竞争不应成为你检验战略的基础，顾客才是你制定战略的正确语境。对同行竞争者采取以牙还牙的回应可能是做对了，但这种反应通常是情绪性的居多，应该把它摆在第二位，摆在你的真正战略之后。而在没有对竞争做面对面的评估之前，你所构思的战略必须包含为顾客创造价值的决心。
假如时间跟形势都许可的话，能避开竞争是最好不过了。《孙子兵法》就谈过“不战而屈人之兵”的高招。任天堂推出的“家庭电脑”游戏机，3年之间便卖了1200万台。这是因为其间没有对手的缘故。事实上是有一系列公司帮任天堂取得这场胜利的，理光公司供应zylog芯片，许多软件公司制作出特殊的游戏，像《勇者斗恶龙》(dragonquest)第一部、第二部和第三部。财源滚滚而来，根本不用担心跟人竞争。
我们所看到的公司之间的冲突（企业主管常以为这就是战略）事实上不过是整个战略的一小部分，冰山一角而已，战略运用的大部分是看不见的，沉在水面下的。看得到的部分是在经过面对面的竞争之后所起的泡沫而已。大部分的战略是有意叫人看不见的东西，在台面下较劲，根本不用竞争。若产品错不了，公司的方向也对，价值观也正确，企业主管就得跟同行竞争者放手一搏了。但在我的经验当中，主管人员太喜欢把自己搞进老式的竞争场。他们很难看到一种有效的顾客导向战略能完全避开打斗的场面。
夹心饼干
在20世纪60年代末和70年代初，大部分的日本公司都将它们的焦点集中在降低成本上。许多措施，像质量圈、价值工程和零缺陷理论等都是因此而来。然而，一旦这些公司实现了全球化，它们所注意的变成了如何跟同行竞争者有所区别，而对这种竞争上力争差异化的重金投资如今却过头了。利润的回报上已经亮起红灯，因为太多竞争模型、太多把戏、太多喧闹与扰攘。
第三章战略至上(2)
所以到今天，如何有效地设计出一种顾客导向的战略运用已经成了这些公司的当务之急。为数不少的事业有成的大公司都面临同样的问题，失据于新兴经济区的低成本制造商和欧洲高价位产品制造商之间，卡在中间进退两难。虽说主要工业国家里的企业主管都面临这一困局，但是在日本这种情况更严重。这也使得日本的公司必须马上重新评估其战略目标，而重新意识到将目标锁定在顾客上的重要性。
此时，对好多日本公司来说，真是山雨欲来风满楼。它们一方面遭遇到德国厂商的一流高价产品，比方说奔驰或宝马。这些产品价格高，即使提高成本也不伤及利润的回报。另外一方面，它们碰到了价格低、产量多的韩国厂商，比如现代、三星和lg。这些公司产品的成本不到日本公司的一半。日本被夹在中间，进退两难。它们没办法去追上利润丰厚的德国公司，也无法腰斩低工资的韩国公司，这种结果真是令人痛苦的夹心饼干局面。
假如你是一家日本公司的领导人，你要怎么办?我看有三种办法。第一，因为韩国方面的生产力还比较低，你可以在成本上跟他们一拼高下。不错，他们员工的薪水大概只有你公司的1/7而已。但假如你积极地大幅削减产品生产中的人力，你可以把人力成本跟他们扯平，甚或比他们更低。这一点在实际上也就是说，要赶快不惜重资建立完全自动化和完全弹性化的制造系统。
在这条道路上已经有日本公司成功了。尼康·精工舍（nikonseiko，nsk）这家制造轴承的公司，由于广泛使用直接跟市场连线的计算机集成制造技术，公司已完全不用劳力。马扎克机械公司（mazakmachinery）在其产品的主要部分里，几乎已把所有的劳动量都拿掉。富士通数控机公司经过一番生产效率的提高之后，公司只要维持20%的运营能力，收支便能保持平衡。即使日元攀升到70日元兑换1美元，公司的出口还是有利润可图。
通过完全的自动化以提高生产力是一条可行之路，事实上，对普通商品来说，以轴承而言，这可能是唯一的途径。自动化是一条不归路，一旦上路，就没办法转回头，也没办法停下来，必须走到底。韩国企业的工资十分低，所以日本只能靠实现完全的自动化，尽量减少人工的方法与韩国企业抗衡。而中国大陆企业的工资大概只有新兴工业经济体的1/5，其在纺织、鞋类和表带等轻工业上落后于中国台湾与韩国并不太远。新兴工业经济体的货币现在都相对美元升值，然而各国之间的工资差距还是很大，这种情形足够让人狠下心来，做出一个取消人工的跨国决定。
第二种摆脱进退两难的办法乃是跟德国学，攀上高价位的市场。这说起来容易，但恐怕日本人在实际上还是做不到。因为它在日本的公司文化里无容身之处。就以精密电子产品中的cd播放器为例。cd播放器刚上市时，大家疯狂抢购，每个人都要。这真是一个提高层次，制造豪华cd播放器的绝佳机会。但结果如何呢?日本人的公司文化和本能占了上风，价格被杀到只有欧美厂商原先预定价格的1/5而已，飞利浦一直想把价格跟利润往上拉，而日本人却想拉大家一齐下水。西方国家的公司想赚钱，日本人却想不计成本地瓜分市场。
日本人之所以会这么做，当然是有其背景的。过去他们一直玩低成本游戏（现在韩国也开始了），而且玩得也不错，所以他们深知个中奥妙。然而，我们现在玩的已经是另一种游戏，而日本公司在国际上也已经有了新地位。日本公司若想以玩低成本游戏的手法，来玩高价位产品的游戏，实在是搞错了方向。
这种搬起石头砸自己脚的做法，却又跟日本人自己有关。索尼怕的是松下，并不是飞利浦，而松下怕的却又是三洋。这种内部疯狂竞争的结果，使得大家蓄势待发想杀价求售，这也就是为什么日本公司难走德国公司高价位路子的原因。如果日本公司真想走自己的路，就应远离自家人争斗的圈子。
第三章战略至上(3)
上面的局面虽然不好打破，但是有几家日本公司已经走出自己的路子。精工舍、卡西欧和以香港为基地的表商逐渐停止厮杀，慢慢地转向高价位市场上去，好挽回以前的利润损失。其他公司，像本田、丰田和日产在美国市场的出击，也令人耳目一新。在美国，这些公司不但推出新的高价位产品，也建立起另外一套代理销售网络，想直接跟高价位的德国车在市场上一争高下。nakamichi公司在录音机的市场上一直走高价位的路线，丝毫不想把价格降低。索尼一直想把其视听器材的软件市场分散，这样便能从更为广大的市场上掠取更大的利润，并避免与日本厂商做面对面的竞争。然而，上述情形可算是异数，因为日本公司很容易在彼此之间展开不必要的价格竞争。
对世界上大部分的公司而言，走韩国或德国路线并非就有利可图，这一点不但适用于日本，也适用于所有发达的经济工业国家。日本公司还有一点与众不同之处，由于历史经验和当今市场的演变，日本公司能施展的空间已不如他国。然而，不管日本还是其他发达的工业经济国家的公司，如今都急着发展一套中级的战略课程，一套不用面对面地在低成本或高消费市场上跟人拼得头破血流，而公司又有利可图的战略。事实上，这套战略真的存在，而且也会把企业主管人员带到战略层面的真正核心所在，那就是为顾客创造价值。
手指的新功用
想想看，假如你是雅马哈这家制造钢琴公司的领导人，你会做出什么样的战略抉择?在经过一番辛勤奋斗与努力之后，你的公司已经成功地占有了全球钢琴市场40%的份额。然而，就在你公司居世界领导地位的时候，全球市场对钢琴的整体需求量却不幸地逐年减少10%。你该怎么办呢?
钢琴这种乐器自莫扎特以来就没有多大的改变。把全世界摆在客厅、书房、演奏厅、练琴房的钢琴加起来，大概有4000万台左右。这些钢琴大都只是放在那里而已，很少有人弹奏。说客气一点，市场已几近停滞。以商业的术语来讲，这一行已在没落当中。而韩国的公司更是插上一脚，提供廉价的产品，因此，想通过竞争以瓜分市场已经不太乐观，做出品质更好的钢琴也无济于事，高价位市场的需求也有限。你怎么办?你能怎么办?
有些分析家在看到这种情形后，认为下一步棋一定是放弃这个行业，把它从公司的投资组合中删掉。但雅马哈却有不同的想法。它不但没卖掉这一行，反而花时间用心地思考，如何为顾客创造价值。虽说答案并不明显，但雅马哈却努力地探索。
雅马哈的主管人员冷静地注视着产品与顾客的关系。他们看到，4000万台的钢琴当中，大部分只是摆在那儿，没人照顾。其结果是，琴音已经失准，无人再弹奏它们。现在大家好像都没有多少时间，而学钢琴又颇耗费时间。放在大忙人家中的钢琴变成一件专吸灰尘的家具，这一点甚至令人生出罪恶感来，所以钢琴已经变成功用不大的摆设。因此不管你的销售战略多高明，你还是没办法卖出多少架新琴。在这种情况下，就是品质再好也没用。假如你要替顾客创造价值，你就得为摆在那儿的千万台钢琴，找出能增加价值的方法。
怎么做呢?雅马哈想到了改造老式的自动钢琴——创意虽好，但是这种琴的声音却不美。雅马哈努力地开发一种结合了数字与光学的精密、尖端科技，这种科技能将触键上面的速度和力量，从极弱音到最强音，分出92种不同等级。因为是数字科技，所以能够把键盘上面的每一次触击，极精确地录存下来。而雅马哈在这方面所使用的，是和个人电脑一样的35英寸的磁盘。有了它，你便可以把喜爱的钢琴大师的实况演奏完美地录下来——效果同你把钟爱的艺术家请到家，为你在自家的钢琴上演奏作品一样。雅马哈在战略上所使用的科技，已为其钢琴顾客创造了新的价值。
想想看，只要你花个2500美元，你那闲着不用，布满灰尘的特大号家具便能再度派上用场，伟大的钢琴艺术家们来到贵府，亲身为你开演奏会。当然，你也可邀请亲朋好友一起聆赏，并展示这最新的表演科技。若你本身是位长笛好手，也可以请人到家中的钢琴伴奏，然后录下他的演出。这样，即使他不在场，你也可以有全程的钢琴伴奏，随时都可以练习曲子。
第三章战略至上(4)
此外，你家里若有台电脑，即使你住在剑桥，而你知道的某一位钢琴家住在加州，你也可以要他帮你录下所喜欢的奏鸣曲，然后通过电话将曲子传送过来，这时你只要将其录进你的电脑，再把复制了语音文件的磁盘插入你经过特殊处理过的钢琴，便可聆听演奏。你也可以加入这样的钢琴俱乐部，它们会把霍洛维茨前夜在卡内基音乐厅的实况演奏寄给你，你可以在自己家中的钢琴上听。凡此种种，在此不再细谈。
就钢琴市场而言，这样的一种新科技，假如可以为全球4000万台钢琴服务，以每台2500美元计算，对于前景黯淡的钢琴工业来说，实在是好事一件。事实上，其潜力还不止于此，因为这中间还有软件录音的市场。
雅马哈是1989年年初开始为这种加入了新科技的钢琴做营销的，而其销售的情形真可谓火暴。这原本已经几近停滞的行业，过去5年来每年的销售量都下跌10%，现在可谓重生了，然而重生的方式却相当独特。雅马哈这次走的不是老路，像削减成本、扩大规模、删减经常性开支等，它是以全新的眼光找机会为顾客创造新价值。机会终于让他们给逮到了。
此外，发现创造新价值的机会本身就具有感染性，并往外传开。比方说，顾客们在聆听钢琴所传出的霍洛维茨前夜的钢琴演奏会后，希望自己家的钢琴也保持专业的水准。也就是说，调音师每半年到顾客家调音一次。如此，便能产生实质的额外收益。（调音能带来实质性的收入。全球的调音市场每年大约16亿美元左右，这是一项久为钢琴制造商和经销商所忽略的大蛋糕。）雅马哈也可以对那些可能失业的钢琴工人，给予调音的专业训练。
而一旦钢琴又受到欢迎，就会有越来越多的人想再去学钢琴。如此一来，钢琴私人教师、钢琴学校、录像带，以及其他可赚钱的相关行业也有好机会。总的来说，整个钢琴业所具有的潜在成长能力，不管是在硬件或软件方面，都要比任何人原先估计的市场要来得大。这都是为顾客创造价值这把钥匙所打开的。
然而对那些如今已不愿意花时间，以传统方式学钢琴的人，我们又该怎么办呢?如今的社会，一切讲求方便，而由钢琴销售多年不佳的情况也可以看出，学乐器也是一种求方便罢了，聆听音乐比演奏音乐越来越受欢迎。看看那些学生族与上班族，一人一副耳机的情形便可略知一二。到处都有音乐，所以人们对音乐的兴趣并没有往下滑