经理愿意接收

他人的问题与决定，让自己一天比一天忙碌，到最后情况已恶化到无法拥有

足够的时间完成工作。这时这些经理才了解到如果自己能对他人要求多一

些，接受别人的问题便少一点，自有其他的员工能替我分忧解劳。

基辛格的作法

以下是发生在美国前国务卿基辛格（kissinger）身上的一个小故事：他

有位十分聪明但却常不认真工作的助理人员。基辛格对他多有劝导，希望他

能更勤奋、做得更精确，但情况并未因此改善。有一次基辛格在办公室内与

这位助理一起讨论前几天他呈上的工作报告，基辛格问：“这是你最好的工

作报告吗？”助理答：“不，因为我有时间压力及其它工作，这份报告显然

写得不错，但不是我最好的作品。”

基辛格又说：“那么就拿回，重新写过。”

这般的状况重复了好几次后，终于这位助理说出：“是，这已是我最好

的表现。”

最后，基辛格回答：“好，那么我开始研究。”从那天起，这位助理提

出的报告、品质都有了极大的进步。

□.. 领导者建立标准

一家中型企业的总裁n 先生，花了一年的时间企图改进公司的产品品

质。这对他相当重要，而他也投下许多时间与心力。

他邀请专家宣导品质的观念，建立了品管奖励制度，他用书信及闲聊的

方式和员工交换对品质管理的心得意见，并且让员工外出，了解竞争者产品

并拜访客户。

当那一年快结束时，员工们发现了一个问题，公司的产品虽能满足顾客

的需求，却无法通过自己的品管标准。员工将这个问题丢给n 先生，而退货

代表了无法固守预算及丧失红利。

n 却说：“开始送货。”这样的做法抹煞了他先前对品质要求所做的所

有努力。因为在过去这样的情况下，员工会毫无疑问的正常送货，但员工今

日己更注重产品品质，而这也是他们请教n 的原因。当员工开始在意产品的

品质标准时，n 却告诉他们这些都不重要，品管改进的情况自然一日不如一

日。这不仅会让相信品质管制的员工对此深表失望，也会认为n 先生因个人

的言行不一而不再重视品管。

n 先生决定以较差的品质照常出货，承担解决此一问题之责。他错过了

大好机会——将这个问题交还给真正应该面对的员工。

□.. 工作标准决定期许

m 是一名教练，他懂得用自己接受的程度订定员工工作高标准。故事发

生在m 第一次举行小组会议时。会议在早上8 点开始，球员p 在7：59 到达

时，遭到m 的大声指责：“po，你迟到了，罚金100 元。”

p 抱怨：“教练，才刚到8 点，我是准时出现。”

m 则说：“在我的会议上，提早1o 分钟才算是准时出席。”大家在接到

这样的要求后，这支历年来均惨遭淘汰的球队，在下年度就赢得了世界杯冠

军。

□.. 让顾客也要责权分明

一家小型建设公司正面临丧失几位重大顾客的亏损状态。而最大的问题

是出自工作方式的安排：顾客们随意提出工作要求，虽然许多的工作量不大

但须该公司员工立即反应，却让员工在各工作场所之间不停奔波穿梭。事实

上员工平均花了三成的工作时间在交通往来上。

问：“有没有更好的方式安排工作？”老板却说，顾客无法合作，但他

正面临的财务危机，使他必须让顾客同意新的工作安排方式。他告诉顾客，

如果能够集中出货的要求，他就能替他们省更多的钱并提供更好的服务，其

中一位顾客终于同意了这个做法，而成果却令人惊喜。不久后，所有的顾客

都同意这样做。而这家公司的利润也因员工生产力的提高而增加。

□.. 对自己也要责权分明

你曾说过多少次：“这个人极具潜力”？员工有无发展潜力代表了什么

意义？我曾看见许多人一生中有着惊人的表现，因为他们建立高标准。其中

有些人像是美国nba 篮球巨星迈克·乔丹（michaeljordan）极具篮球天分，

但有些人资质平庸却辛勤付出。他们都能持续向自己提出挑战。因为潜力是

无限的。

身为领导者，为自己发展出这套想法：对自己设立的标准，同时也会成

为员工的标准。唯有制定好所有人都能做得到的最佳标准，才能激发出自发

性的行动。

四、领导者管理激励实例

员工就像是领导者的一面镜子，他们会跟着一起逃避责任，一旦领导者

面对挑战，他们也能跟着充满勇气。

□.. 把握今朝

一些经理总是害怕面对问题而总是逃避，相信只要能保持问题不揭露出

来，问题自然能迎刃而解。一厢情愿认为只要没有人谈论、知道，那个问题

就称不上是个问题。不幸的是、这些问题并不会就只因尽量掩饰、隐藏而消

失，相反地它们就像毒菇般快速成长。更糟的是，公司中的每一个都模仿这

种行为，他们也都学着逃避问题，不让问题浮现出来，甚至佯装这些问题都

不存在。

当这些经理被迫去面对现实中的问题时，他的决定总是非常胆怯的，只

对问题中最危急必须处理的部分做决定，并尽量避免风险并确保安全，他并

不了解：为了追求成功，必须视任何的危机为转机。

电影《春风化雨》（deadpoetssociety）中的一幕情节生动的描绘了这

个理论：罗宾·威廉斯（robinwilliams）饰演的教师教导他的学生这句拉丁

词汇：“把握今朝”（carpediem—seizetheday）。起初，这些学生们虽了

解这句话的意思，但却无法真心去实践。

但到了电影的最后，他们终于了解了如何掌握生命，这群学生们群体奋

起，在罗宾·威廉斯饰演的教师带领下，勇于对抗他们残酷无情的校长，每

一位学生也下了决心，再也不因循苟且的勉力遵从他人要求做事，相反地，

这群年轻人，听从在自我的意志带领下完成该做的事。因此，他们能够顺利

完成他们的演出，只因他们能够了解所为为何。同样道理也发生在一般的企

业组织中。

罗宾·威廉斯在这部电影中，为我们树立了一个在资本主义时代中领导

者的极佳典范。借由他的演出，我们看到了一位领导者如何引发出个人自我

激发的行为，引导他的跟随者。他从不因为必须面对艰难的环境而退缩，一

直勇往向前。

借助优越的表现帮助自己及顾客们将问题与障碍转化为机会。每个人每

天都会遇到一些可能导致问题或机会的情况，只要大家都能专注于完成杰出

的表现，就能化危机为转机。

□.. 最初的损失也是最好的损失

美国娇生公司（johnson＆johnson）在如何处理危机问题上，立下了最

佳范例。当他们发现有人在他们的泰勒诺（tylenol）胶囊中加入有毒物质时，

毫不犹豫的将全美各地已上货架销售的泰勒诺回收，这个动作造成了高达1

亿美元的损失。娇生公司一直等到他们开发出在该产品外加上一层防护层

后，才再开始继续销售泰勒诺，并且重新向消费大众推介这个产品。一般大

众都对娇生公司诚实、公开的危机处理方式称赞不已。他们对这个问题的迅

速反应，不仅重新引起更加强了一般大众对泰勒诺产品的信任。娇生公司扭

转了这个危机，并在公共关系中做出了漂亮的一击。

娇生是一个销售药品为主的公司，他们了解赢得消费者的信赖就是他们

最大的资本，失去了消费者的信任就如同失去了既有的公司，娇生公司并且

了解消费者是从他们这儿买到了诚实，而娇生公司也必须能做到。

m 曾拥有一家营运不佳的工厂，多年来，这间工厂都只能勉强维持生存，

m 告诉自己，因为此工厂的产品能帮助自己打入一个极欲进军的市场，因此m

仍需要它。接着并不费心于经营这间工厂，并说服自己这就是要打入那市场

的门票代价。

终于在签下一笔交付该厂赤字的支票后，m 觉得受够了。m 把负责的地区

产品经理找来问他：“我们如何能转亏为盈？如果无法达成，该如何收场？”

两个小时后，m 发现经过这么多年对此工厂的容忍真是愚蠢可笑，因为

其实我们过去可以有许多其他较好的方式来经营这家工厂。因为即使用最差

的方法将工厂关闭，并且另起炉灶把必要的产品运送进这个市场都比较省

钱。也就是说即使工厂关闭都能减少花费。工厂的员工们对m 说：“我们应

该做些改变了，让我们立即开始动手吧！”这些话真有如仙丹妙药。

当这些员工一旦掌有足够的资讯及决定权后，他们所做的决定就和身为

企业领导人所能做的一样好。这就是现今资本主义市场中领导典范的最佳例

证之一。身为领导者，我的工作就是为员工建立方向，排除工作障碍，发展

归属感和激励自我。

□.. 建立“立刻行动”的设施系统

许多经理常希望部属愿意对工作多承担些风险，通常员工都极不情愿如

此，却常说他们愿意承担风险，但都不受经理认同与鼓励。这是多奇妙的一

个现象：大家都愿意做，但没人敢真正去做。

为何员工不能放手去做？答案就是企业的组织与架构，都常在长时间且

一次又一次的审核过程中抹削了员工的提议与动力。如果做一件事须经历数

个月的会议讨论与几个不同的经理签名，那么决定不做真的会让事情容易许

多。

在一家不鼓励员工承担风险的企业中，通常在前一年的7 月他们就已开

始安排年度预算，本年度的8 月份，也就是预算订立的12 个月后有一个生意

上的好机会，但是该年度还剩下5 个月，员工们获得的反应通常都是：“今

年已经没有预算，明年编预算时再说吧！”，但到明年，这样好的机会也许

已不复存在。

为了要让员工们更有弹性处理这类事情，这家公司决定缩短6 个月成为

一个预算循环，并开创了一个“机会性”预算，让员工有权能够执行突发的

好机会。这类企业系统上的小改变，排除了一个工作上的障碍，同时也授权

员工能在工作上承担多一些风险。

以工作表现做为管理和奖赏标准的企业体制，通常也无助于鼓励员工“放

手一搏”。通常，代表杰出工作表现的标准并不包括“尽可能取悦客户”，

而没有这样的标准，也难怪员工们不愿承担风险，求新求变。也就是说，勇

敢于冒险创新的员工应该受合理的奖赏。而排除这些企业体制上的障碍就是

领导者的重要工作任务之一。

在自己的公司中将承担风险列为员工工作表现的评断标准之一，并给予

适当的奖赏，即使所冒的风险最后没有成效也无妨，重要的是确立企业内授

权员工立即行动的制度。

□.. 即时而正确的反应

有一位顾客曾要求某公司，为他的零售商店把产品先做包装处理。该公

司员工们都有许多理由不愿采纳这样的建议，因为这样会占去极大的储货空

间、需要新型且昂贵的机器并增加产品成本，而客户们也并不是真想要这个

新包装。为了取悦这位顾客，员工们将部分的产品先包装处理，以满足他们

要求。这样的做法维持了将近一年。

有一天，公司业务副总获得顾客的一个警告电话，了解他们开始在自己

庞大的连锁商店中，销售该公司竞争对手为他们做过包装处理过的相同产

品。这家连锁店以前从未经销过该公司竞争品牌的产品，而该公司的竞争对

手也从未替他们的产品做过包装处理，这次是专为这家连锁企业而做，为了

要做成这笔生意，该公司的竞争对手愿意以任何行动相配合。

只要这家商店开始在他们的广告中强调竞争对手的产品，就会带给该公

司极大的伤害。

在三周内该公司找到了可以做为产品包装处理的工厂，并发明出一种新

方法：既不会造成额外的设备开销，又有别于他人的包装方式。决定一旦要

开始包装处理的工作，就要成为此行业中的佼佼者。事实证明这种产品销售

极佳。

由这次的经验该公司得到几个重要的经验。学习到必须及时处理对顾客

重要的事，有些自己自认不愿去做的事最后却成为企业最佳商机：另外也了

解到必须负起责任，尽量提供顾客最好的服务。

同时，也学习到自己的行为对他人的影响力。员工们就像是经理的一面

镜子，他们会跟着经理一起逃避责任。一旦经理面对困境的挑战，他们也能

跟着充满勇气。经理必须学着塑造同时希望他人产生的行为。

□.. 要做就要做得快一些

有一家大企业面临以下这个重大考验：多年来，这家公司的产品一直是

行业中的主力商品，公司营运相当良好。这样的成就使他们自满，而开始