不谙用人之道，凝聚力便无从谈起。

深谙用人之道，领导者自己要明智。何谓明，自知是谓明，其表现是不做力不从心之事，否则，就是鲁迅所讽刺的，总想拔着自己的头发离开地球；何谓智，知人是谓智，其表现是不给以不胜任的工作，否则，就可能造成“挥泪斩马谡”的结果。西汉政权建立后，刘邦在总结大业成功的经验时说道：“运筹帷幄，决胜千里，吾不如子房；镇国家、抚百姓、不绝粮道，吾不如萧何；统百万之众，攻必克，战必胜，吾不如韩信。三者乃汉之人杰，人杰为我所得，天下为我所有。”这段话既显示了刘邦的明智，又生动地揭示了人才与成就大业的关系。同时也启发人们，作为一名管理者、领导者，要有用才之道。对人的管理是一门艺术，每个管理者、领导者必须通过长期实践和不懈探求，才能够领悟其中的真谛。

“班子、骨干、员工”，一个都不能少(1)

企业的竞争力，体现在三个层面上，即领导班子的竞争力、经营骨干的竞争力、全员素质的竞争力。

讲用人，班子、骨干、员工，一个都不能少，但其地位、作用和具体要求及使用方法，又有所不同。

应当怎样看待以及怎样抓班子呢？

企业好不好，关键看领导，领导行不行，关键看头名。正如拿破仑所说：一头狮子带领一群绵羊，这群绵羊最终会变为一群狮子；一头绵羊带领一群狮子，这群狮子最终会变为一群绵羊。

班子是企业一切经营管理活动的中心和核心。抓企业发展，就要下功夫抓班子建设，抓班子的凝聚力、战斗力。这是企业发展的关键，也是打造企业核心竞争力的根本。

班子的战斗力具体有四个方面的内容：班子要有思路，没有思路企业就没有出路；班子要有眼力，没有眼力就不能识人断事；班子要有基础，没有群众的拥护，权力就失去了根基，没了权威性；班子要善凝聚，松散的班子带不出坚强的企业。

对于企业主要负责人来说，有思路和远见卓识是摆在第一位的。

人的思路和思维能力是存在差异的，经营管理人才自身也有不同的层次，其中的主要差异，可以用“领导”和“管理”两个词来概括。比较而言，从目标上说，领导一般对远景考虑得多一些，而管理往往对近期或具体的目标考虑得多一些；从手段上说，领导往往偏重柔性的技术或艺术，而管理往往偏重刚性的技术和方法；从内容上说，领导往往在战略、大局、文化、人才方面考虑多一些，强调创新和变化，而管理往往在局部、事务、规则方面考虑多一些，强调严谨和规范。当然，领导与管理又是相互关联的，经营管理人才，作为管理者，在素质上要向领导者提升；在领导岗位的，也要在技能上向管理者学习。

抓班子关键在于会搭班子。戏班子是由不同的角色构成的，同理，搭建企业领导班子，也要关注不同的角色组合，使之从整体上发挥出互补聚合效应。其一要关注主副的搭配，主官要有帅才，副职要有将才；其二要关注专长的搭配，要长短互补；其三要关注性格的搭配，要刚柔相济，“面”性子在班子中往往能起到“减震”的作用；其四要关注年龄的搭配，使班子人才辈出，防止因“老”而荒；其五要关注性别的搭配，班子中性别不同，往往能使班子更活泼，增加和谐度。

应当怎样看待和使用经营骨干呢？

一个企业之所以出现这不顺那不顺的状况，关键是经营骨干没用顺。做领导的，既要把优秀干部派到重点地方去、派到工作推不动的地方去、派到好项目的运作经营中去，又要培养帮助干部指导他们开展工作。注重干部队伍建设是经营好国有企业的根本途径。

我在军队时，在国防大学学习期间，研究了许多战争时期毛泽东、蒋介石的书信。毛泽东给下属的许多电报最后一句往往都是“情况紧急、不必请示”，而蒋介石不是，他经常越级进行直接指挥。这其实是个是否相信骨干、会不会使用骨干的问题。仅此一招，便有了高下之分。

企业里的经营骨干是什么样的人才呢？这有三条需要把握：一是有思想，就是要善于领会理解上级制定的决策，经常思考问题、琢磨事；二是有执行力，就是能够把上级的一些思路、决策联系本单位的实际并贯彻到底，要有一股不达目的誓不罢休的锐气和激情；三是有开拓精神，就是不故步自封，不墨守成规，懂得创造性开展工作，勇于创新和善于创新。

领导干部一定要正确看待经营骨干的执行力，千万不能机械地看，更不能出于私心戴着有色眼镜看。不要看他是否都听你的，要看他做的是不是在贯彻你的根本意图，对企业整体的发展是不是有好处。作为经营骨干，对上面的领导也不能一味顺从，更不能出于私利曲意逢迎，要有自己的思想，既对上级负责又对企业负责，最终为的是对企业负责。实际上，最听话的下属往往可能也是最容易坏事的。还是陆贽说得好：“讷讷寡言者未必愚，喋喋利口者未必智，鄙朴忤逆者未必悖，承顺惬可者未必忠。”

“班子、骨干、员工”，一个都不能少(2)

谈到骨干的重要性，我永远忘不了初到国航时的情景。那时我接到的信件有39封，其中36封都写下了自己对国航的建议和希望。一封来自基层没有署名的信，写了国航的八大优势和八大隐忧，还提出了应对的措施，足足有二十多页信纸。在当时的国航内网论坛上，还有一篇《我们的年轻飞行员，应当振作起来》的发帖，文中列举了国航一些不利于年轻飞行员成长的现实，同时用劝诫的口吻，建议国航的年轻人不要急功近利，“今天国航飞行员队伍，实际上存在一个不易发现的断层。一部分经验丰富的老机长，都已五十多岁，面临退休，而三四十岁的飞行人才从未来看，其数量显然不足，国航未来的发展趋势要求年轻一代必须迅速成长起来。”这些建议的提出者都是国航的骨干人士。骨干是酵母，是种子，他们可以影响一批人，带动一批人。因此说，领导手中没有一批骨干，好比有枪缺少子弹，即使班子是把好“枪”，杀伤力也有限。

怎样看待和使用企业员工呢？

如果把企业比做一个人，那么班子是头脑，骨干是骨骼，员工就是一个个细胞。细胞虽微，但若不正常、不健康、不活跃，也会影响整个肌体。员工素质不高、队伍不过硬，再好的经营战略和工作思路也不可能得到有效的贯彻落实，企业核心竞争力就会大打折扣。因此，企业用人还必须着眼于全员素质的提高，这要从把握员工队伍的整体状况，抓好公司的全员培训，抓住品格、业务作风建设这三方面入手，从而使公司的每个细胞都充满活力。

2002年4月15日国航ca129航班在韩国釜山发生空难事故，一时间国航面临空前未有的压力。4月16日清晨，在国航内部论坛上，一位国航乘务员曾留下了这样的帖子：“今天下午，我就要飞北京到三亚的ca1365航班，夜里三点才回来。我届时会对我的组员说，大家要静下心来，还用我们最好的微笑和最好的服务面对每一位旅客。 用我们的微笑，面对国航！”当时我看了感动极了，这就是我们国航员工的素质！不离不弃，不屈不挠，众志成城，国航何愁不能再度高飞！我想，用员工，就要用这样的员工，而国航所有的员工，也都应该具备这样的素质。

用人，通常的理解为选拔和使用某个具体的人。其实，用人一词中的“人”在俄语语法中，有单数和复数之分。放开眼界看人，这应当包括班子、骨干乃至全员。班子是关键，骨干是桥梁，员工是基础。班子要坚强，骨干要得力，员工要合格，只有这三个层面齐备了，企业发展才有坚实可靠的根本。

任人唯贤，避免任人唯亲

诸葛亮有言：“治国之道，务在举贤。”“国之有辅，如屋之有柱，柱不可细，辅不可弱，柱细则害，辅弱则倾。”治国与治军、治企业是大道相通的。在人事聘免问题上，作为领导者或者管理者，一定要光明磊落，襟怀坦白，千万不能任人唯亲，搞小圈子。搞小圈子的结果必然要丢掉大多数。作为领导者，一旦丢掉大多数，失败就是必然的事。

在2002年国航工作会议上，在谈到警惕人事聘免受不良风气的干扰时，我谈到：“我们不能搞小圈子，在用人问题上搞封官许愿，讨好卖乖，透小消息那一套，常常适得其反，人事上的个人恩惠往往也会转化为个人恩怨。”唐朝名相狄仁杰任宰相后，女皇武则天曾问他，想不想知道是谁推荐他当宰相的。他回答说不想知道。武则天问为什么？狄仁杰说，知道了会对推荐人心存感激，妨碍秉公办事，任公职不应谢私门。作为当代人，在这个问题上我们应该比古人有更高的境界。

经验证明，在人事聘免问题上，需要以公开求公正，以程序求规范。用人光有好的想法不行，还要有相应的制度、规则做保障，变“人治”为“法治”。我们国航在干部任免上的做法是，由正副手一起听取组织、劳资部门对干部的考核情况和调配方案，形成基本意向再充分征询班子成员意见，修正方案后再上会审议，审议后再在群众中公示，且实行试用制，最终视情况决定是否正式任用。通过这样的集体决策、民主决策、程序决策，人事聘用取得了良好效果。

任人唯贤，有一个对“贤”的标准的认识问题。我由于做过人事工作，又长期做领导工作，渐渐地培养了对古今中外有关人才方面论著的浓厚兴趣。《史记·管晏列传第二》中管仲那段有名的话“吾始困时，尝与鲍叔贾，分财利多自与，鲍叔不以我为贪，知我贫也。吾尝为鲍叔谋事而更穷困，鲍叔不以我为愚，知时有利不利也。吾尝三仕三见逐于君，鲍叔不以我为不肖，知我不遭时也。吾尝三战三走，鲍叔不以我为怯，知我有老母也。公子纠败，召忽死之，吾幽囚受辱，鲍叔不以我为无耻，知我不羞小节而耻功名不显于天下也。生我者父母，知我者鲍子也”，每读至此，我都感动不已。鲍叔对人才的看重、理解、大度和爱护，多么令人起敬！我经常与一些人士讨论人才问题，什么是人才？从国航企业的实际出发，我归纳为四条：其一，有建功立业的追求，有新见解、新思路，叫做“善想事”；其二，业务精通，有本事，完成任务出色，叫做“会干事”；其三，面对问题、矛盾，尤其是在突发事件面前不胆怯，不退却，善于化解危机，叫做“能成事”；其四，遵纪守法，严于律己，规规矩矩做人，踏踏实实做事，叫做“不出事”。按照这四条选人用人，群众是认可的。

一名领导干部，一个领导班子，只要能以宽广的胸襟去管理企业，不谋私利，不争权力，个人非但不会失去什么，反而更能获得员工的欢迎和支持。领导者一定要明白，一个人的胸怀有多大，事业才有可能做多大。在国航内部，我们一直强调，民航在中国是朝阳产业，随着民航业联合重组和市场竞争的彼此消长，国航能否成为中华民族民用航空业的巨舰，一个重要条件就是要看国航管理者能否具有容下巨舰的胸怀。为了国航的未来，国航的领导干部特别是年轻干部，要有这样的胸怀。这种胸怀表现在用人上就是任人唯贤。

“赛马”机制获得人才(1)

“世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，柢辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。”韩愈的话道出了伯乐的意义和责任，但是，人非圣贤，孰能无过，很难保证伯乐不会看走眼而挑中“病马”、“劣马”。况且，伯乐个人相马的时间、精力毕竟有限。随着时代的发展，变伯乐“相马”为公开“赛马”，并且形成制度，才是发现和使用人才的最佳途径。

循着这一思路，为建立“赛马”机制，国航在干部人事制度上一步一步开始了艰难的改革。

2000年11月，我们刚刚到国航工作时，原国航有1 116名科级干部，548名处级和司局级干部。公司连续3年冻结了干部工作，其中一个重要原因在于内部关系过于复杂，稍微对干部进行调整就会招惹麻烦。为了扭转人事工作上的不良风气，打破干部的“铁交椅”，激活整个干部人事工作，2002年起，国航开始推行干部考核任用制度改革。国航从建立以来一直实行的干部行政级别被取消，干部终身制首次被打破。代之而来的，是国航绝大部分管理岗位重新进行竞争上岗。

随后，国航一大批关键部门的领导职位，如公司总裁办公室主任、航空安全部副总经理、企业管理部副总经理等，都出现在公开竞聘上岗的名单中。整个竞聘过程，国航也彻底实施了阳光作业。

为全面考核竞聘人员的素质，国航设置了多个程序，从理论笔试、演讲答辩、民主测评等多个方面进行考评。其中，笔试涉及政治理论、时事政治、管理知