不是很有意思吗？清晰目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任和赞赏都变成了驱动员工满意和员工参与的领导力品质。有趣的是，尽管如此，参与型员工比满意型员工表现出更需要设定目标和赋予责任，而满意型员工则需要从管理者那里获得更多的沟通和信任。

态度调查对明确公司处于上述所列问题的哪个阶段是很有价值的，但是也充满了危险。了解潜在的隐患，然后避免它们，对于准确评估员工参与和员工满意是至关重要的。

第六章 他们参与了吗？他们满意吗？(4)

实施普查

一旦你决定进行员工调查，第一件事就是要决定采用哪种调查方式：普查还是抽查。

两者的区别在于调查数量的不同。普查是调查每个员工，而抽查只是从不同部门随机抽取一定比例的员工。采用普查可以评估每个员工的看法。当然，从一个随机抽查样本中也可以获得准确的信息。正如我们在进行种族问题消费者调查时所看到的一样，小样本也会具有高可信度。但是，为了达到最佳效果，你应该能深入到基层部门，这对确定每个管理者的效率是非常必要的。采取就近和个人调查的原因是显而易见的：管理者对组织效率和员工参与起着关键作用。

“你必须给每个员工参与调查的机会。这是我们每次实施员工调查时给客户的首要建议之一。调查结果显示，普查是提高相关人员积极性和主动性的基石。”杰克逊公司的艾兰·埃克顿说，“当实施这种变革时，你需要他们的积极参与，请相信这一点。”

在收集数据的过程中，采用正确的宣传措施和员工友好型方法，就很容易获得高回应率。如果能达到70%或更高的参与率，效果就非常理想了。因为高回应率可使数据成为便于分析的有意义的部门报告，但同时也能保护员工的隐私。

保护隐私

隐私是工作中的无冕之王。员工对调查的保密性的信任度越低，员工就越不愿意参加调查。当然，任何工作调查都会受到员工的怀疑，特别是在士气低落的情况下。如果员工不相信调查的保密性，他们就不会参加调查。普查是一个大众性的调查，要为员工提供更多的匿名机会。你必须保证不能向少于十名员工的任何工作部门或区域透露调查的具体数据，因为经理可能会据此判断员工的评分和评价，尽管如此，与经理们一起分享平均得分而不是具体数据和回答是比较合适的做法。

保持高回应率

如果只有不足50%的员工对你的调查做出回应，你就会知道那些选择不作回应的人与做出回应的人有着不同的性格特征。回想一下你最近在酒店中收到的调查问卷，你是怎样处理的？除非对该酒店有意见，一般你会把问卷扔到一边。在我们工作调查中也会出现这样低回应率的情况。事物往往存在负偏效应，越不满意的员工就会花越多的时间填写问卷。

适度采用标杆

如果没有外界标杆作为参考，就很难对衡量结果进行讨论。可笑的是，标杆又是你确定改进努力时最容易忽视的因素。例如，许多公司会犯这样的错误，把钱投入到那些比外部标杆更无足轻重的领域。举一个极端的例子，如果停车得分远远低于国家平均水平，他们就有可能错误地将钱花在处理停车问题上。但杰克逊公司的研究表明，一个组织不可能通过改善停车状况而提高员工士气，哪怕只是提高一个百分点。相反，要把钱用在你能获得最大收益的地方。

假设你的公司在“我相信这是一个很适合工作的地方”上的全国百分位等级得分是80，乍一看，你可能认为不需要在改变管理方面花费太多，因为你排在80%的同行前面。但实际上恰恰相反，投入资金使该数值努力达到85、90或99才是公司的明智做法——正如我们所展示的，提高员工的整体参与度和满意度，对于公司经营业绩具有更大的相关性。

此外，外部标杆是有限的，因为它们只能帮助你了解目前的“卓越”是什么样的。如果目前现实中最好的标杆只是处于平均水平，而你公司的员工却可以将服务水平提升到“极好”的层次，你该怎么办呢？此时标杆只应被看作是众多工具中的一种。

“我们建议（领导者）首先要关注内部标杆以及它们随时间变化的状况，”埃克顿说，“没有和你完全一样的公司，因此不要奢望从其他公司中得到真正有洞察力的标杆信息。国家标准在一般意义上可能为你该往哪里发展提供一些参考，但运用内部标杆才能找到如何到达目标的详细路径图。”

第六章 他们参与了吗？他们满意吗？(5)

在胡萝卜原则循环图中，标杆只是持续改善过程中的一步。调查研究首先是确定你现在的位置，接下来要改善领导力四要素，然后通过庆祝员工成功来增添赞赏加速器——然后再开始新一轮的调查研究。

我们可以在敦豪快递公司找到赞赏计划的完美例子，该计划旨在创造出以员工参与为中心的理想效果。敦豪快递公司有四万余名员工，是世界上最大的快递服务商，但在美国的市场份额只能位居第三。提高其在世界最大市场中的地位成为这家公司许多人的激情与梦想，现在这种激情已经被融入到每一个参与型的员工身上，这应该归功于赞赏。

“拥有参与型员工的真正意义是什么呢？”身为敦豪公司全球领导团队的一员的斯科特·诺斯卡特（scottnorthcutt）给出了这样的答案，“我们已经表明，如果你拥有参与型员工，就意味着你拥有更高的销售额，更高的顾客满意度，更高的生产率和更低的员工流失率。”

不久以前，在对公司现状进行评估之后，诺斯卡特与同事们意识到赞赏会提高员工参与度和责任感。和大多数大公司一样，敦豪公司拥有赞赏计划，但是缺乏方向和激情。“根据内部调查，我们发现我们并没有让赞赏表现出来。我们决定必须让赞赏成为管理工作的关键部分——让它变成清晰的战略。”诺斯卡特如是说。

诺斯卡特与琼·凯利（joankelly），一位是副总裁，一位是现任首席激励官，通过在全体员工中强化共同价值观和信仰来统一员工队伍。他们知道员工必须了解适合自己的工作岗位在哪里，他们的目标是什么以及如何为公司做贡献。而最重要的是，敦豪公司需要向员工说明公司正在努力实现的目标是什么，敦豪的品牌是什么，“由我负责”这一口号代表什么。

凯利说：“如果我们能让美国所有5万名员工沿着相同的方向前进，可以想象，当我们面对竞争对手时，我们会变得更加强大。”

敦豪的答案就是胡萝卜原则——创造参与和赞赏的文化。

“我们要让赞赏文化对每个人都具有感染力。这将成为一种巨大的精神力量。我们要让每个员工都能感觉到这是属于他们自己的文化，能感觉到他们在成功与失败之间存在的差距。”凯利说。

胡萝卜很快产生了效果，这项计划与其他工具和培训在总部位于亚利桑那州斯科特斯德市（scottsdale）的信息技术部同时展开。敦豪公司领导力的真正独到之处，在于不仅对信息技术部经理进行赞赏技能的培训，而且也对信息技术部的每个员工进行培训。全部门人手一本赞赏手册，每人都接受赞赏基础知识的培训，并且每人都被赋予了目标行为相一致的任务。在最初六个月，当赞赏开始对员工士气、员工参与和员工满意发挥作用时，信息技术部的员工流失率降低了27%。

接着该计划开始在整个系统展开。斯科特·诺斯卡特和琼·凯利说，现在整个敦豪美国公司的员工参与度都提高了，员工们开始相信公司的未来和使命。在我们召开的员工座谈会上，他们明显表现出他们每天工作就是为了实现公司的使命。

诺斯卡特补充说：“让公司变伟大的是那些被其他员工经常挂在嘴边的英雄们。每个员工都可能认识某些明星，但是每个人会认识所有明星吗？在敦豪，我们有无数还未被发现的英雄。我们需要继续寻找这些英雄，让他们相信他们能为公司带来的贡献是什么？”诺斯卡特总结说：“这就是驱动我们品牌的力量所在。”

遵循胡萝卜原则的管理者可以通过回答三个有关员工工作环境的最普通的问题——不管是有意还是无意的——来建立员工参与和员工满意：

●在这里什么是重要的？

●我怎样才能与众不同？

●是什么让我与众不同？

这听起来有点本位主义，但最后一个问题对激励团队成员是非常重要的。很简单，人们进行决策是为了追求最希望得到的结果。这就是为什么遵循胡萝卜原则的管理者需要奖励那些出色执行了团队与公司重要任务的员工，以及帮助他们实现个人目标的原因。因此，赞赏可以加速个人与公司的互利双赢。正因如此，我们将其称之为加速器。

第七章 胡萝卜文化模块(1)

最近，我的一位从及咨询工作同事拿出手机要打电话。服务酒吧像堪萨斯的广袤麦田一样安静，但他却异常烦躁，“啪”地一声把手机关了，并嘟囔了一句讽刺竞争对手服务的流行广告语：“我现在听不到你讲话。”

恰如这位使用低廉手机服务的同事所看到的，许多时候人们所说的与真正所做的相去甚远。不幸的是，没有多少公司注意到这一点。他们没有将精力投入到领导力四要素的技能以及赞赏加速器——构建有助于实现绩效目标的胡萝卜文化所必需——的建设上，而是求助那些希望能立竿见影但往往很少起作用的办法：举办一些时髦的广告宣传活动，或引入一些修正的使命书和价值陈述。想被认为是值得信任吗？那好，在你的使命书中列上正直这一条。想因出色的顾客服务而出名吗？那好，发布一条说你员工反应迅速的广告。想作为一个团队一起工作吗？那好，在墙上贴一张关于团队工作的海报。如果管理真是这么简单的话就好了！

切斯特最近老是感冒，于是就去当地医疗诊所就诊。当他排队交保险表时，禁不住看到到后墙上贴着一张写有该诊所的新“价值观”的巨大海报。这个特殊的医疗系统列出了至少20条价值信条——是摩西（moses，《圣经》故事中的古代犹太领袖——译者注）所提出价值信条（多数人恐怕连这些价值信条也不记得了）的两倍。此海报宣称“尊重个人”“绝无偏见”“对团队永恒承诺”，如此等等，听起来非常让人振奋。

他还注意到队伍的前排，一位非常严厉的妇女坐在柜台后面。她非常冷漠地从患者手中抽过他们已填好的表格，随便扫了一眼，然后要求提供保险单据。

终于轮到切斯特了。“那是一张相当不错的海报，”他边说边朝着墙上那些彩色的价值陈述点头，“你相信其中任何一条吗？”

那妇女抬头看了看，转了转眼，然后笑着轻轻的撇了撇嘴。

现在作为一位领导者，你必须知道并不是每个人都能够成为你独有团队的一部分。正如上边例子所示，这个诊所显然没有雇用到他们所需要的能够很好实施其价值观的人。

也不全是这样，毕竟你所雇用的员工中大多数还是做得不错的。大多数人经过培训可以成为比现在具有更高参与度和满意度的员工。

依据我们的经验，是空洞的价值陈述而非员工才是创建胡萝卜文化的最大障碍。空洞的价值陈述不会愚弄任何人：既不会愚弄员工，也不会愚弄顾客，更不会愚弄策划他们的主管人员。现实情况是，公司文化必须真正深入人心而绝对不仅仅是写在纸上、贴在墙上。它不可能由你的营销公司或善意的领导团队拍拍脑袋就制订出来，然后哄骗你的员工满怀希望去身体力行。

在一种胡萝卜文化中，管理者们都理解这一点。他们通过设定清晰的愿景和奖励正确的行为，提出和强化组织的核心价值观，并在组织内部界定其品牌形象。作为一个很好的案例，我们再来看下敦豪快递公司“由我负责”的文化。正如我们与该组织的员工和管理者所讲过的，这种文化显然要比一系列聪明的广告更有效。这就是敦豪公司的经营之道。

当我们听了敦豪网络中心培训师利奥·曼利（leomanley）的故事后，这一点就变得更为清晰了。一个星期五晚上的10∶30，利奥接到一位很焦急的顾客打来的电话。一袋来自法国的血样即将送到，接着必须马上运到另一个地方去。唯一问题是由于血袋在海关受阻需要重新冰冻，否则血样将会失效。作为一位培训师，这显然不属于利奥的职责范围。“但是我答应了她。我说：‘由我负责。’于是我花了大约半个小时从别的地方找来干冰。”

利奥给当地饮料店打了电话，但他们帮不上忙。“之后我想到了冰激凌，于是我试着给一家当地的冰激凌店打电话。但要得到干冰必须买四品脱的冰激凌，我说绝对没问题。问题是商店