的智慧。

差不多、近乎、接近。有人也许会说，这不是一些很好的词汇。就某些领导者而言，能达到这一步已经相当不错了。但对我们那些打算超越平凡实现公司最大潜力的人而言，差不多恰恰是行进中的绊脚石。

我们还需要什么呢？加速器。

数十年前，科学家就已经知道了催化剂的奥秘所在，在化学反应中加入这类物质，可以加快反应速度，从而迅速得到结果。在商业运营中，加速器的作用机理与此相仿，它可以在你的团队或公司不失平衡的情况下，使你的工作干得更好、更快、更顺利。

这听起来有点不可思议，但的确如此。管理催化剂与改进经营成效之间存在明显的相关关系。实际上，催化剂就是一座横跨在团队目前已经实现的成效与应该实现的成效的鸿沟上的桥梁。数据可以证明，企业中最具影响力的加速器就是有的放矢的赞赏。

研究状况

我们的研究结论归结为一句话：加速就是问题的答案。在过去15年中，我们走访过近三十个国家，在各种研讨会上向近一百万人做过演讲，花费了数千小时与财富500强企业的领导人进行商讨。在那段时间里，我们多次见证了赞赏的巨大力量，它不仅提高了员工士气，而且改进了企业业绩。但我们真正需要的，也是驱动企业总体经营进展的，是准确的经验性实证。用实证说话恰恰是本书的独特之处。下面简单列举几个我们研究得出的但可能让你很震惊的结论。

●在回答“我的公司赞赏优秀”这一问题时，在四分位数得分最低的公司，平均净资产收益率仅为2.4%，而得分最高的公司平均净资产收益率则为8.7%。换言之，在实施有效赞赏的公司，其回报率要比未实行的公司高出三倍多。

●在回答“我的经理在赞赏员工贡献方面做得很好”这一问题时，获得员工最高评分的团队和部门，其在顾客满意度、员工满意度和保留度上的得分也最高。

●那些工作士气最高昂的员工中，有94.4%的人认为他们的经理在赞赏方面很有成效。相反，那些士气最低落的员工中，有56%的人认为他们的经理在赞赏方面做得很差，只有2.4%的人认为其经理在赞赏方面做得很好。

这些数据是杰克逊公司（thejacksonorganization）历时10年，在对全球范围的管理者和员工进行了20万次调查的基础上，最广泛深入地研究了企业生产率后得出的。杰克逊公司聘用了一大批专业研究人员、分析师和咨询专家，并与我们合作完成了员工满意度、企业业绩与赞赏之间关系的量化分析。

第一章 一种缺少的成分(3)

我们的主要研究工具是调查，但由于纯粹数据太过枯燥乏味，为了挖掘出数字背后的情感与思想因素，我们在5个大城市中对来自各行业的职能部门管理者进行了几十次专题访谈。最后，在2005年和2006年，我们又针对几百名管理者及其员工进行了一对一访谈，主要是在美国和加拿大完成，同时也涉及了英国、德国、中国、南非、新加坡、马来西亚、泰国和土耳其等一些国家。（关于研究细节，参见附录。）

所有这些研究完成之后呢？我们发现，关于动机、有效管理以及加速器影响的结论确实非同寻常。我们的感觉如固特异一样，非常自豪。

如果你已经厌倦了差不多实现全部潜能，如果近乎成功已不再让你心满意足，那好吧，让我们换成快速档，准备加速。

让赞赏硬起来

无所作为，这就是许多公司长期以来对待赞赏加速器的态度，如同固特异革新中的加热一样，很长时间它得到的待遇就是忽视、滥用、误解以及弃之不用。而实际情况是，79%的辞职员工举例说明，他们之所以离开的一个重要原因是他们得不到赞赏——65%的北美被调查者指出，他们在最近一年中没有得到一丁点赞赏。

赞赏其实很简单，只需要领导者将行为转变一下，用一种赋予意义且令人难忘的方式向某人表达出来而已。这种缺失的加速器本来可以发挥出重大作用，但领导者就是不舍得多用一点。多年以来，我们中有些人一直不运用员工赞赏，而且坚决不用。有的放矢地使用赞赏是有效领导力的重要组成部分。作为一种最动人的激发人类潜能的加速器，赞赏是最有效的胡萝卜。

什么是胡萝卜？对成功的领导者而言，胡萝卜就是一种加速工具（accelerationtool）。《哈佛英语大辞典》将其解释为“作为一种说服方法而给予的具有诱惑作用的东西”。在商业运营中，胡萝卜扮演着启发和激励员工的角色。它是人们的一种渴望，是员工们最想从老板那里得到的东西。只要简单地送出胡萝卜，只要让员工们知道他们的优势和潜力得到了赞许与认可，他们就会更加努力地创造价值。

有些人也许会问：“金钱不是最有效的胡萝卜吗？要真正激励员工，难道发放奖金和增加薪水还不行吗？”

金钱的激励作用实际上并没有许多人认为的那样显著。如果奖金必须足量才能吸引和留住优秀的员工，那么给的金钱少了——比如区区1000美元——就不能取得最佳奖励效果，因为它很容易被遗忘。

事实上，在你给予现金奖励的人中，1/3把钱用来付账了，另有1/5很短时间内就忘了这笔钱花在了什么地方，甚至忘了得到多少奖金。问问你自己，当你得到200美元现金奖励后，你会长时间保留着银行存款单吗？你会把它粘在备忘剪贴本中吗？当然不会。但如果收到的奖品是一种很有用且实实在在的东西，你会怎么样呢？不是棒球帽、体恤衫或帆布手提包，而是一种很实用很贵重的东西。很可能多年以后你仍然保留着它，把它深深印在记忆中。

关于现金，还有一个更现实的问题是发放金额有限且受到严格约束，这一点员工们都清楚。对许多正在阅读本书的管理者来说，也许这不算什么问题。对于我们的许多中高层管理者来说，大额奖金或高额薪水确实有吸引力，实际上也确实起到了激励作用，但我们应该意识到，对大多数你的下属而言，这是不现实的。原因很显然：无论他们干什么，员工们都知道你能用来奖励的现金是有限的。例如，奖金的发放必须要考虑员工的工作实绩、岗位类型、上级公司政策、所在区域以及其他一些你或他们不能控制的因素。如果一位员工承担了一项原创性的工作，你也许会在年终将其薪水上浮5%，但这没有多少激励作用，因为高额奖金是与个人绩效捆绑在一起的，通常由中高层领导者掌控。低层员工和专业职员一般只能得到标准额的奖金，彼此之间差别很小，因此也就不可能有太大的激励作用。福利也是固定的，作为管理者，你不可能给一名优秀员工提供一个更好的牙科医疗保险。

第一章 一种缺少的成分(4)

给予让员工感到惊喜的工资与福利往往超出你能力范围所及。现实情况是，大部分员工的薪水支票都相差无几。到了该学学如何利用你所能掌控的资源的时候了——提供胡萝卜。

“当人们加入公司时，他们显然同意了公司所提供的工资水平，”新加坡飞利浦电子公司副总裁伊丽莎白·马丁·查（elizabethmartin-chua）说，“他们期望的是一个能够充分发挥自己能力和才智，做出贡献进而得到褒奖的工作氛围。”

《新加坡人力资源管理》杂志所作的一项研究支持了马丁·查的观点。该组织在2005年12月对新加坡的3000人进行了调查。当被问及“你真的希望从工作中得到什么”时，员工们将工资排在了第三位，排在第一位的是“职业/学习发展机会”，第二位呢？是“赞赏”，非常有趣，第四位竟然是“与经理的关系”。按照该杂志编辑的解释，“新加坡经济上的成功意味着员工们所需的激励决不仅仅是工资。”

这时我们不禁想起杰克逊公司调查了20万人后的发现：真正有效管理的核心特征——即所有优秀企业中反复展现出的要素——是管理者所具备的一种刻意赞赏员工才能与贡献的能力。我们的研究结果表明，如果做到了有效赞赏，管理者就能够：

1.实现更低的员工流失率；

2.实现更高的经营业绩；

3.能在我们所谓的领导力四要素上表现得更强：

●设定目标

●坦诚沟通

●建立信任

●赋予责任

换言之，赞赏加速了领导者的有效性。迪斯尼乐园赞赏评选部前主任迪·汉斯福德（deehansford）证实了有的放矢的赞赏的不同效果。1996年，公司的主题公园非常繁忙，恰逢25周年庆，公园游客接待量增加了15%。尽管业务量增加了，但那一年却没有增加工资和奖金。在当时那种情况下，你可能认为员工满意度下降了，而实际上，员工工作满意度提高了15%。

区别就在于汉斯福德及其团队对六千多名管理者和主管提供了赞赏技能培训。现在，公司一线领导们已经很好地掌握了这种能力：表扬操作员斯蒂夫，因为他在一项游乐设施停下来检修时保持了游客的欢乐气氛；赞赏某一名餐馆职员，因为他使厨房充满了活力；感谢古菲，因为那天他在某一方面做得很好。

迪斯尼也许将那一年的成功仅仅归结于员工的士气，但接下来的实情更不可思议：年终迪斯尼的年报显示，15%的年收益增长直接来自主题公园——这可是在没发一分奖金，没涨一点工资的情况下取得的。

赞赏对一家公司的作用有点像从一个大帐篷中央撑起的支柱：什么都升高了，唯独一样没有——员工流失率，在有效赞赏的作用下，它会迅速下降。

员工保留加速

就像宇宙中的黑洞一样，员工流失会以一种惊人的速度吞食公司的资源。在美国，公司为此所付出的代价简直无法计算。有人估计，替代一名离职员工所付代价大约是该人年工资的2.5倍。在这种情况下，提前预防远比亡羊补牢合算。按照忠诚问题专家弗雷德·赖希黑尔德（fredreichheld）的观点，员工忠诚度只要提高5%，利润就会增长50%。

流失代价之所以如此高昂，原因在于公司离不开那些流失的员工。如果大部分离职者是较差员工，那么流失不啻为一件好事，但这不可能。未能有效赞赏员工的公司流失的恰恰是那些有更高追求的优秀员工。

在美国，员工流失每年所造成的损失估计为5万亿美元。这成为美国经济发展的最大成本，也是商业发展进程中最被忽视的一个问题。更严重的问题在于，随着全球经济的飞速发展，有技能的知识型员工短缺的局面变得更加严峻。美国劳动统计局预测，到2008年全国工人短缺量将高达1000万。这意味着我们都面临着人才竞争，而发现人才的最佳之处就在我们鼻子底下。我们必须通过保持他们敬业来维持团队稳固，保留住优秀的执行者。但在美国仍有75%的工人没有全身心投入到工作中，面临这种困境的不只美国。调查显示，在英国超过80%的工人缺乏真正的敬业精神，不敬业员工给英国经济所造成的损失估计为37亿～39亿英镑。

第一章 一种缺少的成分(5)

流失的一个潜在后果是对在职员工造成了心理伤害。流失使原有企业大伤元气，因为许多员工可能在精神上已经追随那些离职的同事而去：他们担心自己的未来，被动地等待着事情变好，或者干脆另寻出路。

对领导者而言，越来越不能忽视员工流失的破坏性影响。在调研过程中，与我们合作的大部分ceo和高层领导者举例说明，保留关键员工是他们成功的最重要因素——甚至是唯一的关键因素。

在应对这种缓慢失血的过程中，许多领导者和公司努力寻求补救办法。美国人力资源管理协会（shrm）定期调查雇主们保留员工的举措，其结果显示：常用的举措包括退补培训学费、带薪休假、高额工资、更好的员工选拔方案等等。令作为设计人的领导者们大为吃惊的是，这些额外补贴和方法对员工信任度已不能产生最佳效果。“它为什么没有作用呢？”管理者疑惑不解，“毕竟，我们给予了员工想要的东西了啊。”问题在于老板们不知道员工真正想要的是什么。

自从1949年劳伦斯·林达尔（lawrencelindahl）首次研究人类工作行为以来，一项很有魅力的调查已经进行了三次。在调查中，管理者被要求回答他们认为员工想要的东西是什么，然后将管理者答案与员工意见进行对比。管理者猜测员工们会将工资和工作安全排在最前面，而员工们则总是选择“感受到赞赏”和“能被关注”，每次都是这样。尽管风马牛不相及，但恰恰清楚地说明了员工们的真实愿望。

工作是什么？