相同，但非财务目标则各有不同---譬如建立更坚强的组织、找寻因应多元化形势的对策、或是其它各项关键课题等。你应该在股票选择权、红利与调薪上做到差异化﹝differentiation﹞因为差异化乃是建立绩效文化的源头。对公司最高阶的二百五十名主管，我采用的是股票选择权。虽然我们的本薪在业界还不错，但如果你要在汉威联合赚大钱，还是得靠选择权。不过，选择权的运用也非一成不变。例如，我手下有位干练的专业人员，虽然工作表现不错，但未能展现进一步的潜力，所以，我会发给他可观的现金红利，但股票选择权就给得少一点，可能也完全没有股票分红。至于另外一位员工似乎深具潜力，如果她在某年未达到我理想中的目标，我会少发给她现金，不过有鉴于她是公司未来的重要资产，所以我会继续以股票选择权激励她。

我们应尽可能奖励员工全力以赴，如此才能形成一种绩效文化。以下就是一个实例：二oo 二年因整体经济情势不佳，许多公司发放的红利为数甚少，甚至挂零。我们公司的航天事业部门由于九一一恐怖攻击的影响，受创格外深重，大多数业务项目的绩效都比不上前一年度。不过，我们在评量员工绩效时，考量的是他们在这种情势下相对于业界竞争者的表现如何?如果他们的表现比对手好，还是可以领到红利。

将报酬与绩效连结起来，是创造执行文化不可或缺的条件。不过单靠这点还不够。我们经常会看到一些新的领导人很强悍，为了推动绩效文化，订下许多严苛的绩效标准，然后就站到一旁观看情势发展。他所传达出来的讯息就是留不留在这间公司随你。有不少人会就此消失不见，然而公司也可能会一起赔了进去，就像第一章提过的日光公司与邓洛普的例子。

还有些领导人虽会针对合乎执行文化的新行为设计奖励方式，在施行时却失之草率。他们忘记了一个重要步骤，那就是协助员工去熟悉受到肯定的新行为。这些领导人并未提供经验傅授，指导一些不知如何着手的员工将一个重要的概念分割成一些较小的重点任务，以便在短期内执行。他们不会和员工进行对话讨论，好让事实浮现，也不会教导员工如何思考，或是把重要的课题彰显出来。他们遗漏的那个部分，我们称之为执行力的社会软件﹝social software of execution﹞。

执行的的社会软件

夏蓝:你是否参加过一些会议，其中每位舆会者最后好像都同意该采取什么行动，但到头来却没有达成多少具体的成果？在这些会议里不见剑拔弩张的讨论，也没有人陈述自己的疑虑，大家只是让自己不喜欢的方案慢慢地无疾而终。

在我担任许多大公司及其领导人的顾问生涯中，目睹过不少上述的情况，有时还发生在最高领导阶层，由于沉默的谎言与缺乏意见表达，以致产生虚假的决策。所谓『虚假』是指一些未说出口的因素或是怠于行动，让决策最终根本无法完成。在个人互动的层次上，我们同样可以看到类似的问题。使得应有的结果无法出现。身负决策与推动之责的人彼此无法沟通合作，他们惮于阶级分明的团队运作方式，又受制于形式主义兴缺乏互信，所以只是僵化地陈述自己的见解，根本不具有说服力。正由于缺乏情感的投入，这些计划推动者也就不会果决地采取行动。

这种不良的互动往往充斥于公司大大小小的决策过程中，鲜少只是单一的个案。缺乏果决的行动---导致执行力欠缺---深植于公司文化之中，看在员工眼里，自然会觉得公司似乎对改革并不热中。

这里的关键词眼是『似乎』，因为领导人既然创造出优柔寡断的文化，便能打破这种文化。他们所能运用的主要工具就是组织的社会软件。和计算机一样，公司也有硬件与软件。我们称公司的软件为『社会』软件，乃是因为任何两个人以上的组织都算一个社会体系。

硬件都分包括组织结构以及奖励、薪资与惩戒制度，还有财务报表的设计及其流程，另外沟通系统也是硬件的一部分，此外还包括权力分布的层级，让分派任务与核可预算的权限透明化，正规化，有规矩可循，社会软件则包括价值、信念、行为规范，以及所有不能列入硬件的项目。和计算机软件一样，公司的硬件必须有社会软件才能发挥作用，成为可运作的系统。公司在组织结构上会区分为不同的单位，以进行不同的工作。然而结构的设计固然重要，却有赖软件将公司整合为一个团结而步调一致的整体。软硬件的结合创造了社会关系，行为规范、权力关系、信息流动兴决策流动等等。

例如，基本的奖励制度属于硬件部分，因为它是计量性质。你达成了目标数字，奖励制度就会按照某种公式计算你应得的奖励，接下来你就会收到支票。不过如果公司要奖励的是其它行为---六标准差的成绩、改善团队表现的多元性、或与同事间的团队合作---就需要加入软件部分，因为什么是受奖励的行为规范，要靠软件来界定。领导人若是破格奖励高绩效或高潜力的人员，便是在创造一种足以驱策员工行为的社会软件﹔员工会更努力工作，以制造自己与别人之间的差异。

社会软件的一个关键成分便是所谓的『社会运作机制』(social operating mechanisms)，包括正式或非正式的会议、简报，乃至便笺或电子邮件---即任何有对话发生的地方。它们之所以是运作机制，而不仅仅只具有会议性质，主要有两个原因。第一，它们具有整合性，横跨组织内部，打破单位、功能、学科、流程、阶层之间的隔阂。甚至超越组织与外在环境之间的藩篱。社会运作机制能创造新的信息流动以及新的工作关系，使平常没有太多接触机会的人得以交换彼此的观点，分享信息与想法，并且学习由整体的角度来了解公司，从而达到透明化以及齐一的行动。

其次，社会软件中的信念与行为会在社会运作机制中持续不断表现出来，而主管们的信念、行为与交互方式也由此散布于组织之中。有些主管会将这些信念与行为带入较低层级的正式或非正式会议，乃至于他们所参与的各种互动中，如对下属的指导兴反馈等。于是这些信念与行为也就成为『他们的』社会运作机制，如此一直向下发展下去。

各项社会运作机制相互连结，并与评量及奖励制度连结起来，就共同构成公司的『社会运作系统』(socialoperating system)，从而推动公司的文化。举例来说，在人员、策略与营运三项流程内，由公司最高领导人共同参与的评估会议，便是公司主要的社会运作机制;而这三项流程结合起来，就构成公司的社会运作系统。奇异电器的成功，高度发展的社会运作系统居功厥伟。

奇异主要的社会运作机制计有每季－次的公司主管会议(cec)、年度领导与组织检讨会(session c)、每年两次的策略兴营运检讨会﹝s-1 与s-2)，还有每年在佛罗里达波卡拉顿(boca raton)举行的年度会议﹝boca)，由营业经理人共商来年方案或修正现行方案。

在为期两天半的公司主管会议中，奇异的三十五位最高领导人共聚一堂，对本身业务以及外在环境进行全方位检讨，确认公司最重大的机会与问题，同时分享最佳的做法。执行长也会藉此观察这些主管的想法以及彼此共事的情形，并给予相关的指导。年度领导与组织检讨会是八至十小时的密集型会议，由执行长与人力资源主管会同各事业单位领导人及其人力资源主管，检讨各单位人才库的展望以及其在组织中的优先级。奇异是否能让合适的人在合适的位子上执行公司各项策略？哪些人该升迁或奖励？哪些人需要发展上的协助？哪些人无法应付现有的工作？执行长会针对每节会议中讨论的要点以及行动项目，亲自写成摘要，做后续追踪之用。透过这一社会运作机制，人才的挑选与评量遂成为奇异的核心能力。

第一次策略与营运检讨会在第二季结束前召开，由执行长、财务长与执行长办公室成员会同各单位主管及其团队，共同讨论未来三年的策略，包括公司主管会议决定的方案，以及策略与负责执行者之间是否契合等。至于执行长也一如在年度领导与组织检讨会的做法，会在事后致送每位领导人一封信函，摘要列出大家得到共识的行动项目。第二次策略与营运检讨会则在十一月举行，重心放于未来十二至十五个月的营运计划，将策略和营运的优先级与资源配置连结起来。

在各类会议之间，公司内还有其它社会运作机制在运行。每年四月，奇异会对一万一千名左右的员工进行在线调查，以了解他们对各项方案在整个组织内推动状况的看法。十月份，一百五十名公司高阶领导人齐集克罗通维尔(crotonville)学习中心，检讨各项方案的进度，商定下一年度的营运计划，并参加主管培训课程。到了十二月的公司主管会议，与会者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉顿会议的议程。

虽然奇异的业务相当多元，有时会被视为一个企业集团而非单一公司，但是，公司领导人可以经由相互连结的社会运作机制所构成的系统，将组织整合起来。社会运作系统能明确地将奇异的整体策略和每一单位的绩效连结起来，包括各单位的领导培训与营运计划等。至于『对话』﹝dialogue)这个由前任执行长威尔许所建立的行为规范，则具有诚实与就事论事的特性，而相对的回馈也非常坦诚。执行长本人所出席的每埸会议，部是全程椟极参与。这的确是一个以执行为导向的运作系统。

当代的企业本已十分复杂，而其中各个组成部分又无时不在变动之中: 结构、想法、决策都在改变，人也在因应企业环境而改变﹔只有社会运作系统是唯一不变的常数。它最重要的是提供一个一贯的架构，让所有员工能培养出共通的思考、行为、做事方式。一段时日之后，它甚至能够超越原本根深柢固的地域性文化。

包熙迪: 汉威联合的社会运作系统不像奇异那么繁复精密，不过也能达到同样的目的。我们的所有行为都明白地显示于人员、策略与营连这三项流程以及每年两次由一百多位主管出席的管理会议中。这些会议是我们展现这些行为最密集之处，由此再往下扩散到组织里面。我们由这些过程中所学到最要紧的事，就是如何共同

营造具有建设性的讨论气氛。没有一个人是全知全能的，所以我们如果遇到什么问题，很自然的反应就是聚在一起找出答案，而不是坐在那里，怨叹找不到对策，或是去求助于顾问。我们并不期盼员工无所不知，却很希望他们能全力找出最佳的答案，而且是与别人共同找出。这种建设牲讨论进行一段时日后，可以建立起员工的信心，就算面临不熟悉的问题，也不会担忧无法解决。

要展开强力的对话

没有强力的对话(robust dialogue)，就不可能出现执行的文化。因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解数据，乃至整埋资枓以协助决策上都会更有效能。强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值。要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。大家都希望听到新的信息，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法。

在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而不是想讨好上级或维持和谐。许多领导人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化。当和谐的考量占上风时，解决问题的模式往往如下:主要的长官们离席之后，与会者安静地否决自己不喜欢的决议，但当场却不做出任何反驳。有句格言值得牢记:『真理高于和谐。』坦率能

协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，白白耗费大家的精力。

要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是威尔许常挂在嘴边的话。形式会压抑对话，下拘形式则鼓励对话。正式的交谈或简报缺乏争辩的空间，因为好像每件事皆已形诸文字，早巳拍板定案。不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考。会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士，就可轻易封杀一个好构想、不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法，进行实验

与交叉比对，无惧于当着同事，老板与部属的面去冒险。不拘形式有助于找到事实，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能带来突破性的发展。

最后，强力的对话能达成结论。会议结束时，与会者对各人该作什么、何时完成都已有了共识。他们己经在一个公开的场合中许下承诺