年广告费开支的十分之一，但其效果是已经抢在了所有厂家之前和未来的用钢用铁的设计师、工程师建立了情感联系。科特勒说：“品牌的质量取决于对消费者的情感感召力。”所以，我在《ok策划论》中说：“青春时尚族文化，其胚胎可以营造，其势头可以引导”。

回过头来看诸葛亮为刘备分析的环境，真可谓机会就在眼前，机不可失，时不再来。

借而助势——荆益(4)

所以，若想把事做到点子上，资源的眼界、机会的嗅觉是十分重要的。

自知真我——后裔(1)

诸葛亮讲述完自我、对象、环境之后，有一句“小回头”，再次讲到了自我——“将军既帝室之胄”，“胄”就是“后代或后裔”。为什么把这句话单列叫“小回头”呢？因为这句话是与第一段相呼应的。

第一段讲的是“人谋”。“人谋”是最重要的核心竞争力要素，但不等于全部，要想造反成功，还需要其他条件，其中最重要的是“皇帝的后裔”。把第一段与这句话合起来，意思是：您已经具备了从事造反项目的全部开工条件。

机会偏爱有准备的头脑，什么是有准备的头脑呢？三个标准：自我所能、市场所需、对手所弱。“人谋”就是自我所能，“信义”就是市场所需，“帝室之胄”就是对手所弱。你具备了这个标准，就具有了战略手段。

“自我所能”是指你能干什么，你最擅长做鲁菜，可你所在社区的人们不吃鲁菜，市场不需要，你就得走，到愿意吃鲁菜的市场中去建饭店；“市场所需”是指市场需要什么，你能做鲁菜，市场也需要鲁菜，你开个饭店就一定能行吗？如果你的师傅也来开店，你的饭店能有客户来吗？这就是第三点“对手所弱”，即对手不如你，只有对手不如你时才能有你的市场。

手段是通过与竞争者的比较得出来的，不怕自己不行，只要对手尚不如你。前面讲过快餐业竞争的故事。1992年，一个只有5万元资金的小伙子，想进军本城市的快餐业，当时已经有两家快餐公司垄断着全城的快餐业市场，资产都不下3000万元。我建议这个5万级别的小老板进入快餐业，并把战略目标定在“10年成为本市最大的快餐企业”。为什么敢于这样大胆？因为快餐业竞争的核心手段是“尽心”。那两个大企业，一个老板的直系亲属刚刚当上副市长，他会获得副市长的关怀，会获得比快餐业更好的事业机会；另一个在开大酒店，投资正在转移。果然，两年后，一个去干房地产了，另一个不知道干什么去了。8年后的1999年，这个5万元起家的小老板已经拥有这个城市最大的快餐连锁企业了。可见，“尽心”这个核心竞争手段对于快餐业企业发展有多么重要！

战略手段往往是复合出来的，不仅有“复合型人才”一说，也有“复合型企业”一说。

有人问我为什么进入策划师认证这一行，我说，这是自然而然的复合过程。前半生肆无忌惮地锻炼，后半生择一业终其身。到了35岁那一年，也就是1998年，赶上wbsa成立。担任wbsa职务、从事wbsa事业，是不是我的生涯战略机会呢？

当时我给自己复合了一下。要做商务策划，首先要具有商业经验，我在35岁之前，既做过企业董事长，也做过总经济师，老板与打工的两个角色都充当过，凭这个经历就比没有商业经验的文人型策划人有优势。其次，我的演讲能力和写作能力都比较强，表现力是推广新学说的起码本领，而有些策划人能想，但说或写有障碍。第三，还得能跑，全国甚至全球跑，到处演讲，换个城市水土能服，不影响睡眠，有很多人办不到。无论具有什么样的高超口才，整晚上半睡半醒，第二天也发挥不出来，这又竞争掉一大批。第四，策划必将走向技术化阶段，需要文理兼具。我是工科出身，又是最早涉足it产业的，而在哲学、发展战略学领域也受过研究生教育，这又竞争掉一大批人。第五，还需要具有在大学任教的经历、政府工作经历、国际交流经历，等等，这些条件我都具备。所以，我敢于做这个项目，并把它作为我后半生的事业定位。有人也许会问，就没有比你史教授更强的了，我坚信比我强的人一定很多，但是，比我再强的人就不做策划师认证这个行业了，他们有更炙手可热的行当可供选择。总之，还是要提那个标准：自我所能、市场所需、对手所弱。

有些人做职业生涯规划，“计划40岁做……”云云，这不是生涯规划，五年后你在做什么？在座的人谁能预测到？五年前你就知道今天从事的项目吗？生涯规划只能定性地规定未来，但不能预测出战略机会究竟是什么。有了生涯规划，可以保证你在机会来临之时，能做出最快速的反应，能更加自信地做出判断。

自知真我——后裔(2)

机会都是相对个人条件而言的。wbsa对我来说是天赐良机，而对于别人来说，可能是痛苦。

人生中最大的恩人，莫过于指出战略机会的伯乐。诸葛亮对于刘备就是这样的恩人级的伯乐。在刘备失去自信的时候，诸葛亮告诉刘备已经是战略机会在握，让刘备为之一振，看自己都上瘾了。

在ok模型中，自我有两个阐述位置，一个是第一自然段，叫“大自我”，是站在行业高度来看自己的。另一个位置就是相当于“将军既帝室之胄”这个位置，叫“小自我”，是站在企业的高度看的。这里还有一个自我没有表现出来，那就是诸葛亮自己。他一定要分享刘备的战略机会，他不能说出来，索性把这个自我叫“暗自我”吧。实际上，这个“暗自我”刘备是最关心的，诸葛亮为什么要帮助我呢？他将来就不会跳槽到孙权或曹操那儿去吗？刘备终于发现诸葛亮看中了自己是汉室宗亲，这是孙权和曹操都不具备的，“暗自我”没有问题。即使是再好的策划，老板若怀疑你的初衷，也不可能被老板采纳。

原本有则——信义(1)

“……信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴……”

这一段看似意思完整，实际上是由两个相对独立的部分组成的。

这一段翻译过来大意是：您的信义地球人都知道，把英雄豪杰的心都吸引去了，对人才队伍建设十分重视。这里似乎在继续说“小自我”。但细一品味，这话说得特有味道。刘备怎么算是信义著于四海呢？被曹操追得屁滚尿流，没有立足之地，跑一处哭一处，说“眼泪著于四海”还差不多。不过，你细一想，这话说得非常对，历史是可以重写的，同样是哭，可以给人留下无能的印象，也可以给人留下信义的印象，究竟给人留下何种印象，完全在于人的道德力量。对于刘备来说，没有想法地哭就是无能，有想法地哭就是信义著于四海！

说刘备“总揽英雄”，不符合实际，当时的刘备将不过关张，哪有那么多英雄？说他“思贤如渴”倒是对的，因为英雄投奔他的太少，所以才盼人才如饥似渴。

这样分析起来，“信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴”是在给刘备戴高帽，戴高帽的目的是要刘备遵循一整套的做事原则，保持自己的优良传统，进一步增强自己的原则意识。所以，翻译过来大意应当是：您是皇室的后裔，您经常哭这不是什么毛病，还要继续哭，哭出个水平来，以慈悲的心怀来宣扬您的信义。无论什么时候，您都要重视人才队伍建设，只有绝大多数英雄豪杰都归顺您了，我下面给你勾画的美好蓝图才有可能实现。这里还需强调一个说话技巧，给老板定判断原则，可以采取“戴高帽”的形式，用表扬他代替要求他。

作为从事造反行业的刘备需要遵循“信义为重，人才第一”的原则，作为企业家的各位，企业经营也有很多原则需要大家遵循。wbsa总结出企业家必须遵循的六个判断原则：利益最大化原则、永续经营原则、为不竞争而竞争原则、学习与创新发展原则、资本意志原则、管理者适应原则。邓小平说，治理中国需要遵循“三个有利于”的原则，我们经营企业则需要“六个有利于”的原则。

我们过去只强调“利益最大化原则”。现在看来，这一个原则是远远不够的。许多企业为了降低成本、减少税负，想方设法钻国家的空子，国家为了鼓励企业二次创业，曾经有一个著名的“免二减三”政策，即新设立的企业前两年免所得税，从第三年到第六年减收所得税。许多企业就办五年，甚至只办三年，到了该上税的时候就关门，另立一家新企业。这就是利益最大化。可是，品牌如何树立？企业名称经常变化，品牌营造会受到很大的影响。所以，在“利益最大化”之后，还要加一个原则——“永续发展原则”。企业要永续经营，项目也要永续经营。不仅要考虑项目的当前获利能力，还要考虑项目的生命周期，投资回报率40％，够高的了，可是，经营两年项目就被淘汰了，这样短命的项目是不能搞的。

仅仅实现了永续经营还不理想，还要有一定的生存质量。过于竞争，搞得筋疲力尽，也是不划算的。所以，还要有一个原则——“为不竞争而竞争原则”。企业的竞争是为了达到无需竞争的境界。打败对手可以实现不竞争，找到更好的出路，放弃一个低级市场，进入一个高级市场，用不着与对手竞争，也可以实现不竞争。后者往往是更高明的竞争。“竞”和“争”两个字的含义是有很大区别的，“竞”是定位，“争”是夺取，“竞而不争”才是竞争的最高境界。你想争取的位置，对手没有看到，不用争，只要对手没有及早地发觉你的意图即可成功，等对手发觉了你的更好取位，你已经占据了更高的位置，这时，对手无法企及，只能望你项背。这就是“竞而不争”。孔子说，“中年戒斗”，若全面理解之，并不是说中年人就不要去竞争了，而是说中年人凭借其年富力强，要做一些别人没有想到的事，要竞而不争。

要想达到竞而不争的境界，还需要一个做事的判断原则——“学习与创新发展原则”。为了不争，只得去竞，要想竞，就必须创新思维，想到对手想象之外，要想掌握创新的本领，就只能通过良好的学习手段。21世纪初，中国人把“创新”奏为时代的最强音。经理人为什么要去创新？因为中国人太多，不创新，职务就会被更新的人顶替，就得下岗；企业为什么要去创新？因为中国的企业数量太多，一个行业里有那么多企业，一个企业成功，就会惹来一大群跟进模仿者，不创新，就会被后来者踩死；中国为什么要去创新？因为只要中国不动，就会成为美国的猎物，奔腾起来，猎手不好瞄准。自从“第五项修炼”成风之后，到处在倡导打造学习型组织。不要以为全体职工听几次讲座、看几本书，那就是学习型组织了。真正的学习型组织，是以本企业为对象、以创新为目标、以团队交流为环境开展学习的。自己的企业就是一本读不完的书，是职工学习的核心教材。一人学通，还要带动周围人更加深入地学，因为要保持团队形态，就必须能够理解与自己合作的伙伴，即所谓的“双环学习”。有了团队皆大欢喜的创新，才算有了学习成果，不然，学习就失去了最终意义，员工知识素养提高了，但企业人才流失更严重了，这样的学习型企业就真的成为“黄埔军校”了。离开企业学习不到真本事，这样的企业才是真正的学习型企业。

原本有则——信义(2)

学习与创新的方向是什么？企业脱胎于资本，所以，还要有一个判断原则必须遵循——“资本意志原则”。董事会、董事长的价值观决定着企业发展的大方向。“得民心者得天下”那是君王哲学，“得君心者得生存”那是平民哲学。有些经理人经常抱怨老板的价值观有问题，我说这种情绪要不得，你若不认可老板，干脆就辞职。企业是老板的，他具有绝对的价值观确立权，这个权利受到全世界法律的保护，以资为本。遗憾的是，许多经理人不注重研究老板思想。我去一个企业做内训，出发前在网上收集了一些该企业老板的讲话，使用软件，整理出了老板的脑图。在培训课堂上，我讲述了老板的脑图。老板非常高兴，这脑图可是他的最大财富呀！我讲完了，把老板的脑图幻灯片切掉，向中层干部提问，让他们再讲述一遍老板的脑图，没有一个人能讲全，连一半儿都到不了。老板一下子火了，“我的想法你们中层干部都不知道？那你们凭什么去创造性地完成各自的岗位工作？”反观老板，许多老板的思想十分零散，下属难以得到其要领，况且老板的思想还经常发生变化，甚至思想都已经发生了变化也不对下属讲，老板在用新思维考核下属工作，下属却在沿着老板的旧思想往前奔。这真是“大路朝天，各走一边”。老板不仅要把自己思想说清楚，还要把哪些是确定了的要素，哪些是尚未最终确定的思维要素，都告诉下属。

下属太笨，听不懂老板的讲话，这时