15分钟后将关门。于是我不得不恳请那位经理晚几分关门以便我能赶过去取。”

第七章 胡萝卜文化模块(2)

在那家店里，经理给利奥提供了干冰和冰激凌。利奥回到网络中心，重新冰冻了那袋血样，并确保它在下一航班运走了。当然，他也让夜班人员在休息时吃上了一碗冰激凌。

利奥本可以把这个问题交接给其他人去做，但他没有。这就是敦豪中发生的事：它正在创建一种问题发生时勇于承担责任并努力予以解决的文化。

相似的，已经建立起胡萝卜文化的组织运用赞赏来强化公司精炼的价值观和目标。如果一个公司看重速度和敏捷的顾客服务，它就会奖赏那些快速回应、细心服务的员工以及顾客服务英雄。如果要求目标精确，它就会奖赏那些工作中最少出错的员工。结果，对那些理解组织清晰期望的员工以及那些需求得到满足或经常得到超额满足的顾客而言，这种文化能对其产生强大的感召力。

文化的价值

如果把公司比作一台电脑，公司文化就类似于运行系统，它指导着团队成员如何去思考、感觉与执行工作；如果把组织比作一个活生生的、呼吸着的人，组织文化就是它的个性和灵魂。文化必须深入到这种程度。事实上，文化使我们所做的每件事都具有了丰富的色彩。文化是你的做事方式，是你所遵循的行为准则（不管是否说出来），文化是你愿意接纳的所有事情的基石，是你所做每件事情的理由。

理解公司文化有助于我们本能地做出一些艰难的决策，而这无需参考政策指南，这对员工和管理者而言都一样。在最好的组织中，文化能促进合作并将所有部门的各种人员密切联系在一起。文化能提升同事与客户间的彼此尊敬。从最基本的层面说，它告诉顾客从我们这里可以得到什么。当然，文化也影响着管理者吸引更优秀人才的能力。

我们发现，组织越能帮助个人理解和适应文化，该组织及其员工就越能取得更大的成就。这有点像创作一幅由成千上万的个人碎片组成的大镶嵌图案。在一家公司中，当所有个人碎片组合起来共同反映同样的公司文化时，就会产生一种奇迹。其效果绝对是惊人的。

如果没有一种强有力的积极向上的公司文化，公司就不可能获得持续的、长期的成功，而许多公司因并购而导致的文化冲突成了领导者非常头疼的问题。实际上，多数并购失败的原因就是文化冲突和人员问题，然而多数高层领导团队却不知道如何解决这一问题。在并购过程中的多数情况下，高层领导团队把文化困境问题或者外包给顾问解决，或者让人力资源部去解决，而他们自己则把精力集中在被认为是“重要”的资金问题上。因此，我们也就毫不奇怪为什么超过2/3的兼并没能达到预期效果。

当敦豪公司开始在美国收购其他不同公司时，它也在文化整合上经受了挑战。运营副总裁佩里·贝尔卡斯特罗说：“看看这些年敦豪公司的运营状况，你会发现我们的声誉正是来自为顾客多做一点。这一直是我们开展业务的基础。当我们开始收购别的公司时，刚开始我们有点偏离公司的核心价值……但是在约翰·穆伦（johnmullen，敦豪美国公司的ceo)的领导下，我们先后退一步，问自己，‘敦豪的根基是什么？’我们这一品牌的不同之处就在于顾客服务。正是它引导我们更进一步满足顾客需求。”

敦豪公司胡萝卜文化的中心就是顾客服务。当其他公司开始重视创新和研究时，敦豪公司仍然将零缺陷和从不延误运输作为自己的业务指针。

在毕马威公司（kpmg），建立一种识别并奖赏杰出表现的文化始终同样也是重中之重的事情。人力资源部的运营官乔·麦奥兰（joemaiorano）说：“你所读过的关于支持性文化的任何东西都说，你需要来自上层的承诺。我们的董事会主席和ceo向我们承诺，努力为所有员工营造职位和工作发展空间。赞赏是成为一名雇主的必备要素，领导者有责任去发现和赞赏他们的员工个人和团队的绩效。”

我们发现，创建优秀公司文化的最好方式是进行经常性的、具体的和及时的团队赞赏与个人赞赏。在优秀公司文化中，赞赏不是最终的港湾，而是一条永不停息的河流。例如我们发现在毕马威公司，有60%的员工一年十二个月都会受到价值奖励，而其中很多人是多次受奖。事实上，这家在美国拥有19000名合格员工的公司颁发了36000项奖励——其中有90%属于超额贡献奖。这意味着，毕马威公司一年之内有11400名员工得到了价值奖励，其中表现优异者平均一年要获得三项实实在在的奖励，而那些最高成就者得到的赞赏则更多。之所以必须如此，有一个重要原因：优秀的管理者认识到，表现最佳的员工不仅是公司外界最为推崇的人，而且具有讽刺性意味的是他们也往往是组织里最不安分的一群人。

第七章 胡萝卜文化模块(3)

出现这种情况并不奇怪。在许多情况下，正是这种不安分因素才驱动了很多杰出成就者不断出色完成任务。优秀的文化会很容易满足我们渴求成功的本性，因为它营造了一种不断庆祝个人与团队成就的氛围。例如，它可以庆祝公司每个发展阶段的成就：公司在纽约证券交易所成功上市，在亚洲开办了第一家办公室，在商界经营了30年，结成了一个新联盟或伙伴关系，引入对生态友好的环境标准，完成销售额，开发出一种新产品，诸如此类。高效文化中的领导者认识到，每年都应该举办一些值得纪念的庆典活动，而且任何组织的庆典再多都不为过。

“我们经常问听众，他们是否认为公司的庆典活动太多了时，做出肯定回答的通常不超过10%，”商界权威杰克·韦尔奇和苏茨·韦尔奇（suzywelch）说，“这是多么大的浪费啊。不断举办庆典是保持人们始终全身心参与的一种极其有效的方法，而不能只是在获得巨大成功时才进行庆祝。”

最有趣的是身处庆典文化中的人们在精神上也会发生变化。他们开始相信自己是冠军企业的一部份，这让他们非常自豪。员工们禁不住会想：“我们总是举办庆典，所以我们必须取得成功。”这意味着当员工们发现他们落后于某个目标时，他们就会联合起来共同去找到一条成功之路。

作家迪尔（deal）和肯（key）这样阐释了公司中经常举办庆典的价值，“它使人们密切相连，将我们与共同价值观融为一体……当一切顺利时，庆典仪式能让我们尽情狂欢；当处于困境时，举办仪式会让我们紧密团结，激发起我们的希望和信念：好日子就在后面！”

不幸的是，现实状况正好相反：卓越只是组织的期望，却得不到任何奖赏；而当面临困难时，却又简单应对，粗暴处理。这样的组织不仅使员工工作感到了无趣味，而且无法推动企业实现长期的杰出业绩。

构建一种庆典文化是领导者的关键职责。在一次庆典过去之时，我们会发现迈向成功的步伐又变得非常缓慢。

赞赏模块

优秀的组织和有效的管理者会创造一种胡萝卜文化，让人们每次都能享受到许多内容丰富又有意义的赞赏体验。下面给出了构成健康的赞赏文化的四种最常见的赞赏方式。你可以参照使用而不必每次赞赏时都另寻新法。

●日常赞赏：比如拍拍下属后背、手写一张便条、团队共聚午餐、现场授予证书、赠送致谢礼物以及其他一些你常用来表扬和感激的方式。这是一种低成本、高接触的赞赏方式。

●卓越赞赏：当员工取得卓越成就时组织所给予的一种更为正式的奖励。这些奖励提供了一种奖赏重大成就的程式化方式。重大成就是指那些支撑公司核心价值观和经营目标的行为，例如完成了销售任务，实施了一种创新理念，或者提供了例外顾客服务。

●职业赞赏：大多数组织会制定一套正式方案，在员工受雇周年纪念日褒奖他们，给管理者一个最好的强调累积贡献的机会。但许多组织并没有充分利用这种赞赏员工和肯定敬业的工具。

●事件庆典：庆典仪式强化了组织的品牌形象，对团队、部门或整个组织里的每个人表达了谢意。庆典时间可以选在胜利完成一个关键项目、实现创纪录的成果、公司周年纪念日或开发出新产品时。

这四种赞赏是胡萝卜文化的基本工具，了解如何使用它们至关重要。不断进行培训将有助于管理者理解赞赏的原因并学会如何具体使用。

第一步，我们先要检验一下这些基本赞赏工具，看一看综合使用正式与非正式赞赏工具是如何为管理者提供了大量赏识员工和肯定敬业的机会的。

日常赞赏

它包括许多非正式的、持续进行的、专门设计的或现场给予的赞赏。实行这种赞赏要记住三个词：

●经常

●具体

●及时

要经常

第七章 胡萝卜文化模块(4)

日常表扬和赞赏必须经常进行。盖洛普公司的研究显示，要想让员工感到工作有价值、有责任，他们每七天就需要得到一次某种形式的赞赏。算一下工作日，一年也就是35次。然而，这并不意味着你每周都要发出劳力士手表。相反，员工感兴趣的是对其工作的口头表扬。要想赢得员工最大信任和最大贡献，管理者应该采取简单而有效的方式：比如写一封真诚的感谢信，给员工家里寄一个食物篮，在员工会议上强调某位成员的绩效，亲自干一天他们最不喜欢的工作，给一位员工寄一张电子表扬卡，同时也给你的上司发一份，诸如此类。

这种经常性的赞赏在我们的个人生活中也许很普遍，但在企业经营中却没有得到充分应用。工作中，管理者经常像一位因从不表达感情而被妻子批评的愤世嫉俗的丈夫一样。他回应妻子的是，“看，当我们约会时就说过我爱你了。如果有什么变故，我会让你知道的。”这种方法在家庭中基本没什么作用，工作中也是如此。在个人生活中，要告诉身边的人们我们每天都很在意他们，要说我们爱他们（或至少应该这样）。“我爱你”体现在工作场合就是“谢谢。”（当然，可别弄混了。）

汽车俱乐部集团（autoclubgroup）是一个拥有6000人的大组织，在密歇根州、威斯康星州、内布拉斯加州以及明尼苏达州等地拥有许多三a级子公司，该组织副总裁艾德·祖拜克（edzobeck）自认为是一名所谓的“感谢力”的坚定信仰者。当几年前见到艾德时，我们从管理者赞赏工具包中给他留下一份非常简单的感谢“支票本”，该支票本有三十多封短信，每封信上都写了“谢谢”并要求针对收信人填上具体内容。

艾德解释说：“我回到办公室后，一下想起我的一位律师帮我很好地解决了一个棘手的问题。我便赶紧给他写了一张感谢支票，并放到办公室间的邮箱里。几天之后，一位经理走进我办公室说，‘我想你应该看到你的佳作了。’我很吃惊便问道，‘我做了什么？’她告诉我说那位律师接到我的信后差点哭了。这位律师告诉她，自己已经为公司工作八年了，但这是第一次有人感谢他。”

艾德继续说，作为同僚，这位律师的上司也是一个杰出人士。“他们都是不错的员工，关键问题是我们从文化上远离了这种简单、具体而又及时的‘感谢力’。因此我决定，无论何时也无论何人，只要我认为他们需要感谢，我都会毫不犹豫地、真诚地看着他们，对他们的所作所为给予具体的谢意。当然，最好是在大庭广众之下感谢他们，如果他们是与别人聚在一起的话——我们称之为员工集会——我们尽可能把最多的员工聚到一起。”

要想使日常赞赏变成你管理风格的一部分，你应该不断付诸实践，使其逐步成为一种自然而然的行为。保留一份赞赏频率日志复印件，记下你打算赞赏的人，这样不容易忘记。列一张直接报告单，并记下随后几周内你赞赏每位员工的次数。目标应该是形成一种每周都赞赏一位员工的习惯（这些图表可以在胡萝卜网站www.carrots.com下载）。

试着坚持使用这种日志四周，然后花几分钟时间想想，你从自己、团队和作为领导工具的赞赏中学到了什么。

要具体

赞赏不仅要经常，还必须具体。不具体的表扬事实上会让员工感到沮丧，因为这意味着管理者并不知道他在团队中的独特贡献究竟是什么。许多提供这种笼统表扬的管理者或许会认为，用“谢谢大家，谢谢所有人努力”或“你们使我感到自豪”这样的评论，说明在表扬整个团队。但这种笼统的表扬没有效果，甚至有证据显示还会对下属员工产生消极影响。这使我们想起了《纽约客》（newyorker）杂志一年前刊登的詹姆斯·斯蒂文森（jamesstevenson