已大大受限。自2002年开始，山东航空等一批地方、支线航空公司纷纷陷入亏损。在一次行业内部会议上，一位地方航空公司的老总向我感叹道：“我都看不到生存的空间了。”

然而对于国航，这可谓又一个机遇来临。在三大航重组后的版图上，国航旗下由西南分公司控制着西部市场，深圳航空（国航持有25%的股权）竞逐华南市场，但在腹地辽阔、潜力巨大的华东市场，国航竞争实力仍较为欠缺。而在当时，如果国航与山航联手则可弥补国航在华东市场的缺陷。

山东航空由此进入了我们的视线。当时，东航在山东占有35％的市场，南航的市场份额也达到了20％。而国航除了在山东的济南、青岛有几条航线外，山东周边市场的航线很少涉足。并购山航，可以盘活华东市场这条棋路，可谓是国航完成国内战略布局的一个捷径。

山航自1994年运营以来，搭建了“三环飞行”的经营格局，开拓出了较好的经营局面，它已拥有支线型saab飞机4架、crj200飞机10架、干线型波音737飞机9架，航线共计100余条。而“三环飞行”，即环渤海的天津、青岛、烟台、大连一线的飞行，环珠江的广州、深圳、珠海一线的飞行及环长江一线的飞行，山航已很好地构筑出了富有特色的航线网络，避开了与骨干航空公司的竞争。

收归山航，开辟优势战场(2)

但是，当时由于多种原因，山航渐渐步入亏损的困境，于是山东省政府和公司股东产生了引进战略投资者的构想。可见当时的并购时机已经很成熟了。包含山东在内的华东市场，俨然已成兵家必争之地，多家航空公司不约而同地表达了并购山航的兴趣。

国航向山东省政府充分表达了入股山航的诚意和信心。如果能合作，国航允诺会把部分国际航线交给山航飞行，打通山东与国际间的空中通道。同时，国航还将在其他方面与山航进行全面整合。首先在航线方面，除了国际航线外，国航利用自身优势可以为山航争取到更多航权，比如以北京为始发地的航权；其次在机队整合方面，山航可以扩充营运效率比较高的波音737机队，部分crj机队则由国航帮助消化；再次是销售整合，山航借助国航的销售网络和常旅客计划的优势，将提高客票的销售量和市场占有率；最后是国航将青岛、济南两地的地面代理业务交予山航，并将部分737飞机的维修业务交给山航下属的太古飞机维修公司，帮助其扩大经营规模。

上述前景的蓝图规划最终打动了所有的合作者。2004年2月28日，中国航空集团公司与山东经济开发投资公司、山东航空集团公司就山航股权转让事宜最终达成了协议。中航集团通过收购山航b22.8%的股权，并受让、增资持有山航集团48%的股权，最终成为山航的实际控股人。

协议签署之前，国航有关部门专门进行了测算。双方合作后，每年可以直接从市场方面互益超过1亿元，而由于实现资源共享，山航每年可降低成本1 000多万元。在现实的经济效益背后，更为重要的是国航将进一步提升所拥有的资源优势和行业地位，提高核心竞争力。

“连接南北，贯通东西”，随着山航收购之役的收官，新国航在国内的战略性布局也基本成形。在我看来，收购山航好比是国航在开疆辟壤中的一次精耕细作，相比三大航联合重组，它可能只能算一城一池的胜利，但它带来的航线网络的伸展，会大大强化国航系列战略性重组的威力。这正是收购山航的深远意义所在。

正确定位，做行业领跑者(1)

“三招做活一盘棋”。时至今日，许多人在关注国航内外并举、枢纽建设、航空资源整合系列“战役”的同时，仍在不停地追问，这些战略性思维究竟从何而来？

其实，做任何事情，首先要有大局观，用正确的思维形成正确的理念。企业经营就像梳头一样，是个从上往下理顺思路的过程。作为管理者，只要把握好全局，把最高点想清楚，具体运作的思路自然便迎刃而解。

那么，应该如何形成正确的思维和经营理念呢？这个问题看似玄妙，但是只要回归一些简单的事实，即：企业是做什么的？你的企业是做什么的？你——企业领导者具体要做什么？就会不难发现其中的玄妙。

企业是做什么的？企业最基本的功能是创造国民财富。没有赢利，企业功能就是一句空话。围绕着企业赢利能力的建立，国航展开了一系列的布局。建设北京枢纽和三大航重组好比“做眼”，收购山航好比“官子”，目的则都是为了做活整盘棋，为国航建立起长远的赢利基础。

我常常讲“大道相通”。从军队到企业，虽然环境、角色发生了变化，但做的同样是领导管理的工作，追求的同样是组织竞争能力的提升，最关键的都是对局势和战略的把握，而能否做到这一点，最终取决于认知能力。一个人的思维方式和思想方法科学与否，决定着其行动结果的好坏。说到底，这是一个哲学命题。

三大航联合重组期间，偶得清闲，我夜读毛泽东的《论持久战》，下面这段文字给我很大的震撼。

“敌我各有加于对方的两种包围，大体上好似下围棋一样，敌对于我、我对于敌之战役和战斗的作战好似吃子，敌之据点和我之游击根据地则好似做眼。在这个‘做眼’的问题上，表示了敌后游击战争根据地之战略作用的重要性。”

这不正是对国航经营形势的判断吗？毛泽东的上述妙论，自然不是讲一个企业的具体经营问题，但他给我们指出了一条正确的思维之道，这是管长远、管根本的。从这个意义上讲，思维远比一种理论、一条“锦囊妙计”更重要。

同时，国航围绕航空主业布局的一系列运作，也进一步启发了我。企业定位不是凝固的、一成不变的，其间需要视情修正、补充和发展。这是对最初定位的深化和完善。如果认为一旦定位就一劳永逸万事大吉了，那迟早要吃亏。

在实践中，企业定位可以主要从四个方面入手，一是企业性质，主要指企业提供产品的性质，是属于公共事业还是竞争性产品，从而确定自身的发展战略；二是行业方向，大方向的确认与行业未来走向及企业自身资源条件有关，需要精心谋划；三是细分层次，一般而言行业内部还存在大量的市场层次，必须明确企业自己的业务模块对行业市场的覆盖面，对行业上下游链条的延展程度；四是竞争地位，对自身的市场能力、未来预期，要有良好的判断。尤其是公司的领导层，要从战略高度思考，把握企业的核心业务定位，才能防止企业走偏。

给企业确定的发展目标不能是虚无缥缈的“超一流”概念，必须是具体的，既不能高不可攀，又不能轻而易举，是要经过全体员工奋发努力才能达到的，否则目标就难以激发员工热情，难以统一企业文化。

在联合重组之后，中国航空集团公司于2003年提出了三个阶段性目标，一是做国内领先的公司；二是做亚洲的先进航空公司；三是跻身世界航空强企之林。当时，我们在国内遭遇激烈的竞争，企业连续巨额亏损，净资产只有20多亿元。在这样困难的情况下，我们还是跳出了本土竞争的小圈子，努力要求全体员工着眼长远，放眼世界，培育企业与国际航空巨头一决高下的能力，从而使国航最终成为了世界航空运输市场第一阵营中颇具实力的竞争者。

管理者的思维高度，决定着企业未来战略发展的高度。要做行业中的领跑者，就必须要“眼观六路、耳听八方”，以战略性的思维，对行业发展趋势进行广泛深入的研究思考。

正确定位，做行业领跑者(2)

新时期，国航对自身的战略定位，重新归纳为四句话，即“做主流旅客认可、中国最具价值、中国赢利能力最强、具有世界竞争力”的航空公司。如此定位，首先体现了新形势下航空公司经营活动的本质，同时也包含了国航对航空业发展趋势的判断。

“做主流旅客认可的航空公司”，是国航对市场的进一步细分。航空市场的旅客主要有公务商务和休闲两大类。我们瞄向的主要是公务商务旅客，而且从市场分布上也适应国航以枢纽城市、干线航班为主的营运架构。在需求上，公务商务旅客和旅游散客也存在很大的不同，他们所需要的是高频次的航班和航线密度，以保证顺畅到达，同时也更加关注服务的质量。这些，正是在“做主流旅客认可的航空公司”的定位中，需要把握的。

这几年，紧紧围绕服务主流旅客这一中心目标，国航不断强化战略目标的引领作用，提高服务水平，先后投入了6.8亿元改造公务舱设施设备；投资3 000多万元改造机上娱乐系统；针对不同地域配备不同风味的机上餐饮，满足头等舱、公务舱旅客的个性订餐的需求；实施常旅客计划和常旅客单位计划战略，与国内外相关服务行业单位结成常旅客战略合作伙伴关系，增加了服务内容、拓宽了服务范围。这些措施使国航拥有了高质量的客户群体。目前，公商务旅客已占国航运输旅客的72％以上；在国内市场方面，国航是重点城市间、高质量航线上实力最强的航空公司，国内82条主要竞争航线中，国航座位价值高于竞争对手的航线达到56条。2005年国航发展常旅客会员96万人，目前国航常旅客会员总数已达400多万人，数量位居国内航空公司之首，这反映了公商务旅客对国航品牌的认知度。

企业的一切经营活动都要以赢利为基础。作为企业，长期亏损将失去存在的价值。而从长远看，一个企业最根本的却不是具体的赢利数字，而是赢利能力和赢利品质，这实际上就是坚持科学发展观的问题。这几年来，国航认真实践科学发展观，走内涵式发展道路，牢固地坚持以安全为基础、以效益为中心、以提高人的素质为根本、以企业全面发展为方向的方针，来指导企业经营，并使这些看似抽象的原则，在国航都落到了实处。

现代企业间的竞争，是在全球经济一体化背景下进行的，这使得“做具有世界竞争力的航空公司”的目标势在必行。一直以来，外界有个认识误区，认为民航是国家行政色彩浓厚、垄断经营的行业。其实不然。在中国广阔的领空里，迄今已有上百家中外航空公司竞逐于此，中国民航市场已经与国际接轨，是竞争程度最为激烈的国民经济领域之一。这样的时代背景，要求国航必须要有全球化的视野和眼光。

近年来，国航大手笔的战略决策行动比较多，对此社会各界都十分关心。比如，2004国航为什么没有采用先发行a股后发行h股的方式，而是先选择了在香港、伦敦同时上市？为什么选择国泰航空作为国航的战略投资者？为什么选择日本全日空和新加坡淡马锡集团，作为财务投资人入股国航？实际上，这些都是围绕树立国际化的国航品牌形象、为奠定国航未来参与国际竞争的基础而运作的。2006年6月，国航与世界上最大的航空联盟——“星空联盟”达成谅解备忘录。目前，国航在与全球86家航空公司有双边合作关系的同时，正在履行加入“星空联盟”的程序，此举将对国航扩大在全球影响、进一步增加收入、降低成本等方面产生积极影响。而其后，国航与国泰航空达成股权交易协议，互相持股17.5％，将港龙航空并入国泰，同时对内地至香港共飞的航线实行联营的商务合作，更改变了亚太航空区域市场的竞争格局，勾画出国航未来在世界航空市场中的战略图景，这一图景将越来越引人注目。

引言：管理的精髓在于用人

军队打胜仗，有两个基本条件：第一，战略方针要正确；第二，要将帅得力，队伍过硬。如果队伍稀松，即使战略方针再正确，到头来也会一败涂地。这其中就包含着用人之道。

其实，治企之道也在于用人。

记得刚来国航时，有些人对我说：“这里很多事你不懂啊！”我说：“我不懂没关系，我会把懂的人找出来、用起来。抓具体的事不如抓关键的人，抓住了关键的人就管住了具体的事。”这就是苏轼所说的：“治事不若治人，治人不若治法，治法不若治时。”

企业的管理，我归结起来就是四句话：把员工队伍特别是干部队伍摸得透透的，把经营骨干用得顺顺的，把规章制度建得全全的，把全员素质提得高高的。管理工作有许多内容，但核心是对人的管理，归根结底是带队伍。管理的精髓在于用人。

用人之道，概而言之，就是一个选人、用人、爱护人、培养人的过程。选人，要有识人之慧；用人，要有容才之量和用才之魄；爱护人，要严格要求，严格管理，这是最大、也是更深层次的关心；培养人，就是要抱着对人负责的态度，为人才的进一步发展创造条件。现在许多管理者和领导者习惯把“凝聚力”挂在嘴边，殊不知，