的问题

在商人全部的成本降低计划中，紧接着上一个月的一个步骤应该是确定优先考虑事项。哪里能实现最大的节省，哪里就应集中商人的力量。比如，商人的公司销售金额可以这样分解，材料45%，直接劳务8%，制造费用22%，销售成本75%，毛利25%，推销11%，一般和行政管理费用9%，税前利润5%，假如创业者的企业是一个金属加工的公司，销售额分解分析如上所述，那么显然该创业者的优先考虑顺序应该是：1材料(45%)；2制造费用(22%)；3推销(11%)；4一般和行政管理费用(9%)；5直接劳务(8%)。如果企业的成本的每一项都比原来降低10%，那么，在盈亏表中，材料费用就会少4.5个百分点(45%x10%)，而制造费用就会少2.2个百分点，现在企业主可以清楚地看出我为什么要说优先顺序是材料、制造费用，最后是直接劳务了，因为材料费用降低对你整个成本降低的功劳最大，最后，该企业算得的利润率是14.5%，而不是原来的5%，因而企业成本降低10%，利润几乎达到原来的3倍！许多经理在确定降低成本优先考虑事项中犯的另一个根本性错误是购置新装置和设备。购置新装置和设备的确能降低或去掉某些成本。但由于折旧费用，也会使制造费用增加很多。如果折旧这部分很大，则抵消购置新装置和设备的作用也很大；如果根本不是那么回事，就很明显能取得节省。在所有其他成本降低选择用完以后，购置新装备和设备可以作为最后一个手段。也许有人会提出通过增加销售量的途径来解决增加利润的问题，如上面刚刚举的例子，要使利润额比原来增加两倍，确切地说是190%，那么企业的销售量必须增加至少190%，假如毛利率不变的话，而这是令人瞠目结舌的。另一种情况，如果发生高通货膨胀，这种举动的结果可能会更惨。因为增加销售额是以拥有巨大的运营资金为前提条件，在高通货膨胀时期，你拥有的这笔运营资金可以在一夜之间变得一文不值，通货膨胀的影响是众所周知的，如果再加上利息率的上升，那么对很多大公司和大多数中小型公司来说，破产是毫无疑问的，而那些拥有巨额营运资金用以支撑销售量的企业所受的冲击往往是首当其冲的。因而在高通货膨胀率时期，我们必须：1通过全面的成本降低计划，理顺组织机构，而不是通过销售量的增加来获得更多的利润；2对自身进行评估，确定自己的数字以及在高通货膨胀率经济中营运资金的需求怎样影响这些数字；3为使营运资金宽松些，卖掉或关闭那些勉强支撑的业务；4通过严格的应收账款和改进库存管理，时时处处尽可能减少营运资金。

3.采购之道

在企业里，采购部门常常控制着40%～50%的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。利用现有的人员，常常不需要额外的支出就可以降低成本，材料几乎永远是能实现最大节省的领域；必须将注意力集中在采购上。

尽管以最低的价格从合格的卖主那里采购某一特定材料的简单原则看起来是最明显不过的目标，但这个目标的重要性几乎从来没有真正地被认识到。管理者，常在口头上承认采购作用的定义，但并没有真正地懂得正确的采购方法可以使赤字变为赢利。这些态度通常是因为管理层对采购缺乏全面的了解而产生的。

本节强调采购部门的重要性，这是由于采购部门被看成是降低成本努力中举足轻重的一部分。所有商人都必须认识和明白下列五个关键性的采购原则。

(1)不要害怕采购部门。许多创业者对采购作用并不熟悉。要花时间学习本章所谈的各种成本降低方法。最重要的是，不要使自己和采购部门及你的采购负责人隔离开来，要参与进去。

(2)把力量集中在“一号”部件上。大多数情况下，在所有生产部件和材料中有5%～10%，约占全部材料成本的70%～75%。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的工作时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生重大的影响。

通过提供全面的材料成本情况，标出“一号”部件也可作为产品定价的准则。

(3)不要加速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力、想像力和专业经验，以尽量低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划，就让采购部门迅速办理。

(4)不要一棵树上吊死。对采购部门来说，陷入坏习惯是通常的事，例如和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。仅仅因为在特别短的时期一个特定的推销人员或销售商设法为公司提供一种产品并不意味着该供应商在以后若干年仍能保持竞争力。事实上，创业者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。

(5)能做出准确的预测。企业作为材料的消耗者和产品的供应者，必须能对原材料未来的走向及产品的趋势做出预测，特别是那些较为短缺的原材料，有许多往往需要进口，短缺会常常发生，价格有时会猛涨。如果创业者不会做准确的预测，及采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。

采购的重要性在很大程度上取决于原材料和采购部件占企业销售额的百分比。对大多数公司来说，材料为最大的成本，然而对采购部门没有给以恰当的重视。其结果是，由于缺乏理解、敷衍从事、疏忽、缺少正确的信息和计划，使企业和分支机构不必要地损失利润。

4.做精确的销售预测

销售预测的重要性是不言而喻的。一个企业至少应该有一个比较准确的概念：其产品究竟有多少能卖出去。如果生产的量太多，库存资金投入和储存费用增加，过时废弃的情况也会增加，因为过时废弃与库存资金投入有直接关系。如果生产的量太少，则失去销售机会，疏远顾客，使销售人员感到灰心。问题出在没有进行销售预测。

特别是在经济或商业周期发生重大变化期间，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动大。经济中或一个特定市场中的突然变化几乎能立刻把一种产品的订货周期从3周提高到3个月或6个月。在严重的工商业衰退期后，商业周期出现突然好转之时，铸锻车间的情况尤是如此。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。避免或缓和一方面短缺而另一方面过量情况所需的基础是根据准确的相关数据所做的透彻的、全面的和准确的销售预测。一个企业永远不能肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将很困难。

另外，在一个企业不能按计划表交货时，其原因一般是因为库存脱货妨碍了生产，而库存短缺或库存脱货的原因，可进一步设想部分地是由于不准确的销售预测。错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同的弱点。这是一种代价很高的浪费，而可靠的销售预测在一定范围内是可以取得的，花钱也不多。

在任何销售预测分析中，必须使用四个经济数据基本要素：1趋势；2周期；3季节性变化；4不规则变化。

弄懂每个术语是必要的，即使你并不具有你自己的经济指示量，作为创业者，你必须充分知道如何向一些专家或咨询专家提出合适的问题，并理解提供给你的信息。

趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，它们的走向显露得极其缓慢。

周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以发展和紧缩的交替期为特征。持续时间变化很大，任何一种方向的烈度变化也很大。

季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。烈度变化一般和长期趋势轮廓线相符合。

不规则变化是具有经济影响的不可预见或非再次发生事件的结果。例如，在关键性工业中的罢工会引起不规则变化。

可以集体使用或分开使用这四种类别中的要素，在预测中使用这些要素的组成部分。一个有名望的分析事务所在帮助其重要零售业客户进行销售预测中采用他们称之为时间系列分析的方法。这是把周期的和长期的(或趋势)因素和其他形式的因素，特别是由于季节性变化产生的因素区分开来的一种统计方法。

虽然这些分析不能直接应用于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们的前提是对一年中每个月的季节性影响有无重要性给零售商做出有关短期经营的正确决定提供必要的指导。决定中包括确定价格、库存量、采购以及销售人员多少等重要方面的方针。

时间系列分析还包括这样一些指示量，如可支配的收入(即纳税后收入)、国民生产总值、顾客服务开支、商品消费价格指数、服务消费价格指数以及耐用品和非耐用品开支等。

这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。创业者希望从本企业销售经理那里取得有价值的销售预测报告，必须肯定至少下列几项已作为影响因素列入分析中：

1企业销售量的历史趋势轮廓线，其中清楚的识别出季节性变化；

2行业预测；

3国家经济预测；

4可获得的有关竞争者计划的全部信息；

5表示相关经济指标状态的研究结果。

另外，销售经理自己的研究结果也必须应用到分析中去，其中包括：

1预测期间内销售受到最大重视(广告，特殊推销，折扣等)的产品；

2受到竞争者最激烈竞争的产品；

3竞争最少的产品；

4逐步淘汰的、降级的或替代的产品；

5构成销售量大部分的a类产品。

□最低成本的财务运营

现代企业中销售和利润的增长很重要，但是不能缺乏成本意识。多少数量的销售要花费多少成本，成本率是上升还是下降等等，必须经常装在大脑里。

当代市场经济中，竞争对手拥挤，顾客争夺激烈，如果不是十分有特色的商品，争夺往往会通过价格来进行。另外，独特的商品一经销售，即使当初买卖红火，但不久类似商品登场，结果还是靠价格决定胜负。

在流通世界，廉价商店急速抬头。特定的商品用现金大量买进，以此降低成本，进而极端地降低卖价，即所谓的薄利多销。为降低商店总体的成本，不讲究商品的陈列，有的商店将装着商品的纸箱重叠着卖，还有的商店省略包装。总之，彻底地降低成本，靠低价格战略来招揽顾客。

无论如何，现在的企业竞争以成本决胜负已变得非常浓厚，从这个意义上来说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉，这点毫不夸张。

经营的基本原则是以最小的牺牲获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的销售额。但销售额不论怎么提高，成本花费过大，不出丝毫利润的经营毫无意义。相反，只关心降低成本，疏忽了增大销售额也会让人伤脑筋。

企业降低成本的努力，是为了在扩大利润幅度的同时，提高销售。通过降低成本来降低价格，由此把顾客拉到本公司，即是为了提高销售额而努力降低成本。

当然，经营变为价格竞争并不是令人高兴的事，这样一来，不管怎样说规模大总会占上风，中小企业没有获胜的优势。因此，为了以最小的牺牲获得最大的成果，与自己的公司置身在哪一行业，进入哪一种事业有密切的关系。在此暂且不谈这个问题。

总之，确实希望老板在考虑成本的时候，不要只看与成本有关的数字，必须具有包括销售额在内的整体经营视点，这是成本管理负责人与经营者的基本不同点。成本管理负责人应倾注全力降低成本，而经营者去关心此事却是错误的。有的商人只会一个劲地喊：“要降低成本，降低！”应该考虑一下是否说得过头了。

那么，商人对有关成本的那些数字，怎样看才行呢？

(1)相对于销售额花费了多少直接成本。商人不应该看直接成本多少，而应该看相对于销售额的比率。在其意义上，把附加价值比率作为指标最合适。附加价值即企业活动所产生的新价值，一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润(销售额减去销售成本)，制造业等工业是指加工额(生产额或销售额减去材料费、外协费)，建设业是指完成加工额(完成工程额减去材料费、劳务费、外协费)，这些数字相当于附加价值。附加价值与销售额之比为附加价值比率，这几年的大致平均值，制造业为41％～42％，建设业为27％～28％，批发业为18％左右，零售业为大约30％。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，在