）的一幅非常有趣的卡通画。

用这种方式思考一下。如果你想追求某个人，但却不敢直接表白，于是就在校园里大喊，“我爱班上所有的男生（或女生）。他们都很漂亮，都很有趣。”你觉得这样做有用吗？当然没用。作为一种自我驱动的生灵，我们愿意知道自己的独特之处是什么。

第七章 胡萝卜文化模块(5)

开始具体表达赞赏的一种简单方法是每周末回顾一下他人都帮我们做了什么，然后写一堆感谢信。还有一种办法，就是每日至少发一封电子邮件，具体列出某人所做的出色工作，或者每天进行一次内容具体的口头表扬。通过这些方式，我们含蓄地提醒了员工，他们很重要，他们的所作所为很有价值。

举两个书写表扬信的简单例子。一封信非常笼统，很快被丢进垃圾箱；另一封则很具体，引起重视并被珍藏起来。

查德：

干得不错！你真的是最棒的。我高度评价你为我们所做的一切。你真是一笔伟大的资产。继续好好干。

艾德里安（adrian）

安吉：

谢谢你在创作新培训教材中所付出的努力。你能把创新者们聚一起，在教材内容上达成一致，与外部复印中心的人进行很好合作，在时间很紧的情况下能够按时完成并交给顾客。如果没有那些材料，没有你完成项目的质量，就不会有这个车间。我相信你是勇担重任并把我们客户放在心上的。再次感谢！

切斯特（chester）

从上文中，我们除了知道切斯特擅长写感谢信外，还能了解到什么呢？第一封信没有效果不是因为简短，而是因为它表明管理者明显缺乏对员工及其价值的了解。所以强调一点：笼统的表扬没有任何意义。

第二封信是具体的。日常赞赏不一定与你团队或组织的核心目标有关。这种表扬和赞赏可以赋予诸如额外努力、干好一件工作、一个聪明创意、出色服务或一个团队所取得的成功等事情。

要及时

日常赞赏应该及时实施。毕竟，这样才是叫做“日常”。如果人们做了某些大事却没有受到表扬，如此一来他们就会产生挫败感。但绝大多数的情况是，管理者会把奖励往后推迟几天、几周、几个月，甚至完全遗忘了。如果要强化正确的行为，就必须及时奖励它们。

如果想亲自验证一下，试着把你爱人的生日错后一日，看看会得到什么反应？根据我们的经验，你将难以度过一个美好的夜晚。同样道理，我们也很难让一位感觉不被重视的员工全力投入工作。与团队成员及时沟通我们所关注的事情，这对于团队成功很有价值也非常必要。

在专题组和管理者访谈中，我们发现许多领导因进行经常、具体且及时的日常赞赏而获得了回报。尽管这些奖励很有效率，但仍有一些管理者将其视为雷区，这正是一些我们与之交谈过的领导者根本不使用赞赏的原因。由于担心不知道说什么，不知道怎么做，或者不知道奖励什么，他们对此十分麻木且无所作为。持不赞赏态度的小组中的一个家伙说：“我的妻子都不喜欢我的礼物。为什么我还要试着给我的员工送什么东西呢？”

我们拜访过一些本能地把员工当作个体来看待的利他型管理者，他们总是会花相对更多的时间来了解其员工重视什么。当员工刚进入公司时，他们就掌握了应给每个人什么他们所看重的奖励。基于从员工会谈和交往中所获取的信息，利他型管理者便会尽力选择出最适合下属员工的奖励方式。在有些情况下，组织还授权他们允许员工自己选择奖品。

下表可以帮助你了解员工——他们的优势和独特之处。你可以直接让员工回答问题获得某些信息，也可以通过与他们相处一段时间来掌握每人最看重的东西。主要一点是：只要你努力去了解下属员工，就能填上答案。

需要姓名：姓名：姓名：

职业抱负

最看重的东西

发展的优势

最看重的赞赏

和奖励方式

赞赏创意

在专题组中，我们听到许多期望型管理者——那些给予赞赏但期望有所回报的人——承认，他们极少用日常奖励来赞赏个人。相反，他们主要关注的是对团队的特殊赞赏。为什么呢？首先，因为团队赞赏很容易。管理者们很忙，他们没必要了解每个员工，因此只奖励团队好了。第二，这能避免矛盾。期望型管理者担心如果一个人受到赞赏而另一个人没有，将产生嫉妒情绪。“因此我只是不时把团队带出去聚聚餐。”一位女士说。

第七章 胡萝卜文化模块(6)

主意不错，结果也不会太糟。

当然，现在的优秀管理者都会通过采用与其团队共同庆祝集体成功来达到赞赏的目的，这些成功或许是安全、销售或绩效目标的实现，或者是一个重大项目的完成，或者是一个关键流程的整体改进。但是，他们也会花些时间来了解下属员工，以便更好地给予个人赞赏。另外，我们不要说“去了解你的‘员工’”，那太局限了。有效的赞赏要求你应该超越工作范围，去观察了解员工的业余爱好、家庭状况、喜欢和不喜欢的东西。也就是说，要去了解整个人。这就要求你经常走出办公室那片狭小的天地。

许多管理者给自己设定了一个目标：每天出去与他们的团队互动半小时，并将其像召开会议一样列入工作日程表。我们建议你在巡视过程中应随身携带一个小笔记本，随时记下一些想法，并定期拿出来看看你对每个员工了解多少。考虑一下你最不了解的员工是谁，然后设立一个目标，在他身上多花点时间。

不要把员工邀请到你的办公室，在那儿他们会感到拘束。建议你花些时间到他们的工作现场与其交流。你当然很清楚自己办公室墙上挂着什么，但是他们的墙边挂着什么？他们桌上放着什么？午饭期间他们在读些什么书？周末时他们怎样娱乐？你知道这些吗？

如果与团队成员更为熟悉，你自然而然会根据他们个人兴趣和需要来量身定制日常赞赏。作为起步引导，我们在第十章列出了所听到的最佳创意中的125个——平均每周两个半。如果你想得到365个，可以查阅我们的《一天一根胡萝卜》（acarrotaday）一书，其中列出的一些创意对你会有所帮助。你也许很奇怪为什么我们要费这么多笔墨。很简单，因为一些创意可能只适合某些文化和某些人，对其他则不起作用。你可以从中挑选最适合你部门员工的创意，或者提出一些你自己的创意。

将日常奖励与每一个下属员工紧密联系，刚开始时候可能有些尴尬，但要坚持做下去。那些说你不可能让一条老狗学会新把戏的人显然是从未见过一条饥饿的狗。在胡萝卜网站（www.carrots.com）上，我们给出了更多的赞赏技巧、培训资源及一份业务通讯月刊。我们也建议你登陆www.thanks.com网站，去查阅一些很好的电子卡、赞赏创意和赞赏礼物。

当实践了一段时间以后，你应该总结一下，看看取得了什么成效。我们敢肯定结果会让你非常振奋。

记住，赞赏一定要及时。下一步工作是重新规划正式奖赏。无成本或低成本的赞赏只能做到这一步。想让员工做出关乎目标的重大贡献，你就要针对团队或组织成功、或职业成就举行庆祝活动，而一封手写的感谢信在此是不会起什么作用的。

卓越赞赏

韬睿咨询公司所作的一份2005年全球劳动力研究发现，全球86%的员工不愿为他们的老板付出额外努力。几乎九成人不愿加班、更努力工作、提出自己的最佳创意，也没有追求卓越的积极性。他们占不满意群体的大多数。

谢天谢地，毕竟还有少数敬业群体。我们在研究赞赏和投资的回报时发现，能够有效赞赏优异成绩的团队和组织事实上会获得更大收益，而且他们拥有一支锐意进取、愿意加班和勇于负责的员工队伍。这一点毫无疑问。设想一下，如果不愿意付出额外努力的员工比例从86%变成50%或25%，你公司的生产力会发生什么变化。

在关注如何改进卓越奖励时，最好将重心放到三个词上：价值（value）、影响（impact）、个性化（personal）。取三个词的首位字母，缩写为vip，它们共同组成了三个“非常重要的原则”。

第一：价值

当你将卓越奖励降级为诸如“是我喜欢的”或“真的很尽力”之类有名无实的口头奖励时，它也就失去了本来的意义。这些绩效奖励只有针对那些支撑和推进公司价值的行为时才会发挥作用。因此，奖励应该授予：

第七章 胡萝卜文化模块(7)

●重大成绩：卓越的行为，优异的成绩及推动团队或组织的核心价值的活动。

●创意：提出一个能给组织带来真正财务收益的节约成本或改进绩效的创意。

●销售：实现全部或地区销售目标，赢得新客户，留住最好顾客，提升现有顾客，销售一种特殊产品，等等。

例如，在毕马威公司，赞赏主要是奖励那些与公司七个核心价值相关的杰出行为，包括像团队协同工作、发挥模范带头作用。价值观决定了奖赏的结构，公司人力资源执行官乔·麦奥兰说：“在挑战极限的复杂情形下，如果个人或团队能够表现出一种有别于他人才能、经验和文化而能创造出最佳业绩的能力时，毕马威就确信应该赞赏这种行为。因为这将会对那些受奖人员以及从事类似工作的同事们产生激励。”

我们研究赞赏和财务收益时的结论，在毕马威的公司文化中得到了进一步验证：在员工能够因贡献或“表现卓越”而得到赞赏的组织中，财务收益会大幅提高。将这种绩效奖赏与公司价值观紧密结合，将有助于确保员工在相关领域内出色工作。

第二：影响

前几天，邻居家一个五岁小孩得到一张肮脏的美钞，放在上衣口袋里并露出一半。当他看到我们柜台上有一把美分硬币时，便掏出这张钞票直接和我们交换。在孩子幼稚的头脑里，这看起来是一次非常划算的交易。毕竟，硬币数量要比这张没用的纸多不少嘛！当然了，这次交易是不公平的。

当给予绩效奖励时，关键之处在于要让人们感到该奖励的价值与所做成就的影响力是相当的——至少应该是象征性的。我们假设你的电话系统出了问题导致顾客无法下订单，这对任何公司来说都是个大问题。假设根据经验，在技术人员确定问题、检验系统与抢修的过程中，你预计会有几个小时的延误。然而，技术人员这次在接到你焦急的电话后立刻做出反应，迅速找出了小故障，并在几分钟后使电话系统重新正常运行。你送给他一张他最喜欢的意大利餐馆餐券表示谢意，就他的行为所产生的影响而言，这是比较合适的赞赏。

现在假设一位项目经理历时一年多终于完成一项相当艰辛的iso注册程序，他工作了很长时间，为完成这一公司里程碑式的项目历尽艰辛。此时，意大利餐券就起不到什么太大作用（即便把你扔在沙漠里也是如此）。然而，我们访谈中有太多的组织仍然认为电影票或餐券奖励可以解决所有问题。

要产生影响，一项奖赏就应该公平地体现出成就的影响。假设它确实如此且在赞赏过程中你将此人成就的影响与公司所确定的价值联系在一起，那么你离成功的彼岸也就不远了。但你更要记住的是下面的第三点。

第三：个性化

绩效奖励是员工生命中一次宝贵的体验，如果从奖品到仪式本身一切都是专门为她而做的话，那就更难能可贵了。要为员工创造一次个人化的、有意义的赞赏体验，组织就应该提供一种让员工自己选择的、适合其需要的奖赏方式。除了公司参与之外，管理者有责任寻求一种与员工兴趣、品味和敏感性相匹配的奖品，这意味着管理者必须知道对每一员工最有效的奖励方式是什么。你不必做得很完美，但至少要擅长进行绩效奖励。

接下来，奖品的授予也应该是个性化的。选择那些非常了解该员工并与其长期共事的人为之授奖，直接上司通常是最好人选。研究显示，与来自其他任何人的指导相比，员工更看重他们直接上司的意见。在多数情况下，不要让ceo或其他高级领导颁奖。因为我们记不清有多少次，ceo会不小心念错了该员工的名字或在描述员工成就时张冠李戴，把一段本来很感人的颂词变成了一场闹剧。

如果你打算亲自授奖，最好花几分钟去准备一下。正式的赞赏仪式比简单的感谢员工们所做出的贡献效果要好得多，因为这可以促使每个人都集中在赞赏对象上。

第七章 胡萝卜文化模块(8)

记住一句明智的话：在表彰仪式上不要流露出任何形式的批