作用的“根据地”思想。毛泽东特别重视革命根据地的建设，他曾多次批评历史上农民起义的“流寇主义”，指出要从中吸取经验教训，并亲手创建了第一个农村革命根据地，大胆做出了“星星之火，可以燎原”的结论。当年，在井冈山革命斗争举步维艰之时，毛泽东却在认真思考着“大小五井”产粮多少担、莲花县有几支枪、茶的出口和盐的进口等这些根据地建设问题，也正是这些思考让星星之火终成燎原之势。

立足国内，稳扎“根据地”(2)

棋经有云“彼强自保，方能徐图后进”，说的也是这个道理。任何事物的发展，都存在着一些普遍规律，关键看你能否善于总结，举一反三，触类旁通，用于指导自己的学习和工作。

“重国际、轻国内”是不是国航在以前的发展定位中存在的突出问题？在经过长时间的调查研究后，国航领导班子对此的认识趋于一致。“大河流水小河满，小河无水大河干”，而在国航的航线配置图上，却遗憾地呈现出一种失衡的状态。较之欧美航空公司覆盖本国和洲际的成熟航线网络，国航本该立足本土的国际航线反倒“先天不足”，成了“无源”的河道，无法满足旅客对方便、快捷的需要，竞争者的优势和自身的劣势自然便分出高下。

找出失败者，反其道而行之

现阶段的中国还是一个发展中国家，在国际政治、经济的大舞台上，我们是后起者。后起者要注意什么呢？实际上，我们现在许多发展的设想、举措都是发达国家经历过的。注意研究国际同行业，研究他们的发展经验和教训，可以找到捷径。

2005年的春节，美国《纽约时报》的记者来到国航，希望采访我。2004年国航的赢利占到中国航空运输业的57.6%，2005年提高到124.8%，“这在别人看来是一个奇迹！”他急切地希望了解国航发展和赢利的秘诀。国航是上市公司，限于信息披露的规定，我婉言谢绝了他的采访要求。

然而他敏锐的反应和观察力，还是让他找到了与我交流的题目。在我的办公桌上，几本关于全球航空公司兴衰的材料，引起了他的强烈兴趣。澳大利亚的安捷航空是如何倒闭的？日本的全日空是后起之秀，它是如何超越日航的？在数十年商业航空发展史上，为什么有那么多曾经风光一时的大航空公司陷入倒闭？就在这些看似轻松而泛泛的交谈中，他成功地“套”出了国航这几年的发展思路。

是的，历史何其相似！谁会知道，在反复的阅读和思考中，美国泛美航空公司的破产案例，当时就曾引起了我们对国航内外航线失衡的关注和警醒。

泛美航空曾是美国航线最长、历史最久的航空企业巨头。在鼎盛时期，它拥有员工七万余人，各种型号飞机770多架，航线遍布50 多个国家的100 多个城市。要知道，21世纪之初，中国民航所有飞机的总和也不过才262架，这曾经是一个3倍于中国民航规模的巨无霸！然而，这个具有政府支持背景、独家垄断大量国际航线的航空公司，却在20世纪80年代末轰然倒塌，真是令世人震惊啊！1978年，随着美国《航空业解除管制条例》的颁布，各家航空公司获准在任何航线上，以市场所能承受的任何市场价格进行竞争。仅有国际航线而无国内航线做支撑的泛美航空的根基发生了动摇，因而最终陷入了破产的境地。

我始终认为，公司无论大小，都要有正确、清晰的战略筹划。规模、层次的不同，战略筹划的具体内容可能会不尽相同，而企业决策中，所有管全局、管长远、管基础的事项都属于战略筹划的内容，企业经营者最重要的任务就是要把握好这些。

那么，如何做到这一点呢？从无数小到个人、企业，大到国家的案例中都可以看出，以别人的失败教训为鉴，反其道而行之就是一个简洁明快、行之有效的方法。世界著名咨询公司麦肯锡的资深顾问奥姆威尔·格林绍曾有一句名言：“我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远。”这是一个对所有人都具有重要意义的方法论。即便一时还弄不清楚“正确的道路”在哪里，但是最起码，我们找出失败者，研究他们的经验教训，就会避免重蹈覆辙。这也会帮助我们理清自己所处的位置和未来发展方向。

日本工业的发展史清楚地印证了这一观点。第二次世界大战后，经过了短短30年时间，日本这个饱受战争摧残、经济匮乏的岛国创造了令世界震惊的经济奇迹。在有关日本经济研究的各种论述中，终身雇用制、企业价值观、tqc（全面质量管理）等被归结为日本企业崛起的关键因素。但我恰恰认为，这些论述中忽视了最重要的一点，那就是日本企业善于学习，善于吸取别人的经验教训，从而才保证了自身的企业定位、战略管理的正确有效。

以日本汽车业为例。20世纪60年代末，日本汽车长驱直入欧美市场，令举世惊讶。然而我们要看到，正是欧美汽车业的失败造就了日本汽车的辉煌。在石油价格飙升的背景下，欧美汽车业“三大巨头”——通用、福特和克莱斯勒公司，却坚持生产传统的体积大、耗油多的汽车，结果在“石油危机”的冲击下节节败退。而日本汽车公司适时而动，转变发展战略，努力开发小型节油汽车，最终赢得了市场。

泛美航空可谓前车之鉴，国航则必须未雨绸缪，改变自己的航线布局和资源配置结构，走内外并举的路子！正是在这些考虑的基础上，国航最终确定了“国际、国内并举”和“以国内支撑国际”的战略框架。

学会跟着别人过河(1)

战略的实施要靠战术动作来保证。我们首先想到，国航在国内市场需要一个支点，建设一个牢不可破的枢纽和基地，以点带面，把国航较为散乱的国内国际航线网络组织起来，形成竞争优势和聚集效应。

这一思路的形成，充分得益于国航脚踏实地的“学习精神”。前几年，国内流行“摸着石头过河”，鼓励大家要锐意改革、勇于探索。我在国航则经常说，既要“摸着石头过河”，还要“跟着别人过河”，如果水很浅，前面已有探路者，你直接趟过去就行了。问题的关键是要学会如何跟着别人走。对于在某一领域的经验和实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，采取“跟随战略”仿效别人，不失为一种既实用又有效的好办法。

事实上，随着全球航空业竞争的不断加剧，实施枢纽战略，发展中枢航线结构已是各大航空公司的重要特征。目前，排名全球前20名的航空公司，基本都拥有了中枢辐射航线结构，而名列世界前20名的机场，无一例外都是航空枢纽港，诸如法兰克福机场之于汉莎航空，华盛顿杜勒斯机场之于美联航等。这都充分说明，21世纪的航空业将是以枢纽机场为基础，枢纽航线为重心的行业，枢纽发展战略将成为航空公司参与国际竞争的入场券。

这是新时期航空业发展的基本规律，国航当然也要“跟着别人过河”。同时，枢纽的建设可以改变当时国内航空市场的游戏规则，对于国航发展国内市场更具有典型意义。如果仅靠新增航线与国内其他航空公司竞争，结果恐怕是“一步跟不上，十步望不见”，差距越来越大。而枢纽建立之后，点到点的航线竞争就将转化为航线网络之间的竞争，它将遏制航空公司在重叠航线上针锋相对、你死我活的竞争态势，并逐步形成国航在枢纽城市的强势格局。

这样一来，实际上可以变“竞争”为“竞合”，国航借力发功，可以实现国内竞争力的大踏步跨越。毕竟，国航加强国内航线建设，重要的目的还为了站稳脚跟后更好地经营国际干线。而国内网络的建立也不可能全部靠自己的运力投入完成，一己之力，着实有限。如果各家航空公司能够找到自己的正确定位，通过代码共享、航线联营等方式实现合作共赢，定能促使中国航空市场的发展，增强中国骨干承运人的竞争力，最终提升中国民航业在国际上的地位和竞争力。

北京无疑是国航建设枢纽基地的首选。国航是以首都机场为基地的航空公司。从世界经济来看，全球已经形成并将进一步强化北美、欧洲、东亚/南亚三大区块，其gdp总和及相互间的贸易量占全球份额的90%以上，这也决定了它也是全球航空市场中决定性的部分。北京位于亚欧、亚美等航线的交汇点，且地处高纬度地区，具备国际航空枢纽的天然战略区位优势，对于吸引外航及内航的欧美航线具有重要意义。把北京首都机场建成国际、国内航空枢纽，条件上无疑较为成熟。

当然，经验毕竟也是在特定条件下的产物，所谓“时移事异，变法宜矣”，学习别人也要充分考量自身的情况和条件。我从国航经营部门调来统计数据，进行了长时间的思考和研究。数据显示，仅以中国—澳大利亚航线为例，1999年中澳之间的旅客流量应在35万人次左右，但实际上，当时中澳之间直达运力每年不超过15万座位，国航、东航、南航三家公司的澳洲航线都还没有达到每天一班。

原因在哪里呢？主要是新加坡、曼谷、中国香港等位于东南亚地区的航空枢纽将其截流了，大批旅客流经第三地，而国内公司的上述航线处于进退维谷的境地。市场规模足够大，为什么我们吃不到呢？道理很简单，北京首都机场没有形成足够的聚集效应。这就是说，不发展自己的航空枢纽，我们的国际航线将永远无法达到应有的发展水平。

很长时间以来，在中美双边航权的谈判上，国人总会感觉美方更受益。这个问题是无法回避的。2001年4月，中美之间每周可以各飞54班，中方的运力投入每周不到30班，而美方航权不仅全部用完，还一直积极要求增加新的班次和新的承运人。

学会跟着别人过河(2)

差距为何如此之大？除了软硬件、旅客结构等客观因素外，美方拥有世界上最成熟的航空枢纽和航线网络，恐怕是最大的原因。反观我们，机场提供的只是适合当地的经营条件，航空公司的干线面对的是“枯竭的源头”。通过国际航线与国内网络的紧密结合，美国航空公司形成了国际干线对全美地区的覆盖，挟中枢与航空联盟之威，它们无论在其本土始发还是在中国始发，都占有了绝对的优势与份额。

然而，航空枢纽建设需要各部门齐心协作，从政府到民航监管部门，再到机场、航空公司等市场主体部门，需要联动齐发，而我们如何取得有关各方的共识呢？

由于历史原因，我国许多机场都是按照“终端机场”的功能来规划建设的，并没有考虑航空枢纽运营和航班中转的需求。无论是飞行区跑道起降能力、应对异常情况的处置能力，还是航站楼旅客、行李中转功能以及地面综合交通系统、货运地面处理效率等方面，都需要大笔的建设投资。

在对形势的把握上，首都机场集团同样表现出了高度的战略眼光。环顾中国内地四周，依次有日本东京成田、大阪关西、中国香港、新加坡、泰国曼谷5大客货混合枢纽和马尼拉货运枢纽，同时还有东北亚地区在2001年刚刚开始运行的汉城仁川国际航空枢纽。无论对中国的航空公司还是机场，它们都构成了相当严峻的威胁，已经成为阻碍中国民航发展的环形屏障。

在这种环境下，2000年1月，首都机场赴港发行h股上市，筹集大量资本用于机场的改造升级。同年，民航总局颁布了民航业发展的“十五”规划，明确提出重点建设北京首都、上海浦东、广州新白云三大枢纽机场，国航北京枢纽基地的建设因此驶上了快车道。

与此同时，国航也紧锣密鼓，强化以北京为枢纽的航班网络设计，扩大联程产品销售。经过努力，国内15个城市可在北京机场衔接国航至欧洲的航班，有14个点可衔接去温哥华、洛杉矶的国际航班，15个点可衔接到澳洲的航班，自欧洲进港的航班也可在当日衔接至国内的14个以上的城市。国航推出了适合市场需求的国际＋国内、国内＋国内、国际＋国际、机票＋酒店等联程产品139种，国内虚拟航线衔接266条，丰富了产品种类，有力地支持了国航整体航线网络。

这几年，国航对国际国内市场的均衡发展给予了持续重视，坚持按照“内外并举”的思路，由国际带动国内，用国内支撑国际，大力推进以北京为枢纽，以上海为门户，以成都等地为区域枢纽的战略。今天的国航，已形成了以北京为枢纽，以长江三角洲、珠江三角洲、成渝经济带为战略重点，连接国内干线、支线并对国际航线形成全面支持的全球航空运输网络。在国内迅速增长的中转联程旅客市场中，国航既占据了最大的份额，也为旅客提供着快捷便利的服务。在中国最具规模、最为繁忙的航空枢纽——北京首都国际机场，国航市场份额最大，占据了主导地位。随着北京2008年奥运会即将举办