多人还从来没有受邀来过惠普。我告诉他们自己对两位创始人和家族的尊敬，我和他们一样，都希望公司恢复强有力的领导，变得卓越不凡。我向他们解释了品牌推广和广告宣传的目的，还向他们展示了关于比尔和戴维的两分钟短片。看完之后，很多人不禁潸然泪下，我也不例外。我现在再看这片子，听到其中的音乐还会忍不住热泪盈眶。当时，吉姆·休利特悄悄跟我说：“我好久都没有这样为惠普感到骄傲了，我想再一次为它感到骄傲。”

有些人在媒体上认为我在广告中出镜是个人虚荣心过度的一种表现。也许李·艾科卡有资格这样做，汉克·麦金内尔有资格这样做，维克多·基亚姆有资格这样做，可是我和他们好像不同，没资格这样做。有些持传统观点的人觉得我简直是异教徒，他们悄悄嘀咕说我想要取代公司两位创始人的地位。后来，这群人又指着公司大厅里悬挂在两位创始人旁边的我的照片，说我是要和比尔和戴维抢风头。可是他们全然不考虑约翰·杨和路·普莱特在担任首席执行官的时候，他们的照片也悬挂在同样的地方。这些人想不通为什么我要选择新的公司标识，难道我要把两位创始人的名字从旧标识中砍掉不要吗？也许他们忘了我们选择的标识是创始人喜欢的标识，只是略加了一点改变，也许事实和他们编的故事完全不一样，所以他们不愿理睬。在这场守旧派和改革派的斗争中，我们的对手把各种子虚乌有说我是异教徒的例子透露给媒体，这些媒体也“尽职尽责”地根据守旧派信徒们的观点进行了“如实”报道。现实往往如此，尽管批评者可能是一小部分人，但却闹得满城风雨，音量盖过广大支持者的声音。

尽管有人持有异议，我知道变革急先锋们已经听到了号角。我从他们的电子邮件中得到了这样的讯息，从他们的表情中看到了这样的信号。不仅如此，我们的客户、合作伙伴和竞争对手都听到了这号角，这一点很重要。更重要的是，在惠普内部，人们的脚步变得更快了，开始昂起头走路了，也变得越来越兴奋了，人们开始相信惠普能实现自我改造了。我们能畅想未来，也可以回归过去创造的传统。过去和未来并不是黑格尔命题下“正”与“反”的关系，在变革的背景之下，它们是“合”的关系。

那些说我想取代两位公司创始人的批评者其实并不懂大公司，也不明白我的真实意图。惠普已经变得太大，结构太复杂，国际化程度太高，已经不能用个人的魅力、强权或是法令来进行管理了。这样复杂和国际化的公司需要通过全盘考虑的战略目标、结构、流程和惯例、评价标准、奖励机制、文化、行为和思维方式来进行管理。这一套体系必须完整，而且要深深地植根于组织内部。只有当改革派的力量比守旧派和守成派的力量更大时，变革才能得以展开。如果一个领导者有幸领导一个组织，而他又尊敬这个组织和其中的员工，那么他一定会努力让这个组织有持久的上佳表现，即便这个领导不在位了，这种表现也会延续下去。中国的古语云：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之……功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。”

你俩完全一个样(1)

第二十三章

你俩完全一个样

我到惠普的第一个秋天，见了大约20位守旧派中坚，正是他们把我当成了异教徒。有一天，我没有任何思想准备，在办公室里忽然接到了罗斯玛丽·休利特的电话，她是比尔·休利特的第二任妻子。她在电话里说：“我和比尔想请你和弗兰克来我们家吃中饭。”这个邀请让我深受感动，我告诉她我非常想见他们。

当我和弗兰克到他们家时，还有差不多另外20个人坐在游泳池旁，这是我没有想到的，这些人我也不认识。后来才知道，他们都是惠普已经退休的经理人。比尔坐在轮椅里，没法自由行动。他身体前倾得很厉害，我无法看到他的眼睛，所以我就在他身旁的水泥地上弯下腰，告诉他我是多么尊敬他，我为能领导以他名字命名的公司，感到无比荣幸也有些受宠若惊。后来，为了缓和一下气氛，我跟他说他从前是多么英俊，他攀岩的照片前总是围聚了一大群惠普的女员工（比尔向来都以“女性杀手”而闻名）。他嘴里嘟哝了些什么，我们听不懂，很快仆人就把轮椅推走，带他去吃中饭了，因为他习惯一个人吃。其他人来到了餐厅。

罗斯玛丽坐在桌子的一端，示意我坐在另一端，其他“审讯官”（后来他们就是在审讯我）自己挑选了座位分坐两旁。在接下来的3个小时里，他们把能想出的所有问题都掏了出来。最后，其中有个人说：“好，卡莉，我想你的回答可以得a+。”罗斯玛丽很大方，也说了很多好话，其他人除了提问题以外没有再说什么。后来，这些人成了反对康柏收购和反对我领导的桥头堡。

我感到很遗憾，没能在比尔·休利特精力充沛时有机会见到他，更遗憾的是我从来都没有见过戴维·帕卡德。杰·凯沃斯有一次对我说：“我想你要能见到戴维就好了。”

“我也想见他。我们虽然是不同的人，但是我觉得我能理解他。”

“你们并没有什么不同，你俩完全一个样。也许戴维比你要高一点，但是你俩视野都很开阔，都很有人文主义关怀精神。和戴维一样，你敢于开拓，不屈不挠，而且追求卓越。”

这是我听到过的最高评价之一，后来杰·凯沃斯说我是“戴维没能亲眼看到的孩子”。也许这么说对他的朋友戴维而言有些残忍，但是杰·凯沃斯的意思是说，对于戴维苦心经营的惠普大厦，我不仅懂得其内涵，而且对其充满激情。

11月，事先没有打任何招呼，路·普莱特要求在当月董事会上和高管会面，而且要求我回避，他和董事们整整抱怨了一个小时。会谈破裂后，将要在下月接任路·普莱特的迪克·哈克伯恩来看我。我们坐在平时和公司管理委员会碰面的会议室里谈话。

“卡莉，董事们让我和你谈谈。路·普莱特觉得你动作太快，变革措施太多。他觉得你没有和他好好商量，他说向你表达过他的担忧，不过你却当成了耳旁风。”

路·普莱特让我措手不及，这让人有些心寒，而且来得太早了。董事会几乎所有的成员，尤其是迪克·哈克伯恩经常向路·普莱特表达自己的沮丧和不耐烦。我的心砰砰直跳，因为我突然意识到，这是我与董事会摊牌的重要时刻。

“其他董事怎么说？”

“唉，老实说，我们当时都楞住了，直到萨姆·金尼说，‘如果这么说，那我们为什么要聘用她呢？’卡莉，路·普莱特跟你谈过这些事吗？”

“迪克，路·普莱特和我根本没有这样谈过话。事实上，他看起来很支持我们计划中的组织改革。但是，董事会的想法比路·普莱特个人的想法更重要。我不能在董事会实习一段然后再投入工作，我们要不一起迎接改革，要不改革根本无法进行。改革太艰难了，我们必须团结一心。”

“你说的没错，我们支持你。”

我有些疑惑，迪克跟我说的是实话吗？当天晚些时候，杰·凯沃斯也来看我了。他说：“要不要听听我给你的建议？和迪克联手，和迪克联手。”这样说有点别扭，好像对其他董事的意见可以完全不加理睬。慢慢地，我发现杰·凯沃斯觉得大多数董事在他看来都没有什么用。尽管杰·凯沃斯尊重曾是成功首席执行官的萨姆和菲尔，但他没把其他董事放在眼里，他认为自己和迪克才是比尔和戴维基业的真正守护人。

我决定和董事会沟通时比路·普莱特更加无所保留，而且会和他们谈更多话题。董事们看起来喜欢更加随意、更有内容的对话，我也希望他们知道我点点滴滴的想法。他们聘用我，就是让我来推动改革，而且这一改革进程比他们想象得更加艰难，而我们必须对需要采取的行动达成共识。

你俩完全一个样(2)

董事会和我一起登上了驶向远方的航船，我们站在同一个甲板上，这意味着我们对战略选择和运营策略有这共同的认识。我在几家大公司的董事会任过职，知道董事的职责从根本上来说相当不容易。管理团队的职责是管理整个公司并完成既定的业绩。而董事们每年召开6～8次会议，不可能知道公司的足够细节，不知道如何管理它。但是，董事会必须代表股东的利益，这就意味着董事们要知道足够多的信息来提出合理的问题。董事们必须知道现在的公司船是在既定航道上，还是偏离了正轨。一个公司可能在商业道德规范上偏离正轨，或是因为不成功的战略选择抑或运营不够规范而偏离了航道，也有可能因为领导层不愿意再做出正确的决定而步入歧途。我的结论是，如果惠普的董事们不能全面了解“惠普领导框架”以及我们为之付出的努力，就无法完成董事所肩负的职责。除了定期审议当前的业绩和接下来的财务计划，实际上我们也可以讨论公司的战略选择、组织结构、绩效评价、商业道德规范、文化创新和公司高管的人事调整等问题。我决定，这一届董事会成员要尽可能有机会了解公司的现状。我的行动和决定要对他们保持完全透明。我开始邀请他们定期来参加我们的管理层会议，例如12月马上就要召开的会议。我鼓励董事们当我不在场的时候同员工和经理人见面，后来迪克和杰·凯沃斯就经常这么做。我鼓励董事们和管理层进行沟通。后来，我们还对董事会的网站进行了更新，使董事们能够和所有员工一样，看到相同的信息。我也有在其他董事会任职的经历，所以我知道，和公司各个层级的管理人员在董事会之外的深度交流是很少见的，他们也很难得到这么多信息。后来，一些公司高管向我抱怨，董事会和管理层的接触实在太多了，有时候甚至影响他们正常开展工作。和康柏合并后，康柏的董事在见到惠普董事与员工和经理如此深入的交流后，都感到很惊讶。

我的这种方法当然有其弊端。董事们有时不知道什么时候自己的工作应该结束，什么时候经理们的工作会开始。董事们通常涉足自己感兴趣的领域，所以他们对公司的了解往往是片面的，缺乏通观全局的视野。迪克和杰·凯沃斯从前都是科技专家，所以喜欢和技术人员打交道。他俩相对缺乏公司运营方面的背景，所以他们的建议也没有收到特别好的成效。他们有时候试图把天文数字的资金重新投向研发领域。各位董事会提出各种各样的建议，有时候是在董事会上，有时候是在和员工会面的时候。

不过，有些建议可是馊点子，比方说，早就有人让我辞退鲍勃·韦曼。人们都认为鲍勃·韦曼在我到惠普之前只是个橡皮图章。实际上，我的到来让他有了真正发挥特长并开展工作的机会，从前他从没得到过这样的机会。我坚持认为要给他这样一个机会，在承担新职责之后，他也向大家表明了自己是个世界级的首席财务官。有些董事提过一些馊点子，比如劝我早点把鲍勃·韦曼踢走。还有些董事提过一些好建议，例如迪克和杰·凯沃斯找到我，跟我谈收购康柏的事。我和其他管理层成员花了很多时间处理这些馊点子和好建议上，去其糟粕，取其精华。

有人提很多建议总比没人发言好，因此开放式、随意的交流利大于弊。我不想一个人把持信息交流的主导权，因为我不想彼此之间有误解和沟通不畅的情况。如果沟通过程是透明的，大家分享所有的信息，彼此坦诚，经常对话，就可以达成共识。管理层必须戮力同心，董事会也要齐心协力。我们正在进行的惠普改造风险太大，难度太高，除此以外没有别的办法能够奏效。我也鼓励董事会经常和高管人员开会，我可以不参加。我不希望董事们内心的失望不断累积，这种情况我在别的董事会见过。这些会议开过之后，往往由迪克来向我传达，因为后来他成了董事会主席。在他卸任之后，就由董事会提名管理委员会主席萨姆·金尼，或是薪酬委员会主席菲尔·康迪特代行其职。

2000年1月，我们在公司外开了3天董事与管理高层战略座谈会。我们讨论新一年酝酿之中的战略和方案，对可能遇到的挑战进行了讨论。所有管理委员会的成员都参加了会议。我邀请了思科公司的约翰·钱伯斯来发表演讲。钱伯斯熟悉惠普，也很了解我，因为我在朗讯的时候，我们就是劲敌。我觉得旁观者的观点对董事会可能会有帮助。不过，钱伯斯直言不讳，说我们的胜算不到五成。

3天的会议之后，董事会召开了例行会议，邀请我参加。在会上，我们谈论了各种战略选择，表示上一次会议内容深入全面，非常有效。最后，我发言说：“我必须和董事们坦白，老实说，在上一次董事会之后，我感到非常困扰。路·普莱特的话让我心寒，我想知道对我们已经勾画好的方案你们是不是还支持我？”我在任期内养成了习惯，经常向董事们征求对某次会议的反馈，坦诚地表达自己的关切并征询董事们的建议。

你俩完全一个样(3)

董事们无一例外地表达了对我的支持。苏珊·帕卡德说：“卡莉，我很难受，因为给你带来了烦扰。你作为首席执行官的行事方式和路·普莱特不同。你能谈论未来的设想，而不总是盯着一页页的报表看，这让人心