他们了解品质改进对杰出的工作表现相当

重要。

□.. 简化、简化、再简化

简化行政流程也是节约开支的方法之一，通常我们在处理问题的过程中

会发现，过于繁复的流程是问题的原因之一。有时在问题都已解决后，处理

的行政过程却仍在进行，这样恶性循环最后成为不流畅的官僚体系。因此，

经理授权相关员工对此加以改善，他们提出了两大方案。

方案一：每一年都更新公司所有的明文规定，每年的12 月31 日，所有

行政流程、政策及表格都不再具效力。任何对这些有需求的人都必须自己提

出申请，我们将之称为“从零出发的管理方式”。有趣的是，因此而减少了

25％的行政流程方案。

方案二：我们要求每位员工每一星期，提出一份单页且能费时15 分钟完

成，5 分钟阅读完毕的“15/5”报告。这份报告的主题有三项：“这星期完

成的工作事项”、“下周工作进度计划”及“需要修正、改变、或消除的部

分”。而任何需要被修正、改变、或消除的工作，都必须在下周结束之前完

成。

员工再三提出，过于繁复的工作流程妨碍了他们的工作表现，而由此口

述方案提出每周工作遇到的难处，并尽快解决，的确可简化企业工作流程并

增加产出。

□.. 正确评估目标

富有效率只是控制财务支出的方法之一，对正确的目标细做评估同样是

重要课题。

追踪处理下列各项资料，定期妥善运用这些数字或其它的资料，你将会

发现握有企业经营的自我掌控权。

·手边现有的现金量及可能的现金支出

·目标顾客的预期业绩量

·销售循环中顾客的流动性

·每位顾客对服务要求的评比

·订单量

·品质管理程度

·各周目标达成率

删除工作中不重要的项目，是达成对工作产生自发行为、使你在领导之

旅中称心如意的重要因素。

三、权责分明

领导者对自己所设立的标准，同时也会成为员工的标准。

“部队行军，速度最慢的人决定前进的速度。”这是一句流传已久的军

队俚语。同样的情况也适用于一般的企业，通常评定工作表现的标准，受表

现最差的人影响最大。

员工们向领导者寻求达成卓越工作表现的准则，而领导者则由员工接受

程度的不同决定这些标准。因此应了解员工的接受程度。

□.. 期许影响接受程度

一些经理习惯于接收别人的问题，当生产流程出问题时，便立即插手加

以拯救、解决，样样都是事必躬亲。要求看到产品品质的评估报告，每当部

属有了任何疑难杂症，便立刻担任起仲裁者的角色，因为这些