部分人都可以和那些必须与之合作、自己没有直接管辖权的人建立良好的工作关系。但是在今天的企业中，我们面临的最大挑战是：没有足够的时间去进行充分的接触，这也是杰里的问题所在。如果他有时间去和工程部、生产部、营销部以及财务部的相关人员接触，并与之建立良好的工作关系，他本可以在新产品研发项目上取得成功。但是以下三种因素都使他做不到这一点：时间紧迫、牵涉的人员众多、有些人的工作地点和杰里相距较远。

这种问题在销售工作中尤为常见，不妨以医药公司的销售人员例6。与其他行业的销售人员一样，医药公司的销售人员通常也是各自负责不同的区域，他们负责拜访当地的医生， 使医生愿意在开药方时用自己的产品，并通过联系药店和批发商，使患者能够买到自己的产品。虽然销售人员所负责的区域大小会因为公司规模和其他因素而有很大差别，但一位处方药的销售员负责联系的医生和批发商总数达到200是很常见的（他可能要联系上千家药店）。一般来说这些客户都很忙。由于要看很多病人，医生愿意给医药公司销售员的时间不会超过五到十分钟，批发商经常每周要接待上百个销售员，也不愿意在每个人身上花太多时间。

在这种情况下，销售员发现自己的主要时间都花在从一个客户赶往另一个客户的路上，或者是在客户那里忍受难熬的等待。在奔波与等待之间，他们也许有五到十分钟的时间来说服客户使用公司的产品——这些客户可能每个月只会给他们区区几分钟的接待时间，而且客户常常对“推销员”怀有戒心。

应对这类状况需要进行缜密的思考、计划和组织。几年前，pbs电视台5首播的一部记录片《比尔·莫耶斯的日记(bill moyers' journal)》就是一个很好的例子7。该片的主角是大通银行(chase manhattan bank)的董事会主席大卫·洛克菲勒(david rockfeller)。莫耶斯和一个摄制组陪同洛克菲勒去欧洲进行了一次重要的商务旅行。在为期仅两周的旅行中，洛克菲勒要与数百人会面和交谈——他需要得到这些人不同方式的帮助和合作，以便履行好自己作为大通银行ceo6的职责。

为了帮助他在这么短的时间里与各个地方的众多人物搞好关系，洛克菲勒及其随行人员做了以下几件事：首先，在这次旅行之前他们用了近一年的时间策划此次活动，并且花了很大的功夫来确保洛克菲勒能够在恰当的时间和地点、在最佳的环境氛围（这有助于合作的开展）中与恰当的人会面。因此，他们把洛克菲勒的行程安排得非常缜密周全。

权力与影响力 第四章(7)

与此同时，他们还精心为洛克菲勒准备了一套书——每一本都会介绍一个所要访问的国家——书里提供了他以前见过、这次又要见面的人员名单及相关信息，包括他们上次会面的时间与地点。这样，洛克菲勒在访问某国之前就可以在飞机上阅读相应的图书。通过这种方式，他可以重温和掌握相关信息，从而帮助他迅速与相关人员（有的多年未见，有的只有一面之缘）重新建立良好关系。

即便是会见素未谋面的人，洛克菲勒的随行人员似乎也能为他提供必要的信息，使他能够很容易地与那些人建立联系。洛克菲勒拥有多年的丰富经验，他也清楚地知道如何运用自己的魅力、智慧和其他个人特点迅速与陌生人结为朋友。

洛克菲勒的例子也许有点儿特殊。可是，我认识的所有成功的销售员都在用类似的技巧解决工作中的困难。幼稚的人常常会觉得这种做法不够真诚，是在利用别人；玩世不恭者则是淡然一笑，在他们看来工作中的人际交往就是这么回事。这两种人都没有抓住要害，他们没有看到只是在某些情形下——并非所有情形——才需要进行这种周密的计划和安排来协调各方关系。

例如，在工作中只有少量的横向关系、人们之间的差异性很小、都是在同一座大楼里工作时，这种策略就完全不合适了。在这种情况下，采用这种做法才真正是虚伪和利用他人，这种选择毫无必要。但是，对于我们前面谈过的销售工作或类似情形而言，洛克菲勒采取的策略才是高效领导人应该做的，这种做法表明：对于工作中的横向关系，管理者是用现实主义的态度去适应环境。

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良好的人际关系加上有效的沟通能够帮助人们克服横向关系中的大部分抵制行为，但并非全部。在有些工作中，横向关系结构可能会导致一方对另一方采取强硬的甚至是顽固的抵制态度。在这种情况下，我们有时候需要采用更复杂或更强有力的方法，尽管这种做法有一定的风险。

我们以通用磨坊公司(general mills)或通用食品公司(general foods)产品经理的工作为例8来说明这一点。产品经理主要负责某个产品系列的收入和效益。这样的职责安排使得产品经理必须依赖从事产品制造、广告策划、销售和送货等工作的员工，这些员工常常数以千计，但没有一个是他可以直接管理的，相反，这些人分属不同的部门甚至不同的公司。例如，产品制造人员隶属于一个大的生产企业，销售人员则隶属于一家独立的销售公司，产品经理对他们没有任何正式的指挥权。

另外两个因素使得产品经理所面对的横向关系进一步复杂化了。第一个因素是那些生产、销售和配送人员不只负责属于他的产品系列，因此他们通常不会听从产品经理的要求去优先考虑他的产品系列。第二个因素是这些人的工作地点通常和他相距很远，因此他不可能在办公场所与他们有很多日常交流。

在这种情况下，产品经理必须面对横向关系所带来的许多棘手问题：如何使遍布全国的、不归你直接管辖的数百名销售人员愿意投入时间去为你的某个产品非常到位地搞一次新的促销活动，要知道，这种产品只是他们手中50种产品中的一种？如何使生产经理在给你的产品分配生产费用时做到公平合理而非无意间忽视了它们？如何使周旋于众多客户间的广告公司经理对你特别关照，使你的下一个电视广告片合情合理又不致惹人生厌？

在大部分时间里，一个好的产品经理就应该能够通过前面介绍过的人际关系拓展和沟通技巧来解决上述问题。但是，偶尔也会出现强烈的冲突和顽固的抵制行为，这时我们还需要求助于其他方法。

在有个案例中，一位产品经理就遇到了生产经理对他的强烈抵制。按照公司的正常程序，所有的新产品计划都要经过很多人（包括相关的生产经理）的“签字”同意。这位产品经理有一项他非常得意的新产品计划，并且得到了除这位生产经理以外所有其他人的签字支持。他坚信这个新产品能够给相关各方带来最佳利益——包括自己、公司、那位生产经理和顾客。但是，在和生产经理进行了多次讨论之后，他发现根本无法说服对方，生产经理对新产品的优点视而不见——至少在有限的时间内他无法说服对方（他确实认为如果能够有更多的时间，他是可以扫除这一障碍的）。根本问题在于该生产经理曾经在另一家工厂呆过，在生产一种类似产品时遇到过很大麻烦，因此这样的计划一提出来，他几乎是本能地加以反对。

权力与影响力 第四章(8)

为了打消该厂长在感情上对这项计划的抵制，产品经理找到了一个解决办法，并成功地付诸实施。首先，他找到一个该生产经理极为尊重的人转送了两份对该计划非常有利的市场研究报告，并附上一张条子（上面写着如下的话）“你看过这些报告了吗？它们让我很震撼，我不知道自己是不是应该相信这两份报告，不过……”，然后，产品经理又从公司最大的客户那里请来了一位代表，给该生产经理打了一个电话，故意很随意地说他听到了一个关于新产品计划的传言，并表示“希望像以往那样见见这些准备搞新产品的伙计们”。接着，在一次会议之前，产品经理安排两名工业工程师有意站在该生产经理附近谈论新产品的试验结果如何之好。此后他又召开了一次关于新产品的会议，他只邀请了该生产经理喜欢（或者尊重）的人同时也对新产品持赞成意见的人参加此次会议。会议过后的第二天，他去请生产经理在新产品计划书上签字，他居然签了！

这种做法很明显是在利用别人，至少在大部分人眼中是这样，而且这种做法是有风险的。一旦生产经理发现他被“戏弄”了，他很有可能采取强烈反应。不过在有些时候——这一点很关键——当一个人需要作为领导去解决特殊问题（类似上面的新产品开发计划）时，这种冒险是有必要的。

如果你有幸碰到了更少见的情形，那么你就会遇到更为强大的合作阻力，此时必须采用更强有力和更冒险的策略。一个很好的例子就是几年前哈罗德·麦格劳(harold mcgraw)成功地阻止了美国运通公司7的并购行为9。

当时，美国运通公司的总裁罗杰·莫利(roger morley)和董事会主席詹姆斯·罗宾逊三世(james robinson iii)一直在虎视眈眈地搜寻可以并购的公司，最终他们发现麦格劳－希尔公司(mcgraw-hill)8是一个好的猎物。当麦格劳－希尔公司创始人的孙子、现任公司首席执行官哈罗德·麦格劳明确表示对此并购不感兴趣时，他们却不愿意放弃。在1978年年底至1979年年初期间，他们提出以每股34美元的价格收购麦格劳-希尔的股票，随后又将这一价格提升至每股40美元。

哈罗德·麦格劳被这种恶意收购行为激怒了，他坚信并购不符合公司的最大利益，于是采取了一系列反击行动。首先，他在《华尔街日报》和《纽约时报》上刊登整版的广告，指责美国运通公司的标价并购行为缺乏“诚信和企业道德”。接着他又设法让美国众议院的金融委员会介入调查美国运通公司是否可以不遵守《银行控股公司法》(bank holding company act)9去搞多业经营。另外，他还开始收集运通公司违反美国《反阿拉伯禁运法》的有关信息并提出起诉。他也向社会公众提出警告：一旦运通公司并购了麦格劳－希尔公司，公司旗下的诸多杂志有可能出现言论不独立问题。

一开始，运通公司试图让拥有大量公司股票的麦格劳家族其他成员相信此次收购对大家都有利，但未能成功。据《财富》杂志透露，身为麦格劳－希尔公司董事会成员之一、拥有十万股公司股票的约翰·麦格劳(john mcgraw)“在公司律师的劝说下打消了出售股票的念头，律师提出的几个主要理由是：华盛顿的联邦通信委员会(federal communications commission)10就麦格劳－希尔公司的电视台经营许可证能否过户一事提出质疑，国会金融委员会(congressional banking committees)也对并购一事提出诸多问题，这一切使得并购难以顺利通过，而麦格劳－希尔公司也会在长期的并购反并购过程中受到伤害”。最终，运通公司在付出了240万美元的代价后主动退出了。

强硬的策略无疑是有风险的，因为这会招致对方的报复。不过正如麦格劳－希尔案例所表明的，在有些时候必须把它作为最后的杀手锏。纵观整个历史，在实现重要目标的唯一手段是战争时，伟大的领导人几乎总是会挑起一场大战。强权有时候——虽然并非经常——是你的唯一选择。

权力与影响力 第四章(9)

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在大多数情况下，本章所提出的处理内外部横向关系的基本方法都是适用的。然而有时候横向关系过多、相关各方的差异过大，从而使得局面完全失控，这时候，对横向关系的管理实际上无从谈起。

在出现这种情况时，唯一现实的选择就是减少横向关系的数量或降低各方的差异化程度。如果是在企业内部，通常需要将高度专业化的、按职能分工的大单位变成独立自主、自负盈亏的小单位。美国许多大公司已经在这么做了，通常将之称作“权力下放”或“事业部制”11。如果是在企业外部，减少横向依赖关系的方法也有很多种。常见的两种做法是：设法使立法机关削弱政府对企业的管制权力；对于企业所要采购的重要产品或服务，尽量建立多种供应渠道。

有人认为，这些做法会使我们的工作退回到50年前的状态。这种担心是不必要的，这些做法最多不过是把一些没有出路的困难局面变得能够有效管理而已——前提是领导称职。但是，如果没有称职的领导，一切做法都不会有效。绝对如此。

[1]以下为一个典型场景：当时大约早上10点钟，七月中旬。你和同伴都没有受伤。没有办法确定你们的位置。但是可以知道离飞机