¨ 然而，随着先驱商品的流行和繁衍，那些最初的纯客户系统的先驱，如今可以利用规模运营模型将原客户系统转换成更加高效的部件子系统。这是20世纪80年代期间数字设备公司（digital equipment corporation，简称dec）等小型计算机制造商的经历。

¨ 出现一种共生关系。复杂系统需要不断削减当前成本以维持利润，而很大程度上，这是通过应用低成本批量部件替代现有的专用子系统来实现的。规模运营需要有待开发的市场机会以谋求扩张，而这种市场机会正是由前述的现有子系统所提供的。这正是sun公司及其伙伴工作站制造商的做法，时间也是在20世纪80年代。

¨ 然而，随时间推移，品类内部的竞争优势无情地移向了规模运营架构。各式各样的子系统已变得强大到可以创造出其自己的端对端替代品，代替完整的复杂系统商品。最初此类商品并不能与复杂系统商品的质量或特性相抗衡，但它们的价格占优势，而它们一般主要吸引那些无法负担复杂系统商品的消费者。自20世纪80年代起进军个人电脑制造的ibm等公司，自90年代采纳局域网和客户服务系统后取得了真正的成果。

¨ 这些规模运营的商品持续地改进，这样一来，它们取代了那些曾经是它们的客户的复杂系统制造商的商品。反过来，复杂系统解决方案被推向越来越高端的市场，在那里寻求仍然需要它们所提供的高成本附加价值产品的客户。这些稀有领域内的顾客越来越少，而其带来的结果是高端市场的卖家地位巩固——即使规模运营在低端市场显著地增长。从表面上看来，似乎复杂系统模式已寿终正寝。dec的微型计算机输给了个人电脑/局域网范式就是一个例子。

但故事并没有到此结束！如下图所示，复杂系统模式能够并且必须自我重建：

品类过渡期的商务模式创新

1.复杂系统领先

2.规模运营领先

3.下一代复杂系统出现

当过去的品类商品化并不再需要复杂系统架构时，卖家必须开辟一片新领域，重新开始整个生命周期。如此以来，他们就能利用过去的经验，设计下一代系统，融合并且超越他们所留下的商品化产品。因此ibm正重新发明计算体系结构，利用数千台个人电脑服务器，制造超级计算机族，而如希柏（siebel）、oracle以及sap等公司则在创建移动工作站应用程序，以发挥智能电话的计算能力。

那么，在理解了复杂系统架构可以通过发明具有更高复杂性的新品类来自我更新之后，我们可以来描绘出这两类商业架构在品类成熟生命周期发展过程中的相互作用了：

¨ 在市场发展的a阶段，复杂系统厂商扮演领先者的角色。在此期间商品的数量太少，因此规模运营方式不可行。此外，此时实际上不存在所谓标准，因此复杂模型的增值服务是成功的关键。因此，规模运营厂商聪明地停步不前，见机解下一些部件生产业务，并等待进一步的发展。

¨ 接下来是b阶段。随着品类的成熟，规模运营可以开始进犯复杂系统的地位。这一入侵行为在复杂系统厂商中间制造了一些恐慌，但智者会愉快地接受入侵，因为这可以帮助降低最终产品的成本，而当前复杂系统卖家仍然拥有许多有待通过完成解决方案来创造的价值。结果，两种模型此时得以相对和谐地共存并共同进化。

第三章 创新与商业架构(7)

¨ 然而，最终，市场会来到c阶段，此时部件产品中已经融合了过多的系统价值，因而要再维持集成架构这一传统已显得十分愚蠢了。规模运营在当前的品类中占了上风。复杂系统模式必须放弃其在这一品类中的地位，并在系统层级的更上一层中重新配置其资产。正是造成当前局面的商品化使得这一点成为可能，因为复杂系统模型现在可以将这次商品化所创造的用品，用作更高层级系统的一个使能部件。

随着一代又一代技术的产生，出现了一个周期性循环发展的模式，如下图所示：

循环与战略

规模运营模式将复杂系统模式创造的品类商品化

复杂系统 规模运营

复杂系统的响应是创造下一个层级的复杂性

图中实线绘制的正弦曲线描绘了复杂系统模型的市场命运；而虚线曲线描绘了规模运营模式的命运。两条曲线上任意时刻之间的相位都相差180°。在每对循环周期内，复杂系统企业都开辟出新的战场并夺取早期收益，而规模运营公司紧随其后榨取剩余价值。

着眼于竞争优势的创新的正确路径是坚守你自己企业的商务模式的曲线，不要在对方取得优势时对其垂涎。在品类刚刚出现之时，规模运营公司应当避免羡慕复杂系统企业此时丰厚的利润和开放的市场。而随着品类成熟，复杂系统公司则应当避免嫉妒规模运营企业精益营运的利润和数量庞大的基础产品。事实上，两种模式都不能成功地在对方的机遇上进行投资。规模运营永远不可能真正地接受复杂性，而复杂系统也永远不可能接受商品化。

诚然，在规模运营模式寻求额外的市场增长之时，它通过系统地占领先前被复杂系统企业所占据的市场来实现。在此过程中，复杂系统公司的战略是抵抗这种侵袭，并在尽可能长的时间内捍卫自己的领土。也就是说，复杂系统模式是否最终会让位与规模运营模式并不见得是个问题，但是何时让位却一直是个关键，而毫不夸张地说，这一转变的时间把握可以决定数十亿美元的收益。最为成功的复杂系统公司的出色之处就是在后防线上表现优异，就像最为成功的规模运营公司就出色在其无情的越位攻击上一样。

总结

为了向读者提供理解创新如何在商业界创造竞争优势的适当背景知识，我们探索了两类商业架构的特性和互动关系。我们发现了两条路径而非仅仅一条。这两条路径之间是如此的不同，因此二者之间不应该分享创新的最佳实践。

接下来，这一点引出了竞争优势战略必须回答的第一个问题：我们将要采用复杂系统模式还是规模运营模式？这代表着我们迈向竞争差异化的第一步。这一点十分重要，只要迈出了这一步，你就无需再用其他方法去实现与另一类架构竞争对手之间的差异化了。创新转而关注延迟或加快品类商品化的步伐，端看你是属于哪一类商业架构范畴。

但当竞争是来自采用同一架构的公司时，差异化就变得十分关键了。此时创新类型模型便开始发挥作用。我们将使用这一模型来确定：我们的竞争对手将会采用哪类创新来对我们实现差异化，以及我们将要采用哪类创新来对他们实现差异化。

思科的商业架构

除了一个部门之外，思科是一家纯粹的复杂系统公司，它按功能性产品线组织经营，主要资源分配于工程和销售部门，有客户服务、营销、制造与物流、信息技术、财务、法律以及人力资源等部门提供支持。这一功能型结构中唯一的例外，是在2003年收购linksys基础上建立起来的消费者产品部门。该部门用其自己的品牌为家庭用户以及一小部分中小企业提供产品。这是一个自主运营的规模运营部门，其目的是为确保其商业模式不会被母公司的复杂系统模式拖住后腿。

由于复杂系统企业的组织结构是围绕产品线功能，思科必须随时处理大量的创新难题。第一道难题是管理跨功能的业务流程。按功能组织的企业倾向于围绕其产品线功能进行营运优化，这就造成了无法快速适应跨功能流程需求的瓶颈。然而，该公司所服务的那些国际企业所提出的复杂需求又要求有高度组织化的跨功能协同联动。怎样才能在保持职能集中化的内部有效性的同时，适应市场的外部需求呢？在这种情况下的最佳实践又是什么呢？

第三章 创新与商业架构(8)

对于许多公司来说，答案是：要按照业务单元进行重组，使得每一个单元都聚焦于某个特定的垂直市场，并将服务运营优化为针对具体市场的全套解决方案。这不仅能创造更加和谐的客户关系，同时还能提供培养继任ceo候选人的温床。然而，这样的做法常常是以牺牲可观的毛利为代价，因为业务单元模型的固有特性决定了，大量功能的分散以及随之而来的重复。思科能够保持出色的毛利——超过65％——部分的原因就是它拒绝放弃其功能性组织的模型。

相反，思科所采用的方法是组建由高级产品线管理者所组成的跨功能业务委员会。根据市场领域的不同，共组建了三个这样的委员会：全球合作企业委员会（the enterprise council for global corporations）、通讯客户服务供应商委员会（the service provider council for telecommunications customers），以及中小企业客户商业委员会（the commercial council for small-to-medium business customers）。它们各自的目的都很明确：处理客户驱动的需求，并针对这些需求进行一对一的响应。然而，要让这些委员会工作得当，却是个巨大的挑战。

从开始来讲，这些委员会的存在违背了思科的管理文化，后者的风格是，哪怕是很复杂的问题，也只指派给单一的问题处理者，并促使其提出一套能够符合一种以上具体标准的解决方案。相反地，委员会的做法则是对问题进行讨论再公布讨论结果，直至达成一致意见，然后在功能性组织内部执行。对于一家惯于“促其发生”（making things happen）的公司来说，要转变为“任其发生”（letting them happen）是十分困难的。

特别地，公司内存在一些很难参与这一类的团队工作的管理者，而即便他们再其他领域有着很高的本事，他们也必须离开。随着他们的离开，团队合作显著增加，而使用同行评议（peer review）进行团队行为评价的薪酬体系更是进一步促进了这种合作。结果，随着时间推移，委员会制度受到了更多的关注，特别是在竞争环境要求跨功能协同联动的情况下更是如此。总而言之，这是一个缓慢的进程，但是ceo约翰·钱伯斯却有耐心乐见其成。而我要说的是，这种耐心正是此时事关重大的最佳实践。

看看思科的业绩记录。在第一年里这些委员会没有起到任何效用。第二年，企业委员会发挥了一些作用，但由于思科本身默认的经营方式就是面向市场的，所以这也算不上什么丰功伟绩。然而到了第三年，商业委员会取得了突破。它能够成功地与合作伙伴一道组织一系列面向解决方案的端对端项目，将面向企业的复杂系统模型运用于一个对价格更为敏感的市场领域。其中包括产品的工程再造（以简化其安装、管理，使其产品使用更加方便），为销售伙伴专设的激励计划（以激励他们发展新客户和新用途），有针对性的财务政策（用以支持批发商、转售商以及终端消费者），以及培训资源（将昂贵的思科技术诀窍重新包装，嵌入合作伙伴可以接受的低成本服务之中）。所有这些创新都成功地扩展了思科的复杂系统模式的市场，而无需牺牲公司追求更高利润的目标。

下面轮到服务供应商委员会了。它所面对的是最大的一个挑战：也就是，在认为企业理应倾尽其市场专用资源提供产品和服务的通讯行业，如何展开竞争。干脆创建一个独立但毛利却很低的业务单元，然后就这么勉强度日——这种诱惑之大更甚于别处。但是从思科的长远规划来看，这样的做法是缺乏远见的。思科认为通讯网络和企业网络将最终融合成为一个网络的网络。从长远来看，该公司最佳的战略是与专营通讯的企业建立合作伙伴关系，针对这一领域的特殊市场需求提供服务。

不幸的是，大多数值得合作的商业伙伴都直接与思科进行着主要产品线的竞争，因此短期内思科必须独立进行创新。此时它关注的是那些早期采纳新技术的空想主义者，他们通过在其领域内率先提供建立在全ip支柱上的下一代网络服务，获取竞争优势。这些先驱型的客户成为了服务供应商委员会关注的焦点。通过满足他们的需求，委员会激发了自身实现跨功能转变的能力。

第三章 创新与商业架构(9)

思科的委员会制度仍然在推行之中，但是它表明了一家复杂系统企业可以将功能性组织维持得比想象中更持久，并且借此获取令人羡慕的毛利。这一战略的另一部分是公司相对于服务收益来说，对产品收益的强调。这又是一个存亡侑关的最佳实践。

复杂系统模式并没有指出整体解决