要想对此作出全面清理，工作难度可想而知。牢骚、歧见、矛盾、冲突在清理整顿工作的每一天都在上演着。

最为典型的案例是国航投资的山东烟台东方实业公司项目。一个投资1 000万元建立的水产副食基地，经过多年的投资居然没有实现任何收益。1995年开始，国航原法律事务处开始调查、解决“东方实业”的经营问题，发现该公司多次转手他人经营，且存在严重的乱投资、乱担保的问题。其破产清算以及彻底解决的方案却始终悬而未决，工作不能推进，国航为此伤透了脑筋。

此时的东方实业公司天怒人怨，投资者不满意，员工同样不满意。在东方实业公司转手经营中，有45名员工的档案丢失了，这些员工没有生活来源，听说国航换了新老总，他们打定了主意，要坐火车到北京来告状。

按照破产的相关规定，东方实业公司已经资不抵债，即使拍卖剩余的房产地产也不能安置45名员工。公司立即决定此事不宜再拖，无论需要多少钱，公司会保证资金到位，但条件是必须又快又好地解决问题。

然而，却有二级公司领导来说情：“留着水产基地吧，我们还等着分鱼吃呢！”难道他没有算过在该项目赔进去的钱不知能买多少鱼吗？这种执著显得有些可笑，但也是一些人的真实想法。我们没有听从这种意见，而是果断拍板，决定把东方实业公司砍掉！

“壮士断腕”不是铁石心肠，恰恰是爱心和使命感的驱使。爱国航，爱国航员工，为国航和员工的根本利益、长远利益着想，才能做到果敢坚毅地该出手时就出手。否则，耳根子软，听到一点不同意见就动摇既定方针和临战决心，只能带来更多的麻烦。

东方实业公司最终宣告破产。国航拿出一百多万元，协调当地政府并妥善安置了员工。原来准备进京上访的45名员工还专门送来了锦旗表示感谢。

对二级公司和机构大刀阔斧地整顿成效是明显的。到2002年，国航二级公司和机构由100多个缩减至42个，又过了一年，变成了27个，“止血手术”获得成功。

与此同时，国航还决定撤销分散在下面的三百多个子账户，进一步堵住公司资产流失的口子。这一招触动了某些既得利益者最敏感的神经，初期的工作难度真是出乎预料。但国航领导班子态度坚决，斩钉截铁地提出：“不交账户交职务，交完职务还得交账户！”结果，在很短的时间内，“小金库”被一律取消，企业的不良风气得到了改善。

“立住”胜于“坐住”

初到国航，有两样东西使我深受触动，一是怀疑的目光，二是“善意”的提醒。这像鞭子一样抽打着我，同时也激励着我心无旁骛，奋力前行。

怀疑的目光如刺一般锋利，分明是说：“国航这么大个摊子，这么样个局面，你们行吗？”“当得了将军，未必管得了企业；能打仗，未必会赚钱。”

“善意”的提醒，耐人寻味。“李书记，国航最大的特点是‘坐住立不住，立住坐不住’，您可要当心！”

对于投来的怀疑目光是可以理解的。怀疑的目光总比冷漠的目光、敌视的目光好，只有关心、热爱国航，和国航同呼吸、共命运的人，才会产生这种目光，他们是着急啊！对于“善意”提醒，我品味咂摸再三，觉得话中有话，寓意深刻。这些提醒既包含着对我们的观察和期待，也包含着对我们的告诫，当然更隐含着某些只可意会不便言明的东西。对此，我也一直都在伺机作出回应。

在一次国航经理层会议上，讲到国航的企业文化时，我说： “我到国航以后，不少同志跟我讲到，国航的特点是‘坐住立不住，立住坐不住’，我今天要告诉大家的是，我宁愿坐不住，我也要立住，只要能立住，早晚会坐住！”

场下掌声雷动。

我心里非常清楚，所谓“坐住”是指个人的位子、面子；所谓“立住”则是指业绩、品德。这两样东西本来不是对立的，而是相辅相成的，怎么在一部分人心目中成了对立的呢？可见当时的国航企业文化之一斑。我当然掂得出“坐住”与“立住”孰大孰小、孰重孰轻。到国航，我是受命令所驱使，不是谋位子来的。能不能“坐住”对我来说真的无所谓，但能不能“立住”却关乎高层的决策和军人的形象。

怎样才能“立住”？出以公心，敢于碰硬。在不到一年的时间里，依靠集体的力量和多方支持，国航清理案件5起，判刑9人，处理违纪者28人，开除党籍12人，挽回经济损失4 200万元，过去遗留的重大问题基本得到了解决。

怎样才能“立住”？以身作则，廉洁自律。公司领导不购新轿车，我让人把公司给我新买的轿车卖掉购置其他车辆，解决国航离休老干部的日常用车问题；国航斥资数亿兴建的国航大厦，推向市场出租，公司总部则继续扎根在首都机场旁50年代建成的老楼中。公司不再为国航的新任领导买房，和员工一样新任领导自己解决住房问题。

怎样才能“立住”？心系群众，解决员工关注的焦点问题。合理分配了长期没有分配的120户新建住房；员工上下班的班车由走便道改走高速道，使员工上下班能节省一个多小时；改善员工食堂条件，提高饭菜质量；以业绩为导向出台新的奖金发放办法；飞行员、乘务员执行任务餐食免费，解决人员出行带饭的问题……

怎样才能“立住”？勤奋学习，成为内行。空军和民航，尽管大道相通，业务上有相近之处，但毕竟是两个领域。既然脱下军装换了西装，就必须加速知识更新，学习新的本领。经济管理类的图书、报刊，成了我案头、床头、车内的必备品。同时我还加速“恶补”外语。2002年10月，当我与美国前国务卿基辛格博士自主交谈时，令随行人员大吃一惊，他们半开玩笑地说：“李总，您别再学外语了，再学我们都失业了。”

事实上，每一个领导干部到一个新的单位，都面临一个“坐住”和“立住”的问题。生活的辩证法告诉我们，只考虑“坐住”，不考虑“立住”，到头来偏偏“坐”不住；着眼于 “立住”，不去顾忌 “坐住”，到头来偏偏能“坐住”。这有点像人们经常说的“没想到”和“想不到”，有些事“没想”，反而“到”了，“老想”却总是不“到”。生活的辩证法就是如此。

引言：找到“准星”才能百发百中

一个企业亏损好比一支军队打了败仗。仗打败了怎么办？不能马上接着打，先要收拢部队，重新编组，确立行动方向。企业亏损后，同样面临一个收拢重组，确立行动方向的问题，也就是定位问题。

定位的意义何在呢？《毛泽东选集》的第一篇文章《中国社会各阶级的分析》，对中国社会进行了深刻的剖析，首先是把中国社会定位为半封建半殖民地社会，然后才有了后面著作中所指出的中国革命的任务是推翻三座大山，结论是走武装斗争，农村包围城市的道路。同理，邓小平对“文革”后的中国正确定位为“社会主义初级阶段”，才确立了“一个中心（以经济建设为中心）、两个基本点（改革开放、四项基本原则）”的党的基本路线，使中国迅速走上了崛起之路。如果对中国社会分析不透，定位不准，就无法一步步推出一套中国革命、社会经济发展的思想、路线、方针和政策。正确定位无论对政党、国家还是企业，都具有先导意义。

如何进行正确的定位呢？一定要重视对客观实际的分析把握，必须做到实事求是，符合客观实际情况。在此基础上，要重视对历史经验教训的研究借鉴。历史教训既包括自己的，也包括别人的。以己为鉴，自己走过的弯路不能再走；以人为鉴，避免重蹈他人的覆辙。借鉴则既包括汲取反面的教训，也包括学习正面的经验。做企业管理，不能光“摸着石头过河”，还要会“跟着别人过河”，那样可以省掉许多的时间、精力和成本。

更重要的一点是，企业定位还要着眼于未来，看问题要有战略的高度。有句俗语叫“低头拉车，抬头看路”，一个好的领导者要注重对趋势、全局的把握，对整个行业的趋势把握不了，你就永远不能走在别人前面。

企业管理者要经过长期不断的积累和历练，努力成为拥有战略思维的人。在纷繁世界里，要具备一针见血看清问题、一剑封喉解决问题的本领。领导干部不必一定是专家型人才，但一定要成为复合型人才。通过确立科学的思维方式和正确的思想方法，能够认清事物的本质和方向。领导力的前提是观察力，而不能简单地归结为判断力和决策力，观察是正确认识和处理一切问题的基础。

军队要打胜仗，指挥官首先要对战场形势有清晰的把握，然后才谈得上制定正确的作战方略。同样，如果一个企业失败了，最大的可能是企业的定位偏差导致了战略错误。正确定位是企业战略的基点。只有建立在正确定位的基础上，校好“准星”，企业的资源、能力才能像出膛的子弹一样，百发百中，发挥出威力。

立足国内，稳扎“根据地”(1)

北京时间2001年11月10日晚 23时37分，在卡塔尔多哈举行的世界贸易组织第四届部长级会议上，随着久久回荡的掌声，中国正式宣布加入世界贸易组织。15年零4个月的漫长“入世”之路，在这一刻终于成功了！

我与所有中国人一样，为之欢欣鼓舞。然而职业的直觉促使我陷入了思考。入世，无疑将是影响中国航空市场发展的重要因素。在未来自由的天空下，国航应该怎样调整战略来应对呢？

夜阑人静之时，我这个民航“门外汉”翻遍世界航空公司的经营案例，上下而求索着。

不久后的一天，国航论坛上一位网友的发帖，吸引了我的注意。他的一位朋友从东京返回北京，竟然乘坐pia（巴基斯坦航空公司）的航班，因为机票很便宜。和另一家公司iran air（伊朗航空公司）相同，往返才花3 600元人民币（含税）。好奇之余，这位网友又跑到网上查询了一下，结果令他感到惊讶，北京到东京的航线上，居然有国航、东航、日航、全日空、巴基斯坦航空、伊朗航空、美联航、美西北航共8家公司在运营！

这则帖子点出了国航的一处隐痛。在一片“入世将拉动中国航空市场”的叫好声中，拥有最多国际航线的国航，却无法高兴起来。

我们不得不直面这样的尴尬：自1990年以来，国航的欧美航线整体处于亏损状态，而在外国航空公司的步步紧逼下，国航在国际航线市场的占有率也在直线下滑。初步统计，当时国航在国际航线市场的占有率已经下降到36%，而在越来越多的外航航班中，中国籍的乘客已占到40%～50%，且增势不减，加入wto后这种态势很有可能会加速发展。

国航的欧美航线亏损，无疑受到了一些客观因素的影响。首先，国航在海外的机票销售均为美元或欧元，而近年人民币汇率的持续上升，给国航造成了数十亿元左右的汇兑损失；其次，从旅客构成来看，中美航线上86%的客票是在美国销售的，中欧航线上70%的客票也在境外销售，这种以境外客源为主的市场分布，导致了国航在竞争中的劣势；此外，在软硬件配置和销售管理水平上，国航和世界的标准也存在差距。

但是，最根本的问题还不是这些。就像一场战役的胜败，不是取决于用长矛还是大刀一样，国航当前面临的经营困局，根本问题还是出在如何正确认识以及准确把握国际航线经营的内在规律上。

军人的思维方式使我首先去思考的是这场经营之战的排兵布阵。国航已经连接了36个国家和地区，在触角伸至海外的同时，国内腹地反而空虚，这是不是我们犯下的致命错误呢？换句话说，国际航线亏损，究竟是外国承运人难斗，还是我们自身的战略布局有问题——我们的航线网络不够健全？

过去，政企不分的计划经济体制下，按照政府的分工和指令，国航主要定位为“国际性公司”，承担国际航线的客货运输任务。这在一定程度上影响了国航的发展和综合竞争力，也影响了国航为旅客提供便捷服务以及品牌形象的树立。事实上，如果没有一定的国内市场份额和国内航线网络做支撑，就不能通过建立航空枢纽方式，由国内航线向国际航线输送旅客。这样国航要成为国际化品牌的企业，成为“国际性公司”，几乎是不可能的。

当时，国内航线明显是国航的“短板”。1990年国航在国内市场占有率还为37.6%，后来则下降到不足15％。不但东方航空、西南航空等扩张迅猛，就连刚刚成立几年的地方航空公司，如海南航空、山东航空等，也在快速蚕食着国内市场份额。正是这样一个失衡的市场结构，使国航面对外航的竞争，始终未能真正确立自己的本土化优势。

这让人不由得想起在中国革命历史上发挥了重要