评，即使是开玩笑也不应该。如果开场词说成这样，“告诉大家一件有趣的事，当艾米还没着手这项工程时……”或者“该项目全面启动后，罗布还是取得了很大进展的……”从来都没有什么好结果。确保该奖励是积极的且为员工量身定制的，将会使该奖励影响最大，效果最好。

“领先一步”案例研究

位于纽约布法罗的富品公司将上述三个vip因素结合在一起，制定了一个名为“领先一步”（goingtheextramile，简写为gem）的赞赏方案。作为冷冻食品业先驱，富品公司使其食品生产急剧扩张成为一个规模空前的大公司。作为一家年销售额高达25亿美元的私有企业，该公司在85个国家中销售2300多种产品，在全球范围内拥有6000多名员工。

尽管有善待员工的历史，但富品公司直到2005年才实施了第一个正式绩效赞赏方案。

“我们以前已经在公司各个领域实施了很多非正式赞赏，”gem方案的共同制定者、富品公司组织效率与沟通主任德布·贡得克（debgondek）说，“但是一些第一手资料使我们认识到，我们需要一个更加一致、正式和全公司范围的赞赏计划，部分资料来源于我们对员工的参与度调查。调查反馈信息告诉我们：我们能够改进赞赏。”

在某些情况下，奖励价值并没有与所获成就的影响力联系起来。“过去，一个部门赞赏额外努力往往只是发一张10美元的礼品券，外加一句谢谢而已，”富品公司流程与设备创新部经理莎丽·瑞夫（sharirife）说，“这是很不正式的，也没有一定标准。它会让受奖人有一种挫败感，因为执行巨大项目的员工与清理供应箱的员工受到的奖赏并没有区别。他们都得到了同样10美元的礼品券，这必然会让人有点消极。”

于是，富品公司制定了一个赞赏战略，培养员工的参与性并将其转化为实实在在的经营业绩。贡得克说，“我们将公司的重点和目标作为该方案的核心，然后确定出最好的方法，激励员工把精力集中到能给公司带来最大利益的成就上。”

这一战略就是“领先一步”绩效赞赏方案，也是一个基于网络的绩效评价系统。该系统分为六个赞赏级别，从最低级的一封简单电子邮件感谢信到包括罗伯特·富品创新精神奖提名在内的最高级的“五克拉”奖。所有级别员工都能提名其他人参评。该方案运用一种在线工具让提名人回答一系列问题，然后确定适当的奖励级别，以此来避免评奖中的不公正和主观性。

“如今，员工们更加关注公司的重点所在以及与他们当前工作的相关情况。”信息系统的主管汤姆·豪泽（tomhauser）说。

豪泽也是富品公司32位“赞赏冠军”（接受培训后担任各自领域的赞赏领导与教练的员工）之一，冠军们为每个部门和工厂提供实时的赞赏教育与沟通。“我们的最重要角色就是培训那些不知怎样恰当推荐受奖人的提名者，”他解释说，“我们每一项‘领先一步’奖都经过严格审查后方能批准。重要的一点是：我们要保持提名质量的一贯性，这样才能保证该方案的影响力不会贬值。”

豪泽兴致勃勃地指出，赞赏对其技术专家团队产生了重大影响。“一旦人们知道他们的工作非常重要，他们便会说，‘下一次我还能更好地干点什么呢？’对于我们团队而言，这意味着管理者与员工们进行了更多的沟通，意味着员工会因其杰出工作而获得我们部门之外用户的赞赏，意味着我的团队（一群幕后无名英雄）与凝结他们努力的最终产品之间形成了更好的联系。

富品公司人力资源销售和营销主管兼gem方案的共同制定者贾尼丝·霍恩（janicehorn）重申，将赞赏集中在公司核心能力上，这是该方案非常成功的原因之一。“这赋予了该方案的可信度，赞赏没有任何偏见，对事不对人。”她说道。

富品公司人员网络部执行副总裁莫琳·赫尔利（maureenhurley）说：“在该方案之前，有相当一部分员工不知道能力是什么或怎样运用能力，而该赞赏方案则为我们提供了能够在组织各个层面上强化富品公司能力的重要性与应用性的机会，也强化了人们的参与行为，而这恰恰是你所希望看到的。”

第七章 胡萝卜文化模块(9)

赫尔利进一步补充说：“在我们朝着提高员工参与度行进的旅途中，赞赏将继续扮演富品公司支柱的角色。我坚信，无论市场如何变化，无论竞争多么激烈，无论出现什么挑战，只要拥有更敬业的员工，就一定会成功。我相信你最终将会拥有一群每天都会付出额外努力的员工。任何公司的成功之道皆在于此。所以我坚信，与我们整个参与战略紧紧捆绑在一起的赞赏要素必将帮助我们实现所有前方的目标。我们的首席运营官比尔·吉赛尔（billgisel）说得好，‘每个人都知道赞赏方案是个好东西；我们只是不知道它能好到什么程度。’”

要制订一个尽可能好的赞赏方案，请牢记vip。首先，把赞赏与公司和团队的目标联系起来。你需要强化最重要的事情——组织价值。其次，为了获得最大影响，要授予同员工的贡献水平和兴趣相匹配的奖励。最后，要确保奖品个性化和有针对性。颁发奖品时，要有理有据说明获奖者所取得的具体成就。要达到这一点，一个简单的方法是讲清楚：

●形势：当时存在的问题或机遇；

●行动：获奖者具体做了什么；

●影响：获奖者行动的结果；

●与公司价值观的联系：该行动为公司做出了什么贡献。

在道一声谢谢结束赞赏前，你也可以邀请同事们来谈论一下获奖者的个人品质和具体成绩。

卓越赞赏的伟大之处在于，不管你的公司境况如何，有效奖励总会提供一个机会，使你能够庆祝和回应积极行为，进而改进经营业绩。

职业赞赏

几十年前，公司给予员工的唯一赞赏奖项就是退休。在20世纪早期，商界引入了一些表彰职业服务的奖励。现如今，北美90%的大中型组织都在运用这些奖励，欧洲、环太平洋国家和地区以及全球其他地区对此的运用也日益增加。

随着劳动力流动性的提高，重视在职绩效就成了企业的一种策略，但为什么这种奖励仍然非常普遍呢？一句话，职业奖励是有效的正式赞赏的基石，它们建立了信任并与所有员工息息相连，它们是对员工努力的一种认可，是对人们多年来兢兢业业所干的以前未曾得到公认的“千万件细微小事”的一种致谢，是营造胡萝卜文化过程中一个基本模块。

我们首先要改变自己看待奖励的方式。如果运用得当——在恰当的赞赏策略的指引下并以适当的方式表达出来，长期服务合同不失为一个赞赏团队乃至组织中每个员工的极好机会。它们开启了良好的沟通渠道，密切了管理者与团队间的关系，也唤起人们对被包容与受尊敬的基本需求。

最近所作的一次关于人力资源管理的社会民意调查显示：3/4的美国员工对他们的老板不忠诚，并在积极寻找新工作。薪酬网www.salary.com也得出了相似的结论，在所调查的14000名员工中，其中有65%的人正在寻找工作。你认为这些蠢蠢欲动的员工会去哪里呢？在很多情况下，他们将跳槽到你的竞争对手那里。基于此，采取何种更好的方式来提高员工的参与性并降低其流失率，这是比表扬员工忠诚度更需要思考的问题。

我们都知道忠诚很重要，并且也打算对此予以奖励。那么为什么我们中还有那么多人对长期供职方面的奖励做得很糟糕呢？

要想找出答案，请先考虑一下你什么时候才开始给予服务奖励，即忠诚度方面的奖赏。你肯定会说，一般情况是服务五年为限，然后每五年再进行一次——我们甚至见过以服务十年为限的奖励方案。但请看一下你组织内和个人职业生涯中最容易换工作是在什么时候？最初三年里。如果再具体一些，大多数跳槽出现在最初的18个月内。既然如此，你将如何面对这一状况，如何重新设定服务奖励才能建立起员工的参与性与敬业精神呢？

这一问题提得非常好，还有另外四个问题也令人深思。

奎因·斯图德尔（quintstuder）在《落实卓越》（hardwiringexcellence）一书中提出了关于参与的四个好问题。当我们在世界各地向与我们合作的组织提出这些问题时，每次由此激起的对话都让我们震惊。我们建议，当每个新员工到达首次服务奖触及点——工作期满三个月——时，你应该向他提问这些问题。

第七章 胡萝卜文化模块(10)

我们假设劳拉进入你公司已经90天了，你也看出她是一个勇于奉献、充满活力的值得留住的人。你会说：“劳拉，咱们聊聊你头三个月工作吧。你干得怎么样？我想问你几个问题。”

第一个问题，“你已经在这干了三个月了。请问，我们履行对你的承诺了吗？毕竟，当初招聘时我们曾告诉你，这儿是一个非常棒的工作场所。我们也说过，你将从事一些很酷的工作，你会与一群充满魅力的人共同干一些很有趣的项目。我们做到了吗？”然后聆听。如果必要，可以再问一些探索性的问题，但不要辩驳。

接下来问：“你认为我们这儿什么做得最好？我想我是知道的，你的看法呢？你认为我们做得最好的是什么？”这样，交谈就会变得有些波澜了。只要你保持开放的心态，这些问题都可以自由回答。

第三个问题也许是我们最喜欢的，“我相信你在其他地方工作时，也见过一些干得不错的事情。为了让我们公司更好，你觉得有什么事情可以借鉴呢？”你所提的不正是一个很好的参与性问题吗？你其实正在要求员工积极参与到一些公司问题的解决中去，投身到使其工作生活变得更好的努力中；你其实正在展现一种对待新创意的开放心态；你其实也正在对该员工进行褒奖——因为他为工作带来了新知识。

第四个问题最为关键。“在过去90天里，我们做过哪些可能让你离开公司的事情？”然后再追问一句，“你打算留在这儿吗？”

下面是关于该问题的一个现实案例。我们最近访问了位于温哥华的加拿大汇丰银行。在讲演中，我们提到了上述问题。一位高级项目经理道格拉斯·博特里尔（douglasbottrill）给我们递了一张纸条。他解释道，在汇丰银行，自己就有一名员工已经提出调职申请，但博特里尔担心新工作的诸多方面并不适合此人个性。

“会后，我找他谈话。我谈到了他对我们团队所作的贡献，以及他走后将留给我们的重大空缺。我问他，目前工作中有哪些让他感到消极的方面。他承认说，由于欠缺某些相关知识，他感到自己对该项目起不到什么作用。我问他，如果我让他在一个部门中跟着别人工作几个星期，结果会怎么样。他会因此改变离开现有岗位的初衷吗？他的脸上立刻露出了微笑。于是我就明白了，其实他非常喜欢在这儿工作，并不想真的离开。”

博特里尔说：“这是一个双赢的结果。在他看来，他得到了培训，而且有信心成为一名真正的贡献者；而对我来说，我留下了一名掌握更多业务知识并且乐意成为团队一员的员工！直到我告诉他他对我们团队的真正价值是什么，他对我们意味着什么时，他才高兴地离去。”

这个极好的例子告诉我们，管理者应该先运用赞赏来强化个人价值，然后再问第四个问题。

我们要感谢那些伟大的管理者们，多年来他们曾向成千上万员工提问过这些问题。当我们应邀参加一些访谈时，在结束前通常会问员工这样一个或许最有启迪作用的问题，“以前有经理问过你这类问题吗？”十年来，我们还从未见过一个能够给予肯定回答的员工。面对如此低的员工参与性，我们还说什么呢？

还是亨利·戴维·梭罗（henrydavidthoreau）说得好：“征求我的意见然后关注我的回答，这是对我最高的赞赏。”三个月服务期满之际，你应该征求员工的意见并认真关注他们的回答。

应该怎样做呢？有一个调查对比了员工需要与管理者认为的员工需要，你还记得这个调查吗？调查中，员工们说他们想要的是归属感和得到欣赏。换句话说，他们希望受到重视。如果你进行过此类谈话，并收集到了有关员工的一些有价值信息，就应该公开颁发一个简单的新人欢迎奖品（通常要带有公司名称或标识特色）来表示你对员工的赞赏。仅凭主观想象，你会受局限。我们曾见过一些公司向员工赠送一枚可以别在安全通行证挂扣上的带有公司名称或标识特色的小胸针，也有一些公司向员工赠送一块在表盘上印有公司标识语的廉价手表。其实，新人欢迎奖品可