户都觉得惠普的营销是个严重的问题，因此我和营销队伍见了面。营销部向首席财务官负责，他们被边缘化了，而且士气低落。每个业务部门有着各自的营销队伍，他们对各自的产品和品牌深感自豪。每支营销队伍都有各自的广告费用和战略，也各自和不同的分销渠道直接打交道。不同的营销队伍各自为战，互相之间没有合作。在和营销人员进行了一两周的谈话后，我列出了长长的一个单子，上面密密麻麻地写着我们在市场上推广的各种品牌，公司旗下共有150个品牌。在会上，我问大家看了之后做何感想。十有八九的人会认真地看，然后告诉我落下了什么品牌。只有个别人会问，“惠普的牌子跑哪里去了？”这说明不仅在市场上，在公司内部也是一样，各个部门的小品牌比惠普的大品牌分量更重了。这不仅具有象征意义，而且反映了群雄逐鹿的现实格局，公司完全没有合力。公司共有87份不同的损益表。

杜安·吉特纳是负责个人电脑业务的首席执行官，他和自己的部门开了两天会，请我旁听。我坐在会议室里，认真聆听，做了整整两天的笔记。杜安·吉特纳不断地说“我的产品”和“我的手下”。而他的部门成员大多数时间都在谈论自己的产品，没人谈客户和竞争对手，更没有人谈惠普的其他部门。他们完全可以成为一个独立的子公司了。惠普旗下这87个部门各有各的人力资源部、信息科技部、财务部、营销部和研发部，有各自的行事方式，很多部门都是我行我素。

群雄逐鹿(3)

我把《惠普之道》读了很多遍，知道比尔和戴维总是给工程师足够的资源去发明产品。如果一个产品在市场上取得了成功，比尔和戴维就会让这个工程师自己创立一个独立的部门，工程师就会成为业务经理。每个业务部门都有自己的损益表，每个经理需要负责各自部门的经营，控制取得成功所需的资源。拥有损益表和资源是权力的基础，也是在组织中赢得尊敬的源泉。产品以及产品背后的工艺过程，是公司的核心所在。管理整个公司是比尔和戴维的职责，各个经理人的职责是管理好自己的部门。比尔和戴维离开公司以后，出现了群龙无首的局面，就没有人来管理整个公司了。

与此同时，比尔·休利特的女婿让·保罗找到了我。他对我抱怨说萨姆·金尼要让他离开董事会，他认为我肯定会对此重新考虑。让·保罗认为是比尔·休利特安排他进的董事会，家族的其他成员都在睁大眼睛看着呢。他觉得我出于对公司创始人及其家族的尊敬，肯定会推翻萨姆的决定。

萨姆·金尼认为，作为董事会的提名管理委员会主席，决定董事会的人选是他的职权，作为首席执行官的我和作为董事会主席的迪克（后来由我继任），都无权干涉。萨姆认为让·保罗不符合董事的资格，对此萨姆的态度是斩钉截铁的。他劝说其他董事让让·保罗退出董事会。萨姆建议和沃尔特·休利特一起开了个会，因为他更加尊敬沃尔特·休利特，想和他一起商量对策。沃尔特表示理解萨姆的立场，但是认为两个家族的成员都应该继续在董事会留任。沃尔特当时是安捷伦公司的董事，我建议他同时兼任惠普公司的董事，这样既满足了沃尔特提出的家族代表性问题，也让萨姆能更换一名董事。萨姆很高兴，我没当面得知沃尔特的意见，但他后来同意了，所以让·保罗就走人了。

当时网络经济如火如荼，每个公司在技术上都加大了投入，唯恐落伍，而且都在研究2000年到来时电脑的千禧年问题，这是在新世纪全世界电脑系统都会遇到的问题。在选聘惠普新首席执行官的时候，董事会成员经常说时不我待了。留给我的时间很有限，每一个客户和竞争对手的步伐比我们都要快。可是我在走访和与员工谈话的过程中发现，惠普员工的脚步不仅速度缓慢，而且一成不变。硅谷其他公司的员工夜以继日拼命地在冲刺，每天似乎要喝无数杯咖啡来提神，而惠普的员工看起来优哉游哉。每天下午刚到

4：30或是5：00的时候，停车场已经空荡荡了。在我就任的最初几个月里，员工最频繁提出的问题就是“你是怎样看待工作和生活之间的平衡的”。路·普莱特把这一点描述成为公司的第一要务。

从最初开始，丹·普朗基特就让我描述一下来到惠普的感受。丹·普朗基特是一位组织行为学家，是我在朗讯时经常请教的一位咨询顾问，我在惠普工作的过程中也一直向他讨教。我搜索枯肠，想找到一个合适的说法，后来终于想到了一个恰当的比喻—我所到过的公司大楼似乎都蒙着一层又一层的纱布。从外表来看，公司鼓声雷动、灯火辉煌、人声鼎沸。可是走近后，惠普的声音几乎听不见了，灯火也昏暗了，比尔和戴维那种慈祥大叔的形象深入人心，市场上的狂风暴雨似乎没人理睬。惠普公司，尤其在总部，和原来创业时的车库很相像，就像一片没有生气的墓地，就像一个没有任何动静的蚕茧。所有的成就在于种好本部门的责任田，对于内耗人们乐此不疲。

比尔和戴维为公司掌舵时是富有传奇色彩的惠普领袖，淡出之后就成了英雄人物，再过一段时间，传奇就成了历史，慢慢地，历史又成了神话。惠普是比尔和戴维的公司，他们可以为公司拿主意。杰·凯沃斯长期以来都是惠普的董事，也是戴维的好朋友，他曾经跟我说：“比尔和戴维领导惠普的时候没有什么民主好讲，他们的领导方式就像一种温和的独裁制。”当人们决定不了是否要推广一种新产品时，比尔和戴维会敲定。直到我来惠普之前，比尔和戴维还经常决定什么时候要换首席执行官了，要换怎样的首席执行官。惠普做出分家决定并对外公布时，比尔的儿子和戴维的女儿就受邀向公司员工讲话，传达两位长老的口谕。他俩的支持态度不温不火，再加上戴维的长子从董事会辞职以示抗议，两位长老的态度有些难以捉摸。

比尔和戴维是惠普的精神领袖。有些熟识他们的人告诉我，他们看不起身边的人。对比尔和戴维我不敢妄加评价。我从来没有见过戴维，他已经去世了；比尔我只见过一面，他其实已经神志不清了。不过，我知道，当我来到比尔和戴维创立的公司时，我所遇到的一群人认为没了比尔和戴维就没法活了，认为抛开了原先的战略和惯例就没法工作了。我看到，除了比尔和戴维创立的传统和倡导的价值观以外，这个公司没有定位，找不到自我。过去的记忆的确是温馨的，能给人很多启示，所以人们总是回忆过去希望能够指导明天。惠普的员工对比尔和戴维深感自豪。他们离去后，没人像他们那么出色，美丽的往日也已经不复存在。惠普的员工对自己和对彼此都缺乏自信。在惠普，时间是静止的，员工们在离开了公司创建者后就迷失了前进的方向。

群雄逐鹿(4)

他们害怕改变，万一改变等于打碎过去该怎么办？这样的组织胆小又脆弱。

尽管有人害怕，但我知道有些员工期待变革。从各种各样的走访、谈话和电子邮件中，我知道大多数人都明白，惠普再不前进就要落伍了。和客户以及竞争对手打过交道的人这种感觉最明显了。他们知道找到一个变革者是极其必要的。

变革总是需要付出努力。一旦踏上变革之路，就难以回头。人们有时候因变革需要花费力气而厌倦，而且人们总会眷念当初的好日子，尤其是再回首时，往昔总是那么美好。在每个组织内，当权者和决策者喜欢维持现状，因为这能维护他们的权威。我曾经一次又一次地领悟到，很多人宁可接受不能让人满意的现状，也不会尝试未知的新生活。“对自己的期望值要当心啊！”“不要自找麻烦！”“不要临阵换将！”这些都是别人警告我们注意不确定性、行动要谨慎的忠告。出于这些原因，组织就会走向保守，故步自封。从很多方面考虑，变革都是一种违背人们常性的行为，需要不断的破坏力和足够的能量来冲破现状。

在惠普，过去和现状交织在一起，贴上了一个标签，这个标签就是惠普之道和两位创始者的传奇故事。比尔和戴维曾经是激进的先驱，可现在当出现一个新点子的时候，往往有人会说：“我们不喜欢这种方式，这不是惠普之道。”“惠普之道”这个说法戴维其实很不喜欢，因为它可能会被人滥用，用来指鹿为马，而且可能会成为一些人阻止变革的挡箭牌。新的观点要在惠普存活下来不容易，新人也一样。苏珊·波维科长期以来一直担任惠普的人力资源部副总裁，她认为早就应该进行变革了，不过她也认为在惠普推动变革相当容易。“卡莉，惠普需要的不仅是一个变革者，而且是一个推动变革的勇士。”她说得没错，她还准确地预言因为我极力推动变革，所以会成为一些人心中的英雄，但也会成为另一些人心中的恶魔。

第一次进行深入的公司管理总结会时，我做出了几个决定。惠普的每个人，从公司高管做起，必须深刻了解惠普是大家共同的公司，而不能只考虑本部门的利益。除了对公司两位创始人的记忆之外，我们还需要新的动力。我们必须深入市场而且要向前看，这样才能决定前进的方向，而不是整日待在温室里，透过玻璃窗懒散地看着外面的世界。各个部门之间必须加强合作，因为客户需要我们这样做，而且竞争对手正在超越我们。我们必须认识到各个部门各自为战是在浪费资源，在削弱我们在市场上的总体竞争力。我们必须有更高的目标，更好的业绩表现，因为很明显公司有很多未加开拓的资源。惠普缺乏统一作战的素质，多年来一直没能充分发挥集体作战的能力，也没能利用好其独特的资源优势。

我们需要更多领导者掌控资源，员工会追随领导。经理人要在各自职权范围内，在一定条件下去创造工作成绩。领导者要承担风险，采取行动，带来令人欢欣鼓舞的成就，和让人耳目一新的变化。而且，我们必须揭开笼罩在惠普之道上面的神秘面纱，因为它已经成了前进的绊脚石。

一天晚上，我在家忽然意识到应该胸怀惠普的全局。惠普的再造需要一个全面的方法，也是一套复杂的系统工程，和我在麻省理工学院学过的很多案例很相近。要改造惠普有千头万绪，也有很多风险，我不能忽视任何一个影响公司业绩的指标。我拿出一张纸，画了一个方框，叫做“惠普的领导框架”。在方框的上面写着“战略和目标”。一个公司的战略反映了公司将如何投入资源，公司的目标说明了投入资源的目的。方框的右边写着公司的“结构和流程”，说明了一个公司是怎样组织在一起的，又是怎样进行运作的。在方框的下面写的是“奖励指标”，反映了公司怎样进行绩效评估，公司重视的是什么，而人们会关注能得到的奖励，因为奖励能推动人们去创造成绩。在左边我写着“文化和行为”，说明员工每天怎样工作，公司人的性格和习惯又是怎样的；组织的文化和行为可能不及结构和规定那么正式，却同样非常具有影响力。

不把四条边框线连在一起，就无法得到一个完整的方框。同样，如果“战略和目标”、“结构和流程”、“奖励指标”同“文化和行为”4个指标互相产生反作用，公司会受到削弱，行动也不会有效。惠普要取得成功，“领导框架”中的4项指标缺一不可。惠普要成为一个强大的公司，而不是一个群雄逐鹿的猎场，公司上下就需要对4个指标有共同的理解，且共同为之努力。在我5年后离开惠普时，公司依然在沿用我的这套“领导框架”。

当天晚上，我和弗兰克躺在床上一起讨论接下来要做的事，聊着我在过去两个月内学到的东西。弗兰克问我：“你觉得怎么样？”

“我觉得这将是一次高空走钢丝，而且下面没有防护网。”

锐意进取(1)

第二十一章

锐意进取

我和管理团队的第一次深入的讨论会是在加州的海景区开的，开了3天。我有几个目标。第一个是仔细观察我的管理团队：他们是什么样的人？他们是怎样行动和应对局势的？作为一个领导，应该具备三方面的素

质：性格、能力和合作精神。领导应该坦诚，有胆识；知道自己的长处并发挥这些长处，取长补短；明白什么时候需要帮助，并及时寻求帮助；清楚别人也需要帮助，会慷慨地伸出援手。他们的朋友遍天下，从不吝惜与人分享；不论是何等人物，也不论职位高低，都能够成为组织中的领导。在任何时间，任何地点，领导都会涌现出来。他们言行一致，意志坚定。作为领导，往往会发现、支持和鼓励别的领导。我想看一看我的团队里有多少真正的领导。

从很多角度来看，我的这支新管理团队从前并没有真正发挥过领导作用。在这些经理人的整个惠普生涯中，他们只是在一个独立的部门成长起来。他们对自己的部门无所不知，但是从来没人让他们想过那一亩责任田以外的事。我来惠普刚刚两个月，就见到这些经理人的视野之狭窄，可是他们却不自知。因此，我的第二个目标是让他们看到整个公司，他们各自的部门都是公司的组成部分，我们可以一起探讨整个惠普的产品、计划和投资方案。这在公司创建以来60年的历史上从来都没做过。

我在