自行车上的小马达。经

销人每卖一台，可得

28％的回扣。两个星期后，本田在全国建立了

1300o

个代销点。这样，本田摩托车很快就在日本走红运了。当时日本的交通十

分混乱，公共汽车很少，因而摩托车一时就成了人们最喜爱的交通工具，

购买者很多。在东京举行的日美摩托车对抗赛上，本田的简易摩托车意外

地取得了决定性的胜利。本田就是以自己精益求精的技术战胜了世界最强

的对手。

超过别人之后，本田又全力以赴地研制出了更好的发动机，并很快就

完成了由自行车向摩托车生产的过渡，实现了第一阶段的奋斗目标。

□一对互补互敬的搭裆

本田单枪匹马地完成了摩托车投放市场的任务，但要生产汽车，却感

到力不从心。他看上了经营型的藤泽武夫。本田把公司的经营大权交给了

新上任的副社长藤泽。藤泽上任后，狠抓推销工作。他向全国

5.5万家自

行车店一一发信，表示：

本田可供内燃发动机，每台售价只有

25英镑，经销一台可给

28％的

回扣，不到两周局面就打开了，有

1.3万个零售商与他签订了销售合同。

在一个暴风雨的日子里，特力姆

1型摩托车正在进行耐力试验。摩托车以

惊人的速度冲上了大陡坡。新型发动机解决了车体过重的问题。本田公司

也由此生产出一系列新产品。深受社会各界的欢迎。到

1952年，本田宗

一郎获专利一百五十多项，被授予蓝绶奖章。本田公司员工也超过了两千

人，成了日本有名的大企业之一。

在连续几年的世界经济危机的大环境中，本田公司也受到很大打击，

资金严重不足，产品滞销，陷入了十分困难的境地。善于在风浪中观测风

云的藤泽很果断地决定停止生产“新贝利”号，恢复实用性强的旧型车的

生产。后来，藤泽又恢复生产“贝利号”，达到了稳定市场的目的。此时，

本田宗一郎的全部精力则集中在分析研究“新贝利”的缺陷方面。有一天，

本田宗一郎忽然想到：装个汽化器，一点火发动机马上就会高速运转！他

马上跑进工厂埋头试制，正如他的想象，发动机装上汽化器后，难题解决

了。在逆境中勇于奋起，善于决策，体现了本田不服输的性格，也体现了

企业之船在市场之海行进时须有明智舵手之理。本田之船靠本田宗一郎和

藤泽这两位舵手驶出了低谷。

□把看不起我的人丢到后面

国内销路打开后，本田的眼光移到了欧美市场，他在英国各地参观考

察了摩托车工业。他在英国观摩了一场摩托车大赛。在赛场上，当他看到

当日世界上最好的摩托车（36马力，250毫升）时，大吃一惊。因为日本

当时只有

13马力的摩托车。本田看到了差距。回国后立即建立了“研究

开发部”，亲自兼部长，目标是研究出能参赛获奖的摩托车。他解剖对比

英国和日本所产的摩托车，并和工人一起研究、讨论、试验、制造，终于

研制出了一辆赛车。

1958年，本田毅然宣布要参加世界性的大型摩托车比赛——英国马

恩岛的

tt大赛，并宣称要拿冠军，一时间舆论哗然。宗一郎一到欧洲，

他马上就感到了现实的压力。赛前，宗一郎的宣言是夺取冠军，而“现实”

使他痛定思痛。“有朝一日一定要达到这个水平！”宗一郎遍访决心在不

久的将来，要捧回大赛冠军杯..。四年后，在马恩岛

tt大赛中，本田

在

125cc组中取得第六名的战绩。同年，本田的经营不断扩展并第一次打

入海外，在美国设立了具有当地法人资格的美利坚——本田。196o年，

本田勇夺

125cc、250cc魁首。三年后，又在

125cc、250cc、350cc三组

车赛中全部夺标，本田的声誉也随之越来越大。1961年，本田在世界摩

托车大赛中囊托了前

5名。从此以后，所有世界摩托车大赛的奖杯几乎都

被本田捧走。到

1967年，本田在世界各地的摩托车大奖赛中蝉联十一次

冠军，创造了空前的记录。

在国际大赛中屡屡获胜的同时，本田除了巩固美利坚——本田外，又

放眼欧洲。西德的欧罗巴——本田、伦敦的

uw——本田，法兰西——本

田以及生产性的比利时——本田相继开业，打入欧洲全土的伟大计划实现

了。“我们的顾客永远变化着，技术也要日新月异。”本田紧紧盯着顾客

的需求，不断地变革技术，推动着消费的波澜..。“超级卡波”是一种

小型摩托车，易操作，价格低。它刚一投产，本田的决策者们就断定每月

可产销

3万台。那时，全日本各种二轮车的月销售量才

2万台，当时，日

本经济正处于复苏阶段，而“超级卡波”正适合社会普遍需求，激起了消

费者的购车热潮。本田在打入美国的头一两年里，买主的范围很狭小。本

田公司决心要把摩托车变成风靡美国的交通工具。于是他们在刊物上登出

广告，把摩托车宣传成充满快乐和温情的交通工具。“完美之人乘本田

车！”这凌厉的宣传攻势，使美国人对摩托车的认识耳目一新，本田摩托

车很快就受到美国人的青眯。

□乘石油危机打入美国市

场摩托车的成功，激励了本田要干汽车行业。本田把眼光瞄准美国市

场，他以福特作为赶超目标，向这位美国汽车大王展开了激烈的竞争，赢

得了“日本福持”的美誉。

1970年，美国国会公布“净化空气法案”，决定在

1975年实行新的

汽车排尘标准。此时，一位美国汽车用户监察员访日，日本汽车商对他不

以为然，只有本田热情接待，推心置腹与他进行了长谈。本田根据这些信

息，与本田公司设计人员一起在制图板前重新设计未来的少烟汽车和节油

汽车。本田想出一个妙法，在每个汽缸旁加装一个小辅助汽缸。通过附加

阀门使小汽缸保持较浓的油气配合，在小汽缸内点燃后再到主汽缸燃烧。

1975年，当安有这种装置的新车间世时，正值世界石油危机，本田这种

少污染又省油的汽车引起了世界轰动，成为汽车中的佼佼者。而这时，美

国底特律汽车城一片惊慌，原有的费油大型车不受欢迎了，日本省油车乘

虚而入，占领了美国市场，本田每

10辆车中就有

4辆销往美国，美商要

求政府限制日本的进口量。本田一看大势不好，采取在美国本土建立本田

汽车厂的办法，这样，本田成了日本第一家在美国建厂的公司。

汽车厂的办法，这样，本田成了日本第一家在美国建厂的公司。

□眼睛盯着顾客与整个社会

顾客近乎溺爱的细心照料，是本田与顾客情感交融的桥。每种新车问

世，公司就全力跟踪并迅速地反馈可能出现故障的一切问题以便工厂马上

进行必要的改进，使每一种推向市场的新车都能近于完善。本田深谙顾客

期望得到什么样的服务。如果你是本田的主顾，你会按时收到生日贺卡，

一旦你的车子需要维修，当地的代理商会拉走你的车直至修毕送回你

家..。正是这种溺爱顾客的行为，使本田掌握了竞争的武器。将服务融

入产品的制造过程之中，最终因质量过硬而不必返修，不必支付保修期内

的各项费用而形成一个良性循环。本田公司每车所花的广告费也许是最低

的。“我们的产品完美无缺，产品本身就在做广告，产品的一半好处样往

被得到满足的顾客抢先讲了出来。”对产品近乎荷刻的要求，成了本田公

司制胜的法宝。当大多数汽车制造厂家对出厂汽车采用抽样运行时，本田

汽车公司却对每一辆车都要进行实际运行试验。

企业家要有强烈的社会责任心。1970年，仿效十年前美国加州限制

汽车排出废气的做法，日本公布了“马克斯法”，要求生产低公害的发动

机。本田放弃了原定的新产品开发计划，带领他的技术大军全力以赴地开

始了

cvcc（复合涡流调速燃烧发动机）的研究..，一年后，cvcc发动

机研制成功，使本田有足够的技术力量打入美国，占领美国汽车市场。本

田看到技术的作用，投资

420万美元建立本田技术研究开发中心，邀请

85o名专家列中心工作。本田是总经理，但他的名片只是写“本田研究开

发会社社长”一职。本田说：“我的政策就是忘记过去，全力以赴地开发

未来。”本田力图以“慈爱主义”对待职工及其家属，以换取他们对公司

的忠诚。本田员工工资在日本汽车业是最高的，而且能享受到公司提供的

一切福利、卫生、娱乐设施，70％以上的职工都有本田车。

□让本田之船永进不退

“本田

1300”起初被誉为名车，由于设计时的本田固执地采用了空

冷，使成本增加，越卖越亏，成了“不可思议之车”。河岛喜好是本田的

“第一名学徒工”。他顺应世界潮流，主张用水冷。河岛找副社长藤泽，

藤泽答应了采用水冷技术的请求。采用水冷后，“本田

13oo”很快摆脱

了不可思议之名。藤泽和本田宗一郎在二十四年的奋斗中，他们象两个车

轮，载负着街道小厂的本田驶入了“世界的本田”。本田宗一郎感到自己

的时代应该结束了。他们深知，已经成长起来的年轻一代，正是本田之船

的最新动力。

本田宗一卡口把接力捧传给了当时四十五岁的专务河岛喜好。创始人

把社长之位传给一个毫无亲戚关系的人，并且不让家人留在公司，这在当

时轰动一时。河岛是在本田这个使人“得手就扬帆”的环境中锤炼出来的

新一代。他对部下严格要求，并让他们做能力以上的工作，河岛任社长后，

十年内，本田公司的销售额从三千七佰亿元增加到一万八千亿元，这对丰

田、日产两大企业构成了极大的威胁。河岛既有不服输的精神，又有冷静

的判断力，他一面实现了前辈未竟的心愿，一面又据此作为“本田的未

来”，与世界战略联系在一起，从而为本田描绘出了更宏传的蓝图。

1983年，象前任一样，河岛毅然辞去了社长职务，把本田公司交给

了久米是志。

三、经营之神松下幸之助

三、经营之神松下幸之助

的

50家公司以内，拥有职员

2o万人（包

括附属公司员工），工厂分布于

130多个国家。但

70年前，它还是一个

只有

3人经营的小电料行，而创造这神话般奇迹的就是松下电器公司的创

办人松下幸之助。

松下幸之助生于

1894年，幼年家境贫苦，读到小学四年级即辍学，

随后便到脚踏车店做学徒。1918年他与其夫人及内弟

3人创设了“松下

电气器具制作所”，即“松下电器公司”的前身。

松下电器公司的杰出成就，主要得力于松下幸之助出色的经营管理之

术。70年的经营实践使松下幸之助形成了一套“奇正互变之道”、“与

自然法则相合”的经营哲学，其所思考的不仅是企业的经营策略，还涉及

了国家、人生、正义等广泛的内容。他不以短期的财政成就作为目标，而

以消除人类的贫穷、建立人间和平幸福之道为已任。正因为如此，他被誉

为日本的“经营之神。”

□拒绝过宁静的生活

24岁的松下是电灯公司的检查员。工作是每天用两三个小时对配线

员前一天的工作跟踪检查，非常轻松。以前，松下曾设计了一种新型灯座，

但却遭到了公司的否定。松下发誓一定要把这个设计付诸实施。松下提出

了辞职，离开了工作七年之久的电灯公司，去独立经营，自闯天下。当时，

松下只有不足

100元钱，又从朋友那里借来

100元，这才解决了燃眉之急。

人手不足怎么办？好在有过去的同事林君和内弟井植岁男（后任三洋公司

总经理）鼎力相助，松下终于迈出了独自经营的第一步。

那时，他公有两间小平房，一间

3平方米，一间

6平方米。他和妻子

住在小间，而将稍大的那间改装成工厂，并很快开始了新产品的研制工

作。准料出师不利。对这几个门外汉来说，掌握制作插座主体材料的配方

及生产工艺简直象上天揽月。大家一筹莫展。后来经过以前专门研究这种

材料的同事

t君的指点，终于研制成功，并在同年

10月生产出第一批插

座。到了产品销售阶段，没想到几乎所有的电器商都对这种插座的市场前

景表示怀疑。他们所到之处无不遭到拒绝。他们东奔西跑，竭力推销，但

在

10天内仅卖出

100个插座，销售额不到

10元。有人提出各人自谋生路。

最后只留下了松下和井植。

经营上的失败使松下全家陷入窘境。为了维持生计，他和妻子把衣服