化地位，企业的每个职能部门都要重新调整其工作的优先等级。做不到以上任何一点，都会使竞争优势很容易地被竞争者所同化。

因此，个人电脑供应商能够同化gateway公司，但不能同化戴尔。杂货零售商们能够同化pack ’n save连锁超市，但不能同化沃尔玛。豪华酒店能赶超丽嘉酒店（ritz-carlton），但无法赶超四季酒店（four seasons）。搜索引擎能取代ask jeeves搜索引擎，但无法取代google。为什么？因为每一家与众不同的企业都是上下同心、协同地围绕着一个特定的价值主张来运作的。

为什么会缺乏这种内部协同呢？答案是：在大多数企业内，创新都是高度分散的活动，多头多方向地进行。这实际上是很好的战略，因为它能给提供企业一个可供选择的组合。其失败——这里是指领导的失败，而不是指基层——的根源是没能将某项创新排在优于其他创新的地位。我们避免将所有鸡蛋放在一个篮子里。我们两面下注以防赌输。但如果回想一下数学老师讲解的向量叠加知识，我们就不会那么做。还记得向量吧——表示给定力的方向及量值的那些箭头。还记得将它们叠加以后结果是什么吗？

如果企业不对创新战略加以管理，尽管创新会不断涌现，但是它们得不到协同规划。如果将它们全部引入市场——而这是这种情形下的唯一选择——那么没有一种创新能够使企业取得独一无二的地位。

第一章 创新的经济效应(4)

在我看来，这正是惠普公司所陷入的困境。曾经有一段时间，惠普公司每个分立部门都独自进行创新，因为它们各自分别服务于不同的技术部门。这也是惠普的经营之道。但是，一旦公司的市场汇集了大企业市场和消费品市场部门，其以发明为核心的战略就开始制造浪费，而非实现差异化。这就是惠普无法赶超戴尔和ibm的原因。这不是基层的问题，而是领导层的问题。具体来说，这是一个确定创新项目的优先顺序和重点的问题——这恰恰是管理顾问最喜欢使用的两个词。这两点说起来容易，做起来难。为什么会这样呢？

那么，让我们根据下图来做一个简单的思维实验。

假设泰格·伍兹（tiger woods）来向你征求建议。他想知道他应该如何分配他在核心事业以及外围事务上的时间。你会告诉他什么呢？如果你的想法和大多数人一样，你会说，“将你所有的时间都集中在你的核心事业上，雇用其它人来打理其它事务。”那么他可能会说，“你知道吗，我90％的收入都来自于这些外围事务，而不是核心事业。你确定我不应该在其他外围事务上花更多时间吗？”“不！”我们会肯定地回驳他。“用从这些其他事务上赚来的钱，去争取更多的时间来专注于你的核心事务！这最终会有回报的。”

但我们自己却不是这么做的。我们首先将我们的时间分配在能获得主要收益的生产活动中，而不是用在取得竞争优势上。我们做的正好是我们告诉泰格他不应该做的事。我们极力让他相信着眼于竞争优势，收入就会滚滚而来，他并不需要自己去管理这些事务。而事实上我们自己也需要采纳相同的建议。

重点和优先。这些都是在进行着眼于差异化的创新时需要考虑的问题。如果我们不能从普通群体中脱颖而出，我们就浪费了预算。为了脱颖而出，我们必须摒弃降低风险的思想、消除缺乏公司内部协同的问题。而这两者都是不会自然实现的。

为了进入下一步研讨，我们需要一个框架，在这个框架中我们可以准确地刻画出我们所拥有的创新选择，揭示恰当的风险规避议题，关注为实现差异化而大胆采取行动的必要性，支持实现显著差异化所需的公司内部协同。我们将这一框架称为创新类型模型，这也就是下一章的主题。

第二章 创新与品类成熟(1)

创新的经济效益是通过品类得以实现的。这包括顾客如何选择他们想要购买的物品，在杂货店的哪一排货价上能够找到它，打算为它付出什么样的价格，想要通过该物品获取什么样的好处。这也事关投资者如何配置他们的投资组合，先选择在哪一个产业进行投资，然后决定对每个产业投资多少，接下来才确定他们打算持有哪家公司的股权。想要借助创新获得成功，你就必须理解：不同的创新类型在不同时间点会适用于不同品类。

特别地，如同这世上大多数的事物一样，品类有其起始、发展和终结阶段。这些阶段的经济特性大相径庭，因而在制定创新战略之前，确定你的品类处于其生命周期的哪一个阶段，是至关重要的。本章的目的是提供一个直观的框架来辅助这一进程。该进程被称为“品类成熟生命周期”。

该模型由五个阶段构成，分别记为a至e。第一个阶段描述的是一个新品类的问世，其本身就相当复杂，它包含一个称为“技术采纳生命周期”的子模型。这一领域是我早期的几本书的关注焦点，其中最注明的是《跨越鸿沟》和《深入飓风》。如果你对它们都很熟悉，那么可以跳过下面几页；但若你不熟悉，接下来的几页中将为你概述相关的关键概念。

市

场 a b c d e

增 技术采纳 成长型 成熟 衰退性 断层 生命

长 生命周期 市场 市场 市场 地带 终期

时间

技术采纳生命周期的来源是：不同的人和组织对引入到它们当中的颠覆式创新会有着不同的反应。基本上来说有五种反应，如下图所示：

技术采纳战略

实用主义战略： 保守主义战略：

跟随大众（stick with the herd!） 墨守成规（stick with what’s proven!）

空想主义战略： 怀疑型战略：

超越大众（get ahead of the herd!） 坚决拒绝（just say no!）

技术热衷主义战略：

放手一试（just try it!）

这五种反应——跟随大众、墨守成规、超越大众、坚决拒绝，以及放手一试——代表着普遍的几类现象，而它们所构成曲线的面积与其发生频率成比例关系。大多数人都会发现自己更倾向于五者之一，在这种程度上，他们可以将自己归类于这几种类型之一。但是每一个品类都代表着新的选择，有些人在某些品类中是晚期采纳者，而在另一些品类中却是早期采纳者。

在任何特定市场的实际发展过程中，个人选择被包络在集体之中，而我们能看到的就是这五种战略互动，进而创造了一种技术采纳生命周期所描述的模式，如下图：

每一个图标都代表着该模型中的一个不同阶段，而每个阶段在某种程度上都代表着对前一个阶段的反抗和批判。下面是具体的阐述：

早期市场。当一项颠覆式创新最初被引入市场时，它最先吸引的是技术热衷者（他们认为它很酷）和空想主义者（他们认为它存在潜在颠覆能力）的注意。后者对该项目进行投资，看能否探索出颠覆性能力，以获取显著竞争优势为目标。实用主义者对这些尝试很好奇，但是他们太过谨慎，因而不可能真正参与进去。他们处于鸿沟的另一边。当这些早期采纳项目开花结果时，媒体便会写出炫美的文章，将这些技术描述成下一代的重头戏。新的品类诞生了——例如，数字市场或基因药物——但事实上它究竟是真的还是昙花一现，没有人清楚。

鸿沟。鸿沟代表的是一个悬而未决、模棱两可的状态。进入市场一段时间后，产品或服务失去了其新颖性，而空想主义者不再将其视为显著竞争优势的来源——他们转向别处寻找颠覆的机会。与此同时，对于该创新的采纳的广泛程度尚不足以说服实用主义者，让他们认为可以放心购买该创新。秉持从众战略（stick-to-the-herd strategy）的实用主义者得先看到其它实用主义者的购买行为，才会采取行动。2005年，寻求穿越鸿沟之道的技术实例有：网格计算（grid computing）和氢燃料（hydrogen fuel cells）。某些典型产品，像“陀螺平衡小轮摩托车”（gyro-balanced motor scooters），似乎注定无法跨越鸿沟。

第二章 创新与品类成熟(2)

跨越鸿沟。要走出鸿沟，唯一可靠的方式是，瞄准鸿沟另一边的某个利基市场——该市场由实用主义者组成，且其中存在一个尚未找到解决途经的共同问题。此类“痛苦的实用主义者”，只有在技术能为他们提供完成的成套解决方案时，才会有动力帮助新技术跨越鸿沟。这个概念首先由泰德·莱维特（ted levitt）提出，此后，比尔·达维多（bill davidow）将其称为“整体产品”（whole product）。近几年中跨越了鸿沟的产品包括：rfid传感器（交通运输和物流市场），dna测试（犯罪学），以及网上银行（帐单支付）。

保龄球道。在品类成熟的这一阶段，技术在多重利基市场中得到了实用主义者的接受，在其中为不寻常的问题带来了具真知灼见的解决方式。一旦一个利基市场采纳了该技术，相邻的利基市场就会变得更容易受影响——于是我们将这种影响方式比作保龄球道。在采纳的利基市场内，新的范例在顾客和价值链伙伴中发展出了忠实的追随者，这些人看到了形成中的市场。在这些利基市场之外，技术在大众之间变得更加广为流传和接受——但是尚未得到采纳。2005年，网络电话（voice-over ip，简称voip）、视频会议，以及使用全球定位系统（gps）的应用软件等，都处于保龄球道期。

飓风期。技术的可用性在利基市场中得到了证明，在此过程中，一种迷死人的应用程序出现了，这种程序既能被广泛应用，又能吸引大众市场。一夜之间，它便被视为必需的标准。所有那些不敢作出承诺的实用主义者在此时都蜂拥进入市场，以确保自己不会落后于别人。市场上对于这些新涌入的顾客的竞争相当激烈。收益以两位数或三位数的速率成倍增长，而投资者对参与了这个品类市场的公司的股票竞相抬价。2005年，无线局域网（wireless lan）、平板显示器（flat-panel display），以及数码相机都是处于飓风期的产品。

主干道期。最初过度猛增的势头平息之后，留下来的是一个将会持续很长时期的公司间的市场份额等级地位。顾客选定了他们的卖主，而接下来应当在更广的范围内使用这些技术。与此同时，他们希望看到产品和服务的系统化改进，并对每个改进都嘉许以购买的增加。2005年，笔记本电脑、移动电话，以及网站，都处于主干道期。

在市场完全消化了触发一个技术采纳生命周期的颠覆性举措之后，这一生命周期就宣告结束。对于汽车工业来说，这个结束点发生在第一次世界大战与第二次世界大战之间的某个时间段；而对电视机行业来说，则发生在20世纪60年代；对移动电话行业来说，它发生在过去的十年间。在整个周期结束前，技术采纳力量的影响如此巨大，以至于它抑制了其他力量的影响。

而另一方面，当对新技术的消化吸收发生之后，一组新的力量出现了，如第14页“品类成熟生命周期图”中剩下的阶段所示：

b阶段，成长型市场。即使技术已经被完全吸收，它所带来的产品或服务仍然将在较长的时期内保持高需求。市场以两位数速率增长；利润率仍然可观。用进化学的语言来说，一种新物种的数量扩张，迅速地消耗着一片未曾使用过的营养田地，但此时物资短缺尚未发生。这是一段对管理者来说极度舒适的时光，因为你所负责的是品类成长阶段所产生的巨大经济回报，而承担很少的公司特有风险。2005年，宽带网络、电子零售，以及信息存储系统都处于成长型市场中。

c阶段，成熟市场。在此阶段品类增长的势头逐渐平缓下来，而商品化正在进行中。用达尔文式的话说，我们到达了小生境的边界，开始第一次经历资源稀缺的情况。不能再简单地通过品类扩张浪潮来获得增长。相反，获得增长的途径是，在我们现有的顾客基础上扩大产出，或从其他竞争对手那里挖取顾客。在经历了一轮自然选择之后，接踵而至的是一波市场整合，这使得原有等级制度的根基遭到了动摇。市场领先者通过组织行为和收购行为创造惊人的增长。顾客们如今已完全接受该品类，而媒体不再对其多加报道。不过，从其正面意义来说，只要在不远的将