型师和化妆师。还有一个经久不衰的传言，本地的媒体在其中不断推波助澜，说我在办公室里建了一个用粉色大理石砌成的浴缸。实际上，我简单地搬进了前任的办公室，没有新建什么浴缸，也没有添置任何东西。在惠普高管的办公室里，既没有私人浴室，也没有好几扇门。朗讯、思科、ibm、戴尔、sun、微软、康柏、甲骨文、通用电气、3m、杜邦的首席执行官出差都可以乘坐公司的专机，惠普30年前就有自己的飞机了。可是，我要乘坐公司的飞机，就会有报道说我不尊重惠普之道，说我高高在上不亲民。

报道在形容我时，常用“喜好张扬”、“妖里妖气”或“钻石富婆”这样的字眼，往往让人以为我这个人很肤浅。

我在担任惠普首席执行官期间发表了很多演讲，仅2004年就有47场，不过每次都是应客户或是员工的要求而发表的，我拒绝演讲的次数绝对比这个要多。我认为每次演讲都是和客户见面和打动他们的好机会，也是向世人展示惠普公司实力的好机会。其他首席执行官也经常受邀发表演讲，但是我的演讲就会有人挑刺，说我“爱出风头”。

媒体称呼我时，经常是直呼其名。还有大量的报道说我不要孩子是因为我过于“野心勃勃”。人们也对弗兰克对于家庭、社会的贡献视而不见，不公正地把他描述成为一个“居家男人”。

来到惠普到离开惠普的日子里，我会登录硅谷的一些网上聊天室。在里面别人常用“小骚货”或“那婊子”之类的说法称呼我。这些说法把我说得很过分，而且都过于武断。诚然，除了性别之外，我还有很多地方和硅谷典型的首席执行官不同。标准的首席执行官性格内向，而我却是外向型的。他们都穿得比较休闲，我却穿得比较正式。他们谈起技术来如数家珍，我却爱谈人对技术的影响。我不是在硅谷土生土长的，我来自美国东海岸，成长于大型的传统公司，而非小规模的创业型新公司。

在我任期的前几个月，sun的斯科特·麦克尼利想通过取笑我来开始他的分析师会议。在20世纪90年代末期，sun节节攀高，斯科特·麦克尼利的名气也是如日中天。他所说的每句话，他所做的每件事，媒体都会大力追捧。他展示了一个小短片，里面有一个女演员，戴着金色发套，留着长长的指甲，还涂着鲜红的指甲油。她站在一个车库前，车库轰然倒地，将她压在废墟下，观众乐不可支。

一路走来，我就是要让别人正视我的成就，可当我最终摘到王冠之后，对我的报道更多地却集中在我的性别、外表和个性上。这让我很失望。我总是认为行动比言语更雄辩。不过，在这个日新月异、纵横交错的信息时代里，事实、虚构和观点似乎都有同样的分量，而我那行动比言语更雄辩的观念已经不正确了。毫无疑问，别人说过和写过的恶言恶语使得我的生活和工作更加困难。可能很多人对我的看法都来自别人的话语，而不是我自己的行动。这也许是我写这本书的一个理由吧。

就任惠普首席执行官的开始几天里，媒体的评价、硅谷的冷淡反应、高管们的怀疑、董事会在这重要变革期表现出的消极，都给我浇了一盆冷水，让我变得更加清醒。不过，惠普的员工给我打足了勇气，在我就任的第一天，我就收到了数百封电子邮件。有些人写信咨询何为“电子服务”，因为这在公司的网络战略中新近提了出来；有些人问我对惠普之道持何态度。大多数人写信表达迎来变革的喜悦。从第一天开始，我坚持阅读每一封来信，并且回复了其中的很多来信。我前进的勇气往往就来自于这些员工。公司属于员工，而不属于董事会，也不属于公司的创始人，也不属于创始人的家族。只有惠普员工才能成就今日的惠普。作为首席执行官，我的职责是给员工培养新的能力，给他们注入新的信心和憧憬。我相信每个人的潜力之大是他们自己都没有意识到的。我也知道惠普有着比别人所能看到的更大潜力。我的工作就是要把这个昔日无比辉煌的公司引向变革之路，因为这个伟大的公司由于没能激发员工和自己的潜能而落伍了。

在过去几年中，到我离开惠普之前，我收到了来自员工的多达数万封电子邮件。直到今天，我还能收到他们给我的电子邮件。在所有这些邮件中，只有一封是没有署名的。其他所有的人，不管写信支持我还是批评我，都会告诉我他们是谁，会告诉我他们的真实想法。我非常感谢惠普员工的坦诚和直率。他们正是惠普传统的捍卫者，也是美好未来的开拓者。

《勇敢抉择》 第二部分

群雄逐鹿(1)

第二十章

群雄逐鹿

就像刚接手每一份工作一样，我会和尽可能多的员工见面，尽量多向员工提问题，对公司的目标和计划的细节仔细研究。我尽量多拜访客户、合作伙伴和雇员。

在惠普工作期间，我经常和客户接触。我能帮助打开业务渠道，也能够帮助公司做成买卖，但是我更关注客户怎样评价我们的表现。如果你想知道一家公司到底在发生什么变革，那么就去问公司的客户。通用汽车的一个重要客户对我说：“卡莉，你们公司拥有这个行业中最好的员工。每次我要问一个具体问题时，他们总会热心地回答，而且回答得让你很满意。但是我有问题时，从来不知道该给谁打电话，我不主动找他们，他们也从来不会联系我。”很多客户都反复向我表达了这种沮丧的情绪，说惠普的人做事被动，很难打交道。每个客户都说我们行动缓慢。如果我让客户选一个词形容惠普公司，他们往往选用“还行”、“注重工艺”或是“技术过硬”这样的说法，没人会说“优势明显”、“工作高效”或是“领导行业潮流”。所有的客户都说我们的竞争对手已经超过了我们，都抱怨我们的产品定价过高。我们最大的客户说我们在新产品的研发上投入不够，比不上我们的竞争对手。很多客户抱怨说，在这样一个网络化时代，惠普公司甚至连自己的产品都互不兼容。还有人说，我们的工程师每次设计新产品都是从零开始，有一个客户甚至火冒三丈地说：“你们能不能至少每次把开关设计在同一个地方呀？”

当我让销售人员描述一下通常和客户是怎样见面的，他们笑着说第一次会面经常在客户的公司门口。他们抱怨如果客户打电话要召开一个会议，要不惠普公司每个部门都派一个人参加，客户那里围了一圈惠普的人，异常混乱；要不根本就没有人露面。惠普并非一个以客户为中心的公司。从客户的角度来考虑，我们之间的合作并不好。我们不主动考虑客户需要什么，竞争对手又在做些什么，而只是被动地等着接电话。现在客户主动打电话找上门的越来越少了，这也是惠普增长速度放慢而整个行业的发展却越来越快的原因。

我始终坚信，要想成为行业旗舰，公司必须关注客户。有人会说，公司应该关注竞争对手或是股东。没错，竞争对手和股东都重要，但毕竟是客户掏钱购买公司的产品。没有收入就不会有公司的存在，如果收入放缓，公司也就颓废了，更不可能成为领头羊。因此，惠普的变革必须从服务客户做起。

我对惠普实验室心怀崇敬，所以决定把第一个“咖啡谈心时间”留给惠普实验室的员工们。“咖啡谈心时间”是比尔·休利特和戴维·帕卡德在惠普创业之初设立的，戴维的妻子露西尔·帕卡德会亲手烤制甜饼，比尔和戴维就和公司最初的员工一起喝着咖啡、品着甜饼促膝长谈。后来“咖啡谈心时间”就用来形容惠普经理人和员工之间的私人接触。我不觉得第一次“咖啡谈心时间”去惠普实验室有什么了不起，因为毕竟这是一家以技术立足的公司，创新是公司的生命线，所以不能不重视实验室。比尔和戴维当年的办公室位于惠普实验室大楼内，至今保留完好。效仿亨利·斯查特，我在朗讯时，每月都会去一次贝尔实验室。我知道这种接触不仅对工程师有意义，也能让我站在重要的技术前沿。我打算每月去一次惠普实验室。

可是，惠普实验室的员工觉得我的选择很了不起。当他们得知我每个月都会去看他们后，更是喜出望外。从前没人来看他们，没人在意他们到底在干什么。别人认为他们是给公司添负担，公司不需要他们，也无法掌控他们。虽然惠普标榜创新是公司的核心价值观，但是没人评价创新，为此投资，或者给创新者以奖赏。结果很明显，虽然惠普是少数几家拥有独立实验室的公司，但是以自有知识产权的标准来衡量，惠普的创新能力连世界前25强都进不去。

有一次参观惠普实验室时，他们让我体验一个叫“酷镇”的新生事物，令人印象深刻。后来“酷镇”成了我第一个公开演讲的主题，也在公司的愿景目标里占有重要地位。“酷镇”其实是一个实验室，其中的每个人、每个地点和每台设备都有各自的网络存在和身份。这就意味着每个人、每个地点和每台设备都可以通过有线或无线的方式连接在一起。“酷镇”向我们展示了“数字化、移动化、虚拟化和人性化的”未来图景，在这种未来，一切实在的和虚拟的事物都可以用数字形式来表现；在这种未来，任何事物都可以随处移动，因为它存在于虚拟的数字空间，也和其他事物连接在一起；在这种未来，某一天你会发现，虚拟的现实和真实的现实一样让人信服；在这种未来，个人可以控制无数的行为、事件和信息。21世纪是人类历史上第一个数字化、移动化、虚拟化和人性化的世纪，在迈入21世纪的时候，惠普选择合理的方式利用资源将是公司战略的立足点，也会成为公司的竞争优势。

群雄逐鹿(2)

第一次看到“酷镇”时，我难以掩饰心头的喜悦。这是惠普所能做到的。“酷镇”充分挖掘了公司的所有潜力，也甩开了竞争对手。我问实验室主任迪克·拉普曼，公司有几位高管看过“酷镇”。答案是“除了您以外，没别人看过，我们请不来呀！”我问“酷镇”接下来会何去何从。答案是“估计下个月得把它关了，因为我们得不到任何经费来支持它”。每个部门的经理都在关注本部门的生产线，为维持本部门的经营业绩在努力。对于自己经营范围之外的未来机遇，没人懂得怎样去挖掘。这样的机遇未必能提高当前的业绩，在上面花了钱也不会有人给予奖赏，即便对一个大公司很重要也不会有人支持。没人懂得怎样把惠普的各种资源整合在一起，每个人都在忙于完成自己的盈利目标。从本质上来说，惠普的整套管理体制的重心已经变成了渐进主义。经理人的所有时间以及大部分生产研发资源都集中在了当前的生产线上。如果一项产品的改进需要大量的投资，而这种投资又非一个部门在某一年份所能承受，那么这种改进项目就会夭折。从长远来看，这种趋势是有害的，但这个问题却无人问津。正是由于这种管理的短视，我们已经丧失了在unix操作系统中的领导地位。我们没能提出新的产品项目，甚至没有申请新的专利。离开“酷镇”时，我决定挽救这个项目，改变公司给科研项目融资以及评估的方式。迪克·拉普曼将成为这一改变进程中的先锋。

到公司后不久，我和高管人员开了第一次会议。当时离公司的第四个季度结束还剩两周时间（惠普的财政年度是从每年的11月1日到次年的10月31日，所以第三季度是每年的5月、6月和7月）。我问在座的高管们这个季度业绩如何，我们是不是能实现目标并达到市场的预期。我觉得他们应该知道答案，可是他们面面相觑，觉得我的问题很奇怪。有一位高管甚至问我能不能别管这个季度的业绩，可以把责任推到路·普莱特身上，下个季度是本年的最后一个季度，也是最重要的一个季度，从头来过就行了。我的回答是，我们已经制定了第三季度的目标，就要去努力实现，更换首席执行官和公司的绩效无关。鲍勃·韦曼是惠普的首席财务官，他说不知道整个公司目前的经营状况。他解释说4个首席执行官都有各自的首席财务官，他们并不向他汇报工作，只在一个季度结束并制作好各自的盈亏平衡表后，才把各自的业绩告诉“公司”。当我追问4个首席执行官各自业绩的时候，他们只是草率地告诉我“在按计划进行”或是“没能完成计划”，而没有给我任何细节。当我询问各部门的业绩加总后，整体业绩能否实现公司的总体目标，能否达到市场预期的时候，没人能回答上这个问题。当我和一些主管商量让他们创造更高的业绩，以补偿有些部门业绩不佳的局面时，我马上听到了强硬的反对声。这些主管不觉得有责任为公司的总体业绩做贡献，他们的工作只是完成各自的计划。难怪惠普的表现连续9个季度低于市场预期。惠普实际上成了各个部门之上的甩手大掌柜，各个部门在各个季度的生米煮成熟饭后，才把煮了几两米饭告诉总部。我终于明白为什么路·普莱特会把首席执行官的头衔交给这些主管，因为他们明显比他还要“首席”。鲍勃·韦曼根本算不上公司的首席财务官，因为其他4位首席财务官根本不向他汇报工作。在其他部门，包括人力资源部、公共关系部还有一个叫做什么国际部的情况也是半斤八两。

董事们和客