导费。松下认为前两个条件

是可以接受的，但这最后一条

6％的技术指导费是万万不能答应的。倘若

是单纯引进技术，那么自然要为此支付费用，但现在是办合资企业。如果

说合资企业也支付技术指导费，那么日方也应收取经营指导费，因为合资

企业是由日方经营的。就这样，高桥君针锋相对，据理力争，双方各执已

见，寸步不让。最后，菲利浦公司干脆表示：“若无法取得进展，索性中

断谈判。”然而高桥君仍然耐心而又不失原则地按松下的意见向对方解

释，终于说服了对方支付经营指导费。谈判圆满结束后，高桥君回到了日

本。提成问题的最后解决办法是，菲利浦公司方面得到

4-5％的技术指导

费，松下公司获得

3％的经营指导费。那时，日本国力贫弱，谈判能得到

这个结果，已令人心满意足了。菲利浦公司为遇到这样强硬的谈判对手和

这样坚决的主张而惊讶不已，并感到松下公司是一个可以信赖的公司。

1952年

10月，松下第三次出国，与荷兰菲利浦公司正式签署了技术

合作协定，同时，日荷合资企业——松下电子工业股份有限公司也于同年

12月诞生了。从

1951年松下访欧第一次与菲利浦公司接触算起，到各项

条件具备，合作协议正式签订为止，用了将近一年的时间。松下电子工业

股份有限公司在大阪兴建了一座规模和技术水平都在世界前列的新型工

厂。新厂于

1954年投产。主要生产电灯泡、日光灯以及真空管、晶体管、

电子管、半导体等产品。从那以后，松下电器公司全部使用这个工厂的电

子管、半导体零件来生产收音机和电视机等电子产品，质量达到了世界水

平。1967年，松下电器公司与菲利浦公司的合作，顺利地进入了合同所

规定的最后期限，经双方协商，合同延期

10年。在过去

15年间，双方对

提取技术指导费和和经营指导费的比例曾作了调整，分别改为

3％和

2％，合同续签时，这两项费用拉平为

2.5％。同菲利浦公司的合作，对松

下来说是同外国公司合资办企业的初次尝试，由此松下也得到了在世界范

围里重新思考经营价值的宝贵机会。

对于经营价值，日本人过去看得很轻。自松下开始才得以升值。松下

认为：“不能认为经营是无偿的，事实上经营与技术是等量齐观、缺一不

可的。”在同菲利浦公司的合作中，松下让对方承认了经营的价值。日本

电子工业的迅速发展，很大程度要归功于松下公司同菲利浦公司的合作。

□走向兼收并蓄的跨国公司

1952年

2月的一天，老朋友久保田四郎先生来松下家做客，与他同

来的还有一位中川电机公司的总经理中川怀春君。据久保田先生介绍，中

川在

1939年靠自己的力量创建了中川机械公司（即中川电机公司前身），

战后一直为盟军生产冰箱。盟军撤走后，中川打算面向国内生产冰箱。为

此，他去向久保田请教。久保田告诉他，要想成功，就必须请松下先生把

公司接过去。中川这时向松下简明扼要地谈了他的公司情况。当时，中川

电机公司的流动资金虽只有

5000万元，但固定资产却达

3亿元上下。看

到他对自己公司的情况了如指掌，松下不禁感到中川是个优秀的人才。中

川说：“如果松下先生接收我的公司，我将不提任何条件。我愿无条件地

把公司托付于您。”松下听后，感动不已。凭经营者的第六感觉，松下认

定接受他的公司一定能成功。于是，松下连工厂也不看，当即答应了下来。

中川电机公司后来改为松下冷冰机械公司，一手承揽了“national”牌电

冰箱的生产，并且不断发展壮大。

中川也不负众望，他刻意进取，勇于磨炼，认真学习松下电器公司的

经营方法，从而在松下电器公司副总经理的位置上得以大显身手。这件事

使松下感慨万千，而与胜利公司的合作则在另一种意义上也令松下终生难

忘。日本胜利公司是由美国胜利公司于

1927年创立的，后来吸收了日本

的资本，发展成为日美合营公司。后因日美关系动荡，美国公司于

1938

年收回了在日本胜利公司的全部资本。当时的胜利公司深受战争之灾，负

债累累，其资本额仅有

2500万元，而债务额却已高达

4500万元。该公司

的主要往来银行日本兴业银行希望松下接管其经营权，但按照常规，谁都

不会去接收这个烂摊子。在此之前，松下并不太了解胜利公司的状况，他

只是认为，胜利牌产品以狗形作商标一向赫赫有名，在日本国民中妇孺皆

知，若任它自行消失，无疑是日本产业界的一大损失。于是，松下毅然做

出决定：尽管胜利公司已是债台高筑，仍要接收下来。

1958年松下接管胜利公司后，发现这个公司技术非常先进，那里缺

少的只是科学的经营。松下恳请前海军上将野村吉三郎先生出任总经理。

同时，松下还从公司选派了两名经营管理人员负责建立胜利公司的经营体

制。终于，在野村先生倡导的“大和”精神的鼓舞下，他们成功地保住了

狗标“rictor”的牌子。1956年，松下电器公司的发展逐步走上了正轨，

松下在

1月

10日的经营发布会上第一次宣布：“未来五年，松下公司的

销售额将提高三倍。”松下说：“乍一看，这似乎很难办到。但是请不要

忘记把今后五年的技术进步因素考虑在内。这既要靠科学的力量、经营的

力量，也要靠大家的努力。若五年后依然故我，就不会出现繁荣。”在松

下这一宏伟计划的鼓舞下，全体员工共同努力，在第四年就基本实现了五

年计划所规定的

800亿日元这一目标。第五年，公司的销售额已超过

100o

亿日元。

1958年

6月，在他

63岁的生日时，荷兰政府为奖励他对荷兰与日本

的友好关系和经济交流所作的贡献，授于他一枚勋章。两年后的

1960年，

松下夫妇受朱丽安娜女王之邀，访问了荷兰。松下对欧洲王室一无所知，

进王宫时很拘谨。女王亲自为他沏了加糖的红茶，说：“请用茶，也请抽

烟。”松下夫妇非常感激女王的热情款待。女王说：“既然来到荷兰，请

一定参观一下堤坝，对你们肯定会有参考价值。”荷兰有三分之一的土地

低于海平面，因此必须围筑大坝，以保护国土免遭海水侵袭。为此荷兰设

了水利大臣。他们顺应自然，修筑堤坝，把兴办水利放在首位，从而最大

限度地利用了这块仅有日本九州大小的国土。见到荷兰人如此聪明智慧，

松下不胜钦佩。

荷兰人口稀少，自然条件不佳，整个国家多为平地，缺山少土，有时

修筑一条公路，也要从国外进口余土。此外，荷兰矿产资源贫乏，机械工

业、制造工业比较落后，乳制品业却很发达。而荷兰的菲利浦公司却是世

界上屈指可数的大型企业，它在世界

50多个国家直接经营着

200多家制

造公司，百分之七、八十的生产任务都是由国外公司完成的。菲利浦公司

深深懂得，既然荷兰劳动力资源贫乏，就不能只用荷兰人，而应着眼于在

海外去扩张发展，寻找人力资源。既然劳动力分布在世界各国，那么就不

能只在一处建工厂，而应把工厂建在世界各地人口集中的地方。显然，菲

利浦公司使工厂遍布全球和进行跨国生产经营的做法，也反映出了荷兰人

的聪明才智。松下感慨万分。松下想，如果日本有一家象菲利浦公司那样

的公司进行兼容并包、跨国经营的话，那么它的发展会大大超过菲利浦公

司。遗憾的是，1960年的日本现状，还不能让松下抱有任何奢望。

□松下公司的七大精神

在第二次世界大战之前，松下电器公司就决心同世界各国开展贸易。

1932年，公司就设立了贸易部。但真正将产品打入国际市场，则是在

1955

年以后。松下认为，对外贸易，就是在满足本国的需求之后，再将多余的

产品输往国外。

松下的这种认识是在战后不久形成的。1951年他去欧洲，顺道在西

德的汉堡市作了短暂的停留。市内街道上战争的伤痕随处可见。但松下在

参观一定汽车制造厂时，工人们的午餐却使他大感意外，每人竟然有一大

份奶油和干酪！

那天晚上在旅馆吃完饭，他向侍者要威士忌，侍者居然拿来了黑色的

johnniewalker，这是苏格兰的名牌。侍者告诉说苏格兰的威士忌可任意

挑选。当时松下对德国十分钦佩，这个饱受战争之苦的战败国，物资却如

此丰富，应有尽有。离开西德后，松下又到了英国，这里的情景却大不相

同。在伦敦饭店里，客人很难得到一杯

jonniewalker酒。松下问服务员：

“真怪，怎么会没有！如果我没有弄错的话，johnniewalker不是你们国

家生产的吗？”对方回答：“是的，但英国现在非常贫困。”松下又问：

“那你们生产的威士忌哪去了？”松下很难理解英国当时的经济政策：在

未满足本国需要之前，先出口国外，以致于战胜国穷得连自己造的威士忌

都喝不上，而战败国德国却能随意品尝。由此，松下强烈地感受到英德两

国在基本认识上的差距，觉得英国的政策有点站不住脚。

1955年以后，日本在经济上已相当充裕，也有余力向海外出口产品

了。同时，世界上许多国家也开始有求于日本。这种形势无疑对松下公司

产生了影响。1959年松下电器公司的出口额迅速增加。196o年出口额由

1958年的

32亿元增加到

130亿元以上，出口量在总产量中由

6％升至

12％。在所谓“岩户景气”的形势下，日本经济风调雨顺，持续增长。从

1959年起，贸易自由化、外汇市场自由化的风潮日甚一日地向日本袭来。

松下感到：若不具备雄厚的竞争实力，今后将难以在国际舞台上占有一席

之地。于是在

1960年

1月的经营方针发布会上，他告诫大家，不要被一

时的经济繁荣所陶醉，要为在国际竞争中获胜而努力，要争取实现每周五

日工作制。松下阐述道：“今后，国与国之间的竞争会愈演愈烈。自由贸

易的时代不久就要到来，外汇市场也将自由化。那时日本就将脐身于国际

大舞台，很难想象，日本没有实力会陷入怎样的困境。目前，日本还实行

各种保护政策，不论美国还是欧洲的任何优良产品一概不许进口。但一旦

日本实行自由贸易，人们就可以随心所欲地购买任何他们认为是品质优良

的产品，而无须顾忌它是出产于哪个国家。“因此，不在国际竞争中设法

取胜，日本企业就会栋折榱崩。对我们来说，现在所谓的竞争只是同日本

国内同行进行竞争，今后我们要同世界上的同行一决雌雄。我们决不能不

堪一击而轻易认输。到那时，松下公司的产品要源源不断地运往国外，同

国外的厂家竞争，这种竞争决不会象同国内竞争那样简单，我们必须对此

有充分的准备。为此，我们要进一步改进工厂设备，尽量实现自动化，大

力提高效率，争取在国际竞争中立于不败之地，或者叫做称霸海外。”松

下坚信，只要全体员工为实现周休两日这一理想而努力，把松下公司推上

世界竞争舞台，就具备了在国际竞争中获胜的基础。5年后的

1965年

4

月，松下公司如期地开始实行“5日工作制”。

1961年

1月，松下宣布辞去松下公司总经理的职务，改任董事长。

在

1月

10日那天举行经营方针发布会上，松下说：

“我们的五年计划取得了出乎预料的成果，原计划

800亿日元的销售

额竟达到了

105o亿日元，对外贸易也突破了

100亿日元。这不仅对松下

公司，就是对日本的整个产业界都有重大意义。”松下说：“我以为，只

要我们为建立美好的国家和优秀企业而倾注全部热情，就一定能够孕育出

兴旺发达的松下电器公司，乃至繁荣昌盛的日本国。由此我们应该为自己

作为一个经营者，特别是作为松下公司的员工而感到骄傲。”松下在热烈

的掌声中走下讲台，而掌声未息，他又走上讲台，表明心境。3400名中

层以上的干部在台下鸦雀无声。“57年前，我

9周岁时来到大阪当学徒。

从那时我一直拼命工作，从事实业。去年

11月

27日，我已年满

65岁。

从各方面来看，我能有今天，完全是各位协助的结果。为此，谨向各位深

表感谢。“就年龄而论，我已不自觉地进入了一个转折点。我早就想在适

当