长才，而未把执行力列入考量。

董事会将乔伊开革后，延聘一支懂得执行的团队接任。新执行长来自制造部门，他和团队成员邀请工厂经理人共同进行检讨并讨论如何执行，同时设定阶段性目标，透过有纪律、一贯性的检讨来追踪进度。

全录的执行落差

当全录聘请托曼(richard c. thoman)时，同样也没料到他会失败，因为他的思考能力算得上是近年来美国大公司领导人中的顶尖者，也是深受敬重的策略专家。一九九七年全录邀他担任营运长时，他是ibm 的财务长，也是该公司执行长葛斯特纳的心腹之一。托曼进入全录后被赋与的任务就是进行改革，而他在营运长任内，也的确推动了无数削减成本的方案，包括裁员以及缩减红利、津贴与出差费用等，

同时，他还为一项新策略做奠基的工作。一九九九年四月，当董事会将他擢升为执行长后，他即着手进行这项改革大计，希望将全录由一个提供产品与服务的公司转型为解决方案提供者（ solutions provider），亦即结合软件、硬件与服务，并与微软及康柏等公司形成伙伴关系，建构起整个系统，以协助客户整合书面文件兴电子信息。

对一个亟需愿景的公司而言，这项提案无疑相当振奋人心。在一九九九年股东年度大会上，托曼告诉投资人，全录『蓄势待发，准备迎接下一波辉煌的成功』，同时预测该年的盈余成长可达15％至20％。投资人颇为认同这一乐观的看法，使公司股价创下历史新高。然而这一愿景根本与现实脱节。全录几十年来一直有执

行的问题，因此托曼所开的菜单远非全录所能消受。例如，在公司调整业务重心的初期，托曼实施了两项攸关重大的方案，而且两者的难度都颇高。其一是要将公司九十几个处理会计、单据、客户服务安排与访视的行政中心，整合简化为四个；其二是重组为数约三万的行销人员，其中半数左右将由原先的地区导向转为产业导向。

这两项行动都有其必要性，也都很重要。整合行政作业可以降低成本并提升效率，而重组行销人力则可为新策略的核心奠定基础，顺利地由硬件供货商转型为提供全套解决方案的企业。然而到了当年年底，全录的状况却是一团混乱。

在行政作业转型期间，发货单迟迟未能开立、订单遗失、客户的要求无人理会。另一方面，业务代表在处理混乱状况之余，还得适应新组织与新的销售方式。其中有下少人被分派了新客户，还得忙着重新建立关系---可想而知，此举令许多长期的忠实客户产生疏离感。公司士气一蹶不振。来自营运的现金流量变成负值，投资人开始担心全录财务的健全性，股价由六十四美元暴跌至七美元。公司下得已只好出售部分业务以应付现金需求。

二ooo 年五月，董事长阿莱尔（paul allaire）把托曼叫到办公室，请他走路。

究竟出了什么差错？同时推动两项如此庞大的方案，犯了执行上的大忌-----其中任何一项对公司都是沉重的负荷------会让原有的问题更形恶化。批评者指出，托曼的态度太疏远，未能与执行改革的人员建立密切的关系。但另一方面，全录排外的文化对空降者也不友善，托曼就曾表示，他并没有指派自己领导团队的权限。当企业进行重大改革时，应特别注意把适当的人才安置于关键的职位上，同时必须强化核

心流程，以化解员工的反抗，确保计划的执行。然而，对全录而言，这两项基本条件部付诸阙如。

与现实脱节的朗讯

一九九六年，朗讯科技宣布由麦克金担任执行长时，各方均相当看妤。麦克金是位行销高手，他以平易近人的方武向投资界解说公司光明的远景，也承诺营收与获利都将有亮丽的成长。当时市场气氛极度乐观，仿佛身置五万英呎的高空，董事会与投资人都未对麦克金的承诺表示质疑。由于合并了自美国电话电报公司分割而出的西方电器(westernelectric)与贝尔实验室(bell lab)，朗讯在一九九七年决定专注于日益蓬勃的电信设备市场，涵盖范围由一般电话到交换网络及传输设备。有了贝尔实验室作为后盾，它在研发资源上的实力可谓无人能敌。

但麦克金在公司内部的执行上却遇到砠碍。他于二ooo 年十月遭公司开革，由原已退休的夏克特回锅接任.夏克特就指出:『我们已经超过了自己的执行能力。』随着电信业的泡沫破灭，几乎每家业者均无法幸免，不过朗讯却更早就开始走下坡，而且衰退的情形也比竞争对手更严重。在市场技术更新有如因特网一般快速时，麦克金却未能扭转西方电器反应迟缓的官僚化文化。朗讯的组织结构累赘，财务控制系统又不够健全。举例来说，主管拿不到依客户别、产品别或通路别来划分的获利数据，所以在资源配置上便难以制定良好的决策。虽然属下曾要求麦克金改善这种情况，结果却徒劳无功。他也无力导正续效不彰的主管，或是请到如思科(cisco)与北方电讯（nortel）等竞争对手那样行事果决的主管。

基于上述种种原因，朗讯一直未能在新产品的开发技术上达成阶段性目标.错过了市场好景乍现的最佳时机。公司投下大笔资金装设思爱普(sap)的商用软件，透过同一平台将公司各个部分连结起来，可是由于工作流程并未配合修正，结果大部分的投资部白白浪费。朗讯在头两年尚能达成财务目标，这是受惠于客户间掀起前所未见的资本投资热潮。不过，当时的营收泰半来自老式的语音网络交换机（voice-network switch)，其成长前景并不能长久持续。而且在这股热潮消退之前，公司在达成麦克金的承诺上，便已有左支右绌之戚。如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。朗讯并未生产当时市场需求最殷切的产品，如指引因特网连结的路由器(route)，以及具有宽频与高传输量的光纤设备。虽然贝尔实验室已对这两项产品进行研发与上市的工作，但速度上却缓下济急。

朗讯在路由器与光纤设备两项产品上丧失先机，一般认为是策略失当。事实上，它正可显示出执行与策略之间具有多么密不可分的关联。一九九八年，朗讯曾与裘尼佩网络(jurllper networks)洽谈收购事宜，但后来却决定自行研发。执行之道首重了解自己的实力，而朗讯当时并没有能力及时推出这项产品。懂得执行之道的人看到公司在一项最为炙手可热的市场上完全缺席时，至少不会做出如此离谱的成长预估。

同样地，光学设备方面的策略失当也源自执行不良---不过症结是未能察觉外在环境的变迁。早在一九九七年，朗讯的工程师就吁请高阶主管让他们着手研发光纤产品，但领导阶层惯于听取最大客户的意见---包括朗讯原先的母公司美国电话电报，以及由贝尔衍生出去的公司一而这些大客户对光纤设备并不感兴趣。这正是所谓『创新者两难』(innovator's dilemma)的典型案例---意指在某项成熟科技上拥有最强优势的公司在驾驭新科技上，往往最不成功。其实『创新者两难』也可以从执行上找到解答，只是一股人未能了解。如果你真懂得执行，也拥有必要的资源，那么除了

现在的客户之外，你也该听听未来客户的意见，为他们的需求预做规画。北方电讯当时也由大客户口中听到同样的说辞，但它却看到了正在萌芽的需求，做好因应的准备。

再者，朗讯在疯狂扩大营收的做法下，同时往大多方向发展。它增添一大堆无利可图的产品线，同时还收购了一些兴本身业务无法捏合的公司。这些购并来的公司中有不少主管因无法适应官僚文化而离开，使得这些购并而来的公司很虽经营下去。成本如脱缰野马般飞涨。由于三十几项购并行动，加上人力扩增五成左右，达到十六万人之多，导致资源闲置，成本偏高，也降低了前景的能见度。

朗讯失败的结局早在电信市场崩盘前，即已提前出现。受到不切实际的成长目标的压力，员工各行其是，无所不用其极。销售人员对客户提供超额的融资、信用与折扣，还答应收回客户卖不出去的设备，甚至在产品刚运往经销商时就登录为销货。其结果是资产负债表令人惨不忍睹。就以一九九九年为例，营收虽然成长20％，但应收帐款却以二倍的速度暴增至一百亿美元以上。公司因为受到大手笔购并案的

融资所拖累，累积了巨额负债，濒临破产边缘。在情势所逼下，公司不得不以贱价出售本身的业务，最严重的时刻发生在与法商阿尔卡特(alcatel）洽谈的阶段，公司甚至有丧失独立性之虞。

在科技业荣景一片大好之际，无论业界人士或投资人都没枓到业绩会如此急剧衰退。不过长于执行的领导人应该会仔细研究公司的情况，以期对市场风险的评估能符合实际。恨据公开的数据，麦克金并没有这么做，而且他在任内的最后－年时，显然已与外界完全脱节.他有好几次不得不调降财务预测，但直到遭董事会革职前的周末，他还坚持称朗讯正在处理自己所面临的问题。事后回顾起来，《华尔街日报》

（wallstreetjournal）有如下的报导:熟悉该公司状况的人指出，早在一年前就有几位主管告知麦克金先生，公司需要大幅调降财务预测，因为最新的产品尚未完成，而旧产品的销售又势将走下坡。某位了解这次讨论情况的人士说， 『他断然拒绝这项建议。他说市场正在成长，绝对没有理由说我们不会成长。他对现状完全视若无睹。』

在最近接受访问时，麦克金的确承认，当朗讯由美国电话电报公司独立出来，窜升为明星公司的那几年，他从未想过公司可能有光彩褪去的时候。

eds 绝处逢生

现在让我们来看另一家公司如何绝处逢生，在新执行长的领导下引进执行的纪律。一九九九年一月，布朗(dickbrown)接下eds(编注：electronic datasystems.台湾分公司名为『中国嘉通』）公司执行长一职时，该公司面临的问题与全录颇为类似。eds 一手创建了计算机服务业外包的领域，而且称霸了好几十年。之后信息科技市场发生变化，但eds 却一成不变，以致未能像ibm 等竞争者那样把握住成长的契机。公司营收未见成长，获利不断下降，股价也跟着一落干丈。

布朗和托曼一样，也是出身于另一个产业。他过去在电信业时，曾有过让英国电信笼头电缆与无线（cable&wireless)起死回生的记录。进入eds 后，他所面对的是一个根深柢固、需要彻底变革的文化，其中充斥着犹疑不决与权责不明，而且组织结构也无法配合市场的需要。eds 和全录相似之处还有两点：布朗上任后不久，就为营收与擭利成长设定雄心勃勃的目标，让公司大多数人都认定无法实现：同时他也推动公司进行大规模的重组工作。

不过两者的相似处到此为止。布朗是非常重视执行的人，也彻底展现自己是真正负责的主导者。他虽然谦称目前eds 的转型仍在进行中，但他确实在两年内就让公司有一番彻底的改变。他为eds 注入消失已久的活力与专注，同时也达成了预定的盈余与成长目标。布朗以敏锐的眼光看出，eds 只要能迎合企业对信息科技服务快速增长的新需求，就能有强劲的成长与获利。这些服务包括协助企业内部数字化，虚拟零售(virtual retaillng』与电子化整合，让企业能与供货商、客户以及其它的服务提供者共同合作，如同一个整合完善的企业。就算是最优秀的企业信息科技部门，要能掌握这样的变迁都属难事，对于那些资源有限的公司而言，就更是严重的问题。

布朗看出，eds 正具备满足这些市场的核心实力。公司不但拥有丰沛的资源，既能以低价提供最制式化的营运服务，也可透过一九九五年购并的顾问公司a.t.喀尔尼（a.t.kearne），提供最高层次的策略谘商。公司员工在解决客户问题上拥有既深且广的技术专业与经验，累积了庞大的智慧资本。eds 的文化有项优点，就是有一股强烈的『做得到』的精神，这是由创办人裴洛（ross perot)传承下来的，某位主管称之为『相信我们能为客户完成不可能任务的信念』。

不过，eds 也受困于本身老旧的结构与文化。四十多个根据产业别组成的策略业务单位，如通讯，消费性商品、州际医疗等，让公司成为山头割据的局面。这些山头有各自的主管、规章、人员，甚至政策，很难通力合作。因此就算市场出现新的机会，eds 也无法适时把握。布朗要如何应用公司的智能资本来因应新环境？eds 需要一个新的组织结构，不过在此之前，布朗必须先改变公司的文化，引进权

责分明、互助合作的精神。

推动执行文化

布朗亲自出马。首先