本章将介绍一个以现实为基础的文化变革新架构，有助于创造并强化执行的纪律。这种方式相当实用，而且能完全与可测量的经营成果连结起来。

我们的基本思维很简单:唯有以执行为标准的文化变革才能成真。这个架构应用起来，不需要一大堆复杂的理论，也不必进行员工调查:只需改变员工的行为，使他们能自然而然地产生成效。首先﹐必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。其次，员工完成目标时应给予奖励﹔而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励，调派其它职务，或请他们走路。如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。

夏蓝:最近某家列名《财星》二十大的企业新成立一个事业部，我恰好有机会在他们开会时从旁观察。这个事业部是二oo 一年公司在购并同类型产业的两家公司后新成立的，员工近两万人。这次会议是新领导团队成立后的第二次会议，中心议题是如何创造新文化以改善低落的绩效，因为该事业部的资本报酬率不到6％，股价也大幅下滑。新任执行长与领导团队都清楚，虽然购并的综效(synergles)节省了成本，但尚不足以展现出类拔萃的成绩。

这两家被购并的公司文化并未要求员工为自己所许过的承诺负责。而在团队合作方面，两者的管理团队也都表现不佳。举例而言，两家公司都未能比竞争者早一步降低物流成本，以致市占率与投资报酬率下跌。虽然物流部门主管明显失职，却仍然领到和管理团队其它成员一样的报酬。

新事业部曾与一家专精文化诊断的人类行为顾问公司签约，对员工进行一项调查，并以调查结果进行标准的文化分析。调查过程中向员工询问五，六十个问题，包括公司的价值、正直、诚实等等，决策风格是专制或民主、权力如何分配等。虽然经由分析结果完成了合乎规格的报告，但其中完全未触及该事业部该『如何』在信念与行为上采行不同的做法，才能获致杰出的续效。

会议的讨论漫无头绪，最后执行长终于发挥她－贯追根究柢的精神介入其中，开始提出正确的问题:『如果我们想改变公司的文化，那么接下来该问什么问题？』

一位团队成员提出下面的问题做为响应：『公司文化要如何改变？』另一位成员说:『让它变得更好。』接着又有人间：『从什么状况变到什么状况？』于是讨论就此

顺利展开。

执行长将大家分为六人一组，要求每组就『从什么状况改变成什么状况』提出十个答案。结果各组写出来的都是些虚矫的字眼:『从缺乏续效的文化到绩效明显的文化』、『从停滞不前到持续进步』、『从本土到全球导向』。这些回答显然不够具体明确。执行长再度介入，要求各组的答案更具体一点，而且还要找出一则改变，可以让各部门关键人物的行为大幅改变，并发挥上行下效的作用。结果大多数人都没法达到这么具体的地步，因此执行长又进行下一个步骤：她将团队划分为两人一组，每组必须提出一项看法，说明公司当前文化的缺失以及在未来应有的改善。

结果大家司意，权责不明应该是最需要改变的重点。于是执行长问道:『该由哪里着手？』回答是:『由这个团队开始。』于是执行长又问：『你们大家都同意每个人都负起责任吗？』一片愕然的静默。执行长再问道:『如果你们自己不以身作则。又怎么能寄望部门里的其它人会改变？』这时候已不再需要任何回答了。

最后一个问题是:『我们团降的行为改变之后，接下来该做什么？』人力资源部的主管说:『让两万名员工都知道这件事。』执行长问道:『这样做怎么能使人改变呢？单单这样做是没用的。真正有效的是养成负责的习惯，而且就由这个团队开始。等我们每个人都能做到权责分明，下个阶段就是让事业部的三百位经理人为他们本身的绩效负责，否则他们手下的三千名领班与一万七千名员工将无法感受到执行的文化与纪律。』接下来他们就讨论具体的行动步骤，将权责分明的精神注入高阶主管及其直属的三百名经理人的文化之中。他们拟定后续追踪与沟适的方式，并以考核个人绩效与行为做为奖励的标准。对每位管理团队成员而言，手下直属的员工能否尽责，也是评量其行为的标准之一。

从信念及行为改变企业文化

近年流行的一句话是这么说的:『光是思考，不会找到新的行动方式:要行动，才能找到新的思考方式。』要藉行动找到新的思考方式，得先明臼『文化』一词的

意义。一个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和。有心改变某种文化的人，往往最先提及要改变价值观，其实这是放错了焦点。价值观－－基本的原则与标准，如诚信，以客为尊或是奇异公司标举的『无远弗届』﹝boundarylessness﹞等－－可能需要强化，但极少需要改变。如果员工，特别是位居最高层级者，违背了公司的基本价值观，领导人必须出面公开谴责。

会影响特定行为的信念，才是比较需要改变的部分。这些信念会受到各种因素的制约，如学养、经验、有关公司前景的传言。对领导人言行的观感等。只有新证据出现，而且足以充分证明原有信念错误时，人们才会改变信念，例如，如果公司员工都相信自己所处的是一个没有成长远景的成熟产业，就不会花太多时间与精力寻找成长的机会﹔如果他们认为少做事也能拿同样的报酬，工作的热诚就会受到影响。

我们前面提过的eds 执行长布朗，他加入eds 之后的首要工作就是专注在员工的信念与行为上，以改变公司的文化。二ooo 年一月，在一次高阶主管会议上，布朗要求与会者列出过去五年形成公司自我形象认知的最重要信念，同时也要求他们由公司未来发展的角度着跟，列出最需要的一些信念。结果大家透过小组讨论﹐得到下列的项目。

eds 的旧信念

● 我们属于大量生产的企业。eds 处于一个成长缓慢的成熟产业---计算机服务外包业---特性为竞争激烈、差异小，因而利润率偏低。

我们的成长不可能达到市场的平均水准。身为大量生产行业中最大的厂商，eds 很难达成高获利成长。有收入才有利润:业务做得愈大，利润总会多少跟着来

﹝这一信念必然导致资原配置不当﹞。

每位主管拥有所有的资源－－控制权是关键。每一部门都完全自主，各自保卫自己的地盘﹝这个信念使企业各部门间无法互助合作)。

同事就是我的对手。﹝这一信念和上面控制资源的信念一样，也会成为成功的重大阻碍，因为内部的竞争行为具有破坏性。我们的对手应该在外面的市场上，而不在隔壁的单位里。为了成为市场赢家，团队精神、知识分享、互助合作部绝对是不可或缺的。

别人都不负责任﹝『那可不是我的错』﹞

我们懂得比客户多。

我们的员工会告诉客户他所需要的解决方案﹝这一信念使eds 的员工不能认真倾听客户的问题与需求﹞。

eds 的新信念

● 我们可以比市场成长得更快---不但获利﹐而且更有效率

地运用资本，

● 我们可以逐年提高生产力。

● 我们会为客户的成功全力以赴。

● 我们会提供卓越的服务。

● 互助合作是我们成功的关键。

● 我们将做到权责分明与全力以赴。

● 我们会更用心倾听客户的话。

第二份清单变成了一项改变态度的方案，而且实施对象除了最高阶主管，还包括eds 各级主管。行为是将信念转化为行动，透过行为才能产生成果，让该发生的事情发生。不过我们谈到行为时，比较强调的不是个别的行为，而是行为的规范:亦即在公司环境中，符合常轨的行为方式，也有人将之称为『参与的法则』(rules of

engagement)。这些规范谈的是员工该如何共同工作，对公司能否创造竞争优势具有关键性的影响。

报酬与绩效的连结

改变行为的根本之道，在于把报酬与绩效连结起来，并且让两者间的关联变得清晰透明。透过企业文化，可以界定哪些事项会受到肯定与尊敬，乃至获得报偿﹔也让组织的员工了解公司所重视与认可的事项。如果员工希望自己的职场生涯更成功，就应该特别下工夫。如果员工的奖惩升迁都是依据他的执行力，公司的文化自然会随之改变。有太多公司在报酬与绩效的连结上表现不佳，个中原因何在?

夏蓝: 虽然有不少公司领导人在连结报酬与绩效上相当成功，但也有太多人的表现不够称职。我们一再看到，有些领导人喜欢给予奖励，喜欢受人爱戴，但他们却没有足够的情绪韧性。能对员工诚实表达自己的看法，并适当地给予奖惩。他们延迟推托，表面上敷衍，或是找出种种借口。有的领导人甚至会创造出新职位来安插续效低落的员工，这样的举动当然会令底下的人感到相当困惑。

eds 对此有截然不同的做法，布朗采取迅速的行动，明确地做到让绩效优良者获得更多报酬。权责不清过去曾是公司的重大问题，领导阶层也都心知肚明。一位主管回想起当时的情形:『绩效不佳不会对你有什么负面的影响。而且，不只没有负面影响，如果你属于某个有力的小圈子，即使你做了对公司下利的行为，也根本没有负责的问题。』另一位主管还插了一句：『反正永远是别人的错。』

布朗制定了一套评量系统，按五等分方式评比所有的主管，并据以给予奖励。这种做法类似威尔许在奇异公司所施行的『活力曲线』(vitality curve)，将员工区分为a、b、c 三级。用这样的制度来评比员工，如果经理人设计与执行不当---例如，任意据此挑出特定百分比的员工，强迫他们离职---就很容易引发争端。如果在制度设计上能辅以额外的经验传授，让表现不佳者有机会改善，那么对协助建立以成果为导向的文化将大有助益。这个流程必须具有正直无欺的特性:搜集与运用的信息必须正确，并且以行为与绩效准则为基础。领导人应该给予员工诚实的评语，尤其是对那些排名敬陪末座者。

布朗的做法正是如此。举例而言，他曾提及:『第一年有个人过来告诉我:『你的制度有问题。去年我的评此成绩非常好，今年我还是一样做事，绩效也维持同样的水准，可是评比成绩却很差。』我回答他:『我可以给你答案。可能的原因有两个:一是你去年的表现其实并不像你想象中那样好;另外，就算你去年真的表现很好，今年也维持同样的水准，但这代表你并没有进步，如果其它人今年都有进步。你的评比自然会变差。你该知道，eds 不断在改善。每位员工也都在自己的职位上力求改善，如果你还是原地踏步，就会落到后头。』

eds 也将个人行为纳入评估奖励的标准中。举例来说，新企业模型能否成功，互助合作具有重要地位，但eds 的旧制度中几乎看不到互助合作的行为。因而eds

在现行的主管奖金部分，就特别针对他们与别人共事的表现进行评量与奖励。假设包勃开发了一位客户，但是基于提供更佳服务的考量，他将这位客户转介给另一部门的琳达。他的自我牺牲在绩效评估时会纳入考量，主管在决定他的红利时也会注意这点。销售人员提供给其它业务部门的商机，都会获得特定的奖励。

无论采取什么方式来决定员工的报酬，目标是相同的:让薪资制度发挥适当的效果。你应该奖励的并非只有员工在数字上的优异成就，还应包括员工真正表现出来的优良行为;你应该设法增加a 级员工﹝也就是行为与绩效俱佳的员工﹞的数目，并开除缺乏续效者。如此，经过一段时间后，员工会变得更优秀，而公司获利也将更为提升。

包熙迪： 你采用什么做为衡量的标准，就会得到什么样的成果。这是一个直接了当的过程。每一个新的年度，我都会致函汉威联合各事业部的业务与行政主管，告知:『我们协议过，以下是你今年的目标。』第一部分是财务目标。可能是营收的成长、所得、现金流量、生产力或其它变量,视业务性质兴我们在特定期间内希望完成的任务而定。这些目标会根据业务性质而斟酌权衡。例如若某一业务部门有四项新产品待开发，我会降低它营收成本与主产力的目标，而提高引进产品的目标。

第二部分是其它日标。兼顾本年度以及长期的工作，这类目标范围广泛，可能由建立六标准差的实行架构到打入特定市场等无所不包。我们会在管理资源评估中，每年就绩效与潜力进行两次正式评量，然后将评量结果与薪资连结起来。

每一事业部的总裁都会为其直属人员设定一些特定目标。他们每个人的财务目标可能