一些数据之后，便宣称战事相当乐观，他们已见到隧道尽头的亮光。才怪！

如果我听到一些有关经理人的传闻，我会亲自视察工厂，希望亲自查证状况。若是此人真如传闻一样能干，我会让他有机会更进一步加强实力。我会与他深入讨论一些问题，就算他的思虑已相当周详，我可能还是会提示一些他不曾想到的观点。如果传闻此人的绩效不佳，我会自行判断他究竟是否适任。同时，我也想更了解他所带领的团队，我会设法东问西问，以便得到更清楚而且明确的印象。

接下来我会尽可能多见一些员工，并且花半个小时以投影片向他们简报公司目前的情况，然后我会以一个小时的时间回答问题。从员工的问题与对话中，我便能得知经理人平常与员工相互沟通的状况。如果没有人敢提出问题，可想而知，组织的作风必定不够开放。若是没有人敢向我提出尖锐的问题，好比：『执行长，你今年会拿到多少红利？』我就可以判定他们不会畅所欲言。

工会代表也会在场，在听完我的说法后，他可能会问今年是否会裁员。我的回答是：『此事还没有定论，工厂的命运取决于客户的满意度。换言之，我们必须让产品的成本更有竞争力——而且还得交货快速。也就是我们必须大幅提升工厂的生产力。』重点在于，当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。而且，让工厂主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己的工作产生尊严感。

以下是一个典型的例子。在我重返汉威联合数月之后，曾经到伊利诺伊州一座生产感应器的工厂视察。这里是汉威联合的早期工厂之一，许多做法上并未全面现代化，却积极引用六标准差来提升生产力，数字化的成效也十分良好。事实上，并没有任何人指示这里的管理阶层引进这类改革，完全是他们自觉该这么做。负责经营工厂的经理是个十分聪明的人。

我告诉这位经理:『你的组织看来相当不错。』不过还是有一些问题存在。我们更进一步讨论员工的情况，我问他:『这些员工待在这里或是做同样的工作有多久了』看起来工厂有太多资深员工。这些员工都很优秀，可是得让他们调动一下，或者让他们有升迁的机会，如此你才能每隔一阵子就召募一批新血，听到一些不同的意见。你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激荡出新的点子，否则就很难推陈出新。你已经听够老员工的意见，也该听听新进者崭新的观点。』

接着我询问为何他让品管人员隶属于制造部门。『这好比是让狐狸来看守鸡笼。我希望看到的是品管人员剖析制造部门的优劣。』再按下来，我问：『负责规划企业发展的人为何没有来参加会谈？你们准备进行一些购并，虽然他今天有事外出，但是，他其实应该来和我谈一谈。j厂长对此只含糊以对。随后他带我参观工厂生产的各种产品，说明得十分详实。

不过，他并未达成之前的预定目标。他坦承：『我们不曾预期到衰退的走势。』我询问为何如此，他答不出所以然——他提到运用以工业生产指数为基础的系统来作预测，这个系统与他的企业相关值达到74％。我稍微查验一下，发现他所说的74％其实是从事后来看——而不是预测性质。我们针对此事讨论了一阵子，他同意另外找更有效的预测方式。不过除了研究指针数字之外，我倒是比较好奇他的思考逻辑，当初为何会认为这套系统能预估企业的营业状况。接下来我和厂长一起与他的幕僚会谈。当我们再度独处时，我提到：『你旗下有九家工厂，年营业额却只有六

亿，你应该考虑关掉几家。』他坦承知道该这么做，只是拿不定主意该裁撤哪几家。我也注意到，产品所需的零件全都由自家工厂制造。『你不需要全靠自制，可以将一部分外包给成本比较低的厂商。』我建议道。『顺便提醒一点，先决定哪些部分可以外包，按下来再决定该关掉哪几家工厂，这就是所谓的谋定而后动。』

和员工会谈时，有人提到在他们在研发技术上有些新的突破，却没有协助申请专利的律师，所以我也询问是由谁负责保护智慧财产。我还提到网络竞标e-auction），

并建议经理试试以这种方式进货，价格会便宜一些，他承认公司在这一点上有些跟不上时代。最后我认为公司的系统太杂乱且连系不良（这种案例屡见下鲜），我告诫厂长与其花大钱添购设备，不如先让各系统能沟通无碍。他答应会处理这个问题。

当然，也有正面的消息。在我离开公司的这段期间，六标准差方案遭到冷落，所以重返公司后，我又开始极力推动。然而这位经理却一直很重视六标准差，这里也聚集不少黑带高手——就是这个领域最高段的专家。他的员工所推行的方案都相当合乎需要，对客户的服务也相当周全。此外工厂在数字化方面的努力更是有目共睹。更值得嘉许的是，这些努力都是由该厂自动自发地主导，而非由总公司授意。这一点实在令人刮目相看。

为了让业务发展得更好，我们的讨论达成以下的共识。工厂必须引进新人，以免集思广益时了无新意；要关闭一些厂房，增加外包以降低成本。他也要注意保护智慧财产权——这是一项竞争利器。此外，应适度运用网络竞标，以更明智的方式进货。最后就是想办法整合各项系统。

我丢给他一些难度颇高的挑战，然而正因他在不景气的情况下仍然表现出色，显见他很能掌握正确的方向，相信对于这些补强方案，他也会圆满达成。这次视察有什么样的成果？夏蓝： 首先，对于经理该做哪些改革，好让工厂发展得更好，双方已达成十分明确的共识。再者，这是一次很棒的经验传承。包熙迪提出了几个难度颇高的问题，不仅让厂长更认清实际的状况，也增加厂方与外在环境的联系。经理和员工们有机会见识到执行长在保持竞争优势方面的高瞻远瞩。透过对话，员工也可以学到如何从更缜密、更具分析性的角度来思考企业的课题。第三，包熙迪

对工厂团队的赞许与鼓励，很能激励员工的士气与工作热忱。运用这种一贯性的流程，必可提升公司的竞争力。

最重要的就是『一贯性』。对公司运作积极投入的领导人在视察事业单位时，要能将事业单位所面临的挑战浓缩为几项基本要点，最多不超过六项。这些挑战在短期内不致有多大改变，像包熙迪这类的执行长，就是靠掌握适用于不同事业单位的少数几项基本要点，就将整个公司管里得井然有序。

身为企业领导人，亲自造访各机构能让你建立与员工之间的互动，藉由这些亲身接触，不但能培养你对企业状况具有直觉的感受力，也让你更清楚干部的能力。另一方面，实地视察会让员工感到你是亲自交付给他任务。前面提过的eds 执行长布朗，就时常亲自视察旗下各机构，和员工建立私人的情谊，也促进了员工前所未有的工作热忱与认同感。不论在企业界、政坛、军队、宗教或是其它任何领域，如果不能建立这种私人情谊，你永远也不可能成为伟大的领袖。

包熙迪： 身为领导人就必须亲力亲为。你得亲自主持业务检讨会议，不能缺席或摆出一副事不关己、不负责任的态度。当你视察某一个部门并主持检讨会议时，也许会有人不喜欢听你挑出缺失，不过他们仍然会说：『至少他是真正关心我们的状况，才会亲自出席和我们一起检讨。他在这里整整待了四个小时，彻头彻尾把我们问了一番。』优秀的员工就喜欢这样，他会觉得自己工作得有尊严。领导人亲自参与，表示领导人看重并欣赏员工准备检讨会议所花的心血。

这种方式也鼓励直言无讳的对话。如果不能了解对话中对事不对人的特性，有时难免会感到难堪。总之，这种对话绝不可心存恶意。假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。事后你可以写一封短笺给对方，「昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。」经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。

在汉威联合任职时，每完成一次视察，我都会写一封正式信函给当地的主管，摘要列举出他同意改进的事项。同时，我也会再写一张便笺，类似「盖瑞，昨天表现得不错。生产力还未赶上标准，你得加把劲儿。但是，除此之外，你们实在很棒。』写一张短笺最多只需要五分钟，可是它会在整个单位广为传阅——收信者乐于四处炫耀，而且会妥为珍藏。

若你手下的经理表现不佳，不要以开除他做为警告——必须协助他解决问题。这时，如果彼此间有私谊，就会使这项任务更容易达成。如果你曾经利用各种机会培养与部属的交情，万一有一天你接到某人的电话，『老板，有别家公司要我过去。』你就可以劝阻，『算了，山姆，这么做好吗？你在这里做得很好，将来也很有发展。』如此这般劝说一番，大多数人都可以被慰留下来。如果缺乏面对面的接触，你在员工心目中只不过是一个名字而已。建立私人交情与行事风格无关，你不必具有领袖魅力或拥有交际手腕才能这么做。不管你原本是什么个性，最重要的是表现出开放的心胸，凡事采取正面的态度，最好能不拘形式而且带有幽默感。检讨业务时应采用苏格拉底式问答（藉由反复澄清，使对方领悟真理），而不是质问的形式。不论你原本个性如何，都可以从中与员工建立公务之外的私交。私交在推动新方案时尤其重要。企业界有太多胎死腹中的短命方案，不少优秀而重要的构想一开始提出时人人称赞，然而六个月或是一年后便如石沉大海，被评为行不通而遭放弃。为什么会有这种现象？因为下达到执行单位时，经理人相当排斥这种费时、又不见得会有功劳或成果计划，所以有意让它行不通。他们会说： 『过一阵子就没人记得了，就像上次那个不错的点子一样。』结果公司不但浪费了时间、金钱和精力，领导人的威信也因而丧失，但却少有人知道，失败的症结往往出在个人因素。化解这类消极（也有许多是积极）抵制的方法，就是领导人亲自参与、了解与投入。他不但要宣布计划激活，还要提出明确的解释，说明这项方案对组织的重要性。要做到这一点，领导人不但得全盘了解方案的运作，还要确实知道它可以带来的好处。接下来领导人必须进行后续追踪，让每位参与者不敢掉以轻心。同样的，领导人得先了解执行时会遇到哪些问题，并和执行者讨论这些问题，而且要反复强调自己非常期望他们能够切实执行。

夏蓝： 一九九○年代中期，奇异电器执行长威尔许的一个朋友告诉他，有种新方法能使制造部门的存货周转率大幅提升。在那个年代很少有企业领导人能理解，加速存货周转率乃是一项有效的工具，大大有助于产生现金与增加投资报酬率。这位朋友断言，如果奇异所有部门都能提高存货周转率，必能产生更多现金。他向威尔许推荐一位施行此套方法的专家——美国标准公司（americanstandard） 的执行长坎保瑞斯 (emmanuel kampouris)。

当时是九○年代中期，大部分公司年度平均存货周转率为四次，而美国标准公司的一些工厂却已高达四十次。威尔许对这个说法十分感兴趣，但是，他并未只满足于了解概念而已——他希望亲自了解实际运作情况。他并没有先派遣工厂干部出马，而是自己挪出时间，直接去拜访坎保瑞斯，与他详谈数小时。

接下来，他实地去了解基层施行的情形。当他按受美国标准邀约前去演说时，在晚宴中，他刻意坐在两位厂长间，一位来自巴西，一位来自英国，他们所带领的工厂存货周转率分别是三十三与四十。整个晚上威尔许都在仔细询问他们相关细节——工具、社会架构、如何克服引进新方法所受到的抵制等等。

身为奇异的执行长，难道没有更重要的事等着他去处理吗？当然有！然而，唯有亲自深入了解这个主题，威尔许才能学到该如何在奇异推展并执行这项方案。他学到要运用哪些资源，执行人员应具备怎样的技巧与心态。然后，他才有可能在这个庞大的企业体中快速推展并贯彻必要的变革。直到二○○一年威尔许退休时，奇异的存货周转率已提高一倍，达到八.五次。

实事求是

实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘多拉的盒子，让无情的事实曝光。他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。有