部分经理开会，向他介绍情况。总裁谈了自己对于关键资源分配的看法并鼓励大家各抒己见。这个年轻的咨询顾问很清楚自己是这间会议室中最年轻的一员，于是极尽所能表达出自己对这个问题的理解和自己在这个领域的专业知识。在他看来，这次会议进行得很顺利，只是其间发生了一件稍微有点意外的事，但即便这件事也成了他展示自己专业能力的机会。

会议大约进行到三分之二的时候，一个穿着一件皱巴巴棕色西服的小个子男人从后排站起来首次发言，他问了一个含糊不清的很长的问题，这个问题表明他没有弄明白刚才咨询顾问的分析。这位咨询顾问不想浪费时间给这个男人补课，于是便把话题岔开了。但那个男人却不肯罢休，又提了一个问题，于是这位咨询顾问便用自己的口才和机智使其安分下来，这一招很灵，几乎所有的人（除了那个男人）都笑了起来，那个穿皱巴巴棕色西服的小个子只好闷声不吭。

会议之后，这位咨询顾问分别和公司的一些高层经理会面并很快得出结论：该项目的关键是弄清每个产品系列的实际成本。之后他就去找主管财务的副总裁，得知他所需要的大部分历史数据都没有存在计算机里，而是以不同方式存在于各种档案中，这些档案又散乱分布于财务部和整个工厂之中。到了下午四点钟，咨询顾问越来越焦急，很明显主管财务的副总和他的助手们都不知道相关档案是以什么方式建立的，甚至不知道它们现存于何处。

眼看该咨询项目要严重超出预算，这个年轻人心急如焚。但最后财务副总想起来有个下属是“公司里肯定知道在哪儿可以找到这些档案的人”，这让他多少有了点头绪。他被迅速带到财务部后面的一个小房间里，进去后他看见了一个人，正是那个穿皱巴巴棕色西的小个子男人。

从某种程度上来说，这个年轻人的运气的确不大好，但该事件及其不利后果本来完全是可以避免的。他事先就知道这项咨询工作需要进行数据搜集，也知道他所需要的一些最重要的数据掌握在客户公司的管理人员手中。事先他并不清楚哪个经理负责这方面的工作，但他应该知道在没有摸清楚情况之前谁也不能得罪。他完全可以避免得罪那位经理，这样就能够顺利完成任务，他只需要这样说：“这个问题很有意思，我恐怕得花一些时间才能给你一个满意的答复。我很乐意现在就回答，或者在会后找个时间单独与提问的先生谈谈，你们大家认为哪个选择较好？”

权力与影响力 第四章(4)

这个年轻人之所以那么做，原因和杰里一样，他把自己的“工作”看成是专业工作，他是一个专家，只需要搜集数据、分析数据并得出相关结论。他并没有从人际关系的角度看待自己的工作，或者说他没有意识到自己的工作需要领导技能，为此他付出了不小的代际（那个小个子男人的问题不过是无法记住这位咨询顾问所说的某些重要事实！）。

像这样的问题大都是可以避免的，但是这需要你能够经常思考下列问题：

我想实现的工作目标是什么？我未来的事业远景是什么？

今年我需要完成的主要任务是什么？这个月、这星期、今天所要完成的主要任务又是什么？

在每一项任务中，与谁的合作是必不可少的？可能会用到与谁的合作？

谁的服从是绝对必需的？换句话说，谁有可能阻碍或耽误这些任务的完成？还可能需要谁的服从？

企业和政府中的高效领导人会自觉地思考这些问题。我们选举出来的政府官员们对这些问题更是特别敏感，因为他们需要处理大量的横向关系。但是除此之外的大部分人在这方面还亟待提高。

3

一旦准确地找出了相关的横向关系，对于领导人来说第二步则是弄清楚哪些人可能抵制合作、原因何在以及抵制的程度如何。

很多原因都会导致有些人（甚至是非常通情达理的人）不愿意像我们期望的那样进行合作，哪怕我们认为合作会导致双赢的结局2。人们不愿合作是因为他们有不同的工作重点，或者是因为他们的时间和资源很有限，无法兼顾所有的事情（包括帮助我们）；还可能是因为他们能力有限，难以达到我们的要求。他们抵制合作是因为对于全力帮助所需要的时间和精力有不同的判断。他们不愿意合作是因为他们不知道我们到底要什么。他们抵制合作是因为他们不信任我们。他们冷脸相待（就像那个穿着皱巴巴棕色西装的男人）是因为对我们存有怨气。而最重要的原因可能是他们对参与合作所能获得的利益与我们有不同的看法，他们担心在合作过程中自己的利益会受到损失。

上述列举的人们抵制合作的原因归根到底是人们之间的多样性造成的。人们在利益关系、能力、工作重点以及形势判断等方面的重大差异常常会导致冲突而不是合作。在横向关系中，各方的分歧可能会很大——肯定要比上下级之间的分歧大。例如，一个财务部的中级雇员在某项目合作中要对一个研发部的中层经理负责，他们在目标、价值观和理念上的差别比他们与各自的直接上司的差别要大。如果横向关系还涉及外部人士，如全国工会领导、政府官员和媒体人士，这种差别可能会更大。

对这些差异进行系统性分析是横向关系管理的核心工作。但是在大多数情况下，人们并不能对自己所处的环境进行客观现实的分析，而只是进行幼稚（自认为分歧很小，大家都愿意合作）或玩世不恭（自认为分歧巨大，没有人愿意合作）的推测。特别是年轻人，他们常常以为在同一家企业工作的人员当中没有或者不应该有什么差异。他们认为大家的利益都是高度一致的，一旦发现同事的想法和他们不一样，或者不按他们心目中的最佳方式做事，他们就会感到很意外和愤怒。在和其他部门的职员意见不统一时，他们往往认定对方能力太差或顽固不化，他们对导致分歧的诸多因素视而不见，也不知道企业的各部门之间很容易发生冲突。

为了说明这个问题及其根源，我在教学中经常使用科宁·格拉斯公司的电子产品事业部(corning glass company's electronic products division) 这一案例3。该事业部是科宁公司旗下九个事业部中的一员，主要为几个市场提供无源电子器件2。在1968年的夏天，这个事业部的所有部门都卷入了一场内讧，人们相互指责。产品开发部对营销部大为不满，认为他们没有提供新产品的详细技术要求；他们对销售部也很不满，认为他们没有提供消费者对新产品的反馈意见。一方面，生产部认为销售部只关心销售量，不惜“以牺牲工厂的利益来迁就销售商”。而且，生产部也“不信任营销部的人”，认为营销人员“缺乏准确预测市场变动趋势的能力”。另一方面，营销部认为生产部“保守、不愿意承担风险”，他们对生产部“缺乏合作意识和无休止的诽谤”非常愤怒。他们对产品开发部也有怨言，认为开发部的人行动缓慢，不能及时响应营销人员的要求。最后，销售部认为营销部的人员都“不称职”。销售部有时甚至在电话里就对生产部的人员大喊大叫，指责生产部对顾客的服务要求置之不理。

权力与影响力 第四章(5)

在此类案例中，要想进行有效的领导，关键是要弄清楚人员间的差异性如何导致了内部冲突，以及哪些重要的正式及非正式因素导致了这些差异性。首先我们要认识到科宁公司这家事业部各个部门之间的差异是由其组织机构造成的。当只要求员工完成销售额（或者产量、或者其他指标）时，他们自然会更加关注与该指标相关的要求和问题，对与其他指标相关的问题就不那么在意了。其次，正式的考核与激励制度给各部门规定了不同的目标。销售部的考核指标是销售量，生产部的指标是毛利（工厂是利润中心），营销部的指标是市场的增长和利润率。再次，专业化的选拔和晋升制度使得每个部门的员工特点都与其他部门有很大差异。最后，由于这家事业部已经存在很多年了，各个部门由于受到各自承担的任务、分工安排和关键领导人物的影响，已经形成了自己特有的部门文化。

在本案例中，该事业部的业务与公司的传统业务有所不同，这就使得整个情况变得更为复杂。由于存在此种差异，事业部的一些人员认为公司管理层并不理解他们的处境，公司要求事业部做的一些事情（例如采用某种考核制度）也并不符合该事业部的实际情况。

幼稚的人对这些差异和潜在的强大影响力视而不见，他们常常认为：在这种案例中要想争取人们的合作，只要发表一次“为吉帕赢一个球”3的优秀演讲就可以了。玩世不恭的人则常常认为可以通过私下交易来解决冲突。在这个案例中，科宁公司的高级主管们可以证实，现实生活实际上要复杂得多，他们竭尽全力花了三年时间才使这个复杂难题略有缓解。

在表面上看各方差异很大时，几乎截然相反的情形——低估共同的利益——常常会出现。这时，对形成差异的原因的错误分析将会导致把对方看作是“敌人”，认为相互之间几乎没有什么共同利益。最能说明这个问题的例子就是现在越来越常见的经理或专业人员和第三方——主要是政府和媒体——之间的横向关系，第三方的主要作用是协调公司与社会公众之间的关系。由于相关各方的观点和目标看起来有很大差别，每一方都会认为对方动机不纯、自私自利（这一点具有讽刺意义），于是就产生了敌对关系——这种关系对相关各方都毫无裨益4。

的确，当媒体向数以百万计的受众发布批评性的、不尽真实的报道时，经理和媒体的敌对关系会严重伤害经理所在的公司，甚至会使经理本人的声誉和公司的销售量受到严重影响。我和许多有过此类经历的企业界人士交流过，他们都说当时有种被“火烧灼”的感觉。同时，这种敌对关系也会伤害媒体自身。记者们需要信息，这是他们的立身之本。由于和企业界关系紧张，他们有时很难获得企业的内幕消息。我认识的大多数记者都曾抱怨过很难撬开商界人士的嘴巴，而这又浪费了他们大量时间，使得报道数量下滑，进而危及他们的声誉（因为他们不得不根据有限的信息做出报道，这些报道不可能完全准确）。

相反，我认识的那些能够妥善处理媒体关系的企业界人士，以及我见过的那些最成功的商业媒体记者，看上去都对企业界与媒体界的差异和双方的共同利益所在有着十分敏锐的认识。他们用共同利益来指导自己的行动，利用对差异的了解来预测什么时候可能出现抵制行为和冲突。在抵制行为不能完全避免时，他们会小心谨慎地估计对方的抵制程度。这实际上就是在评估对方的影响力。

正确评估对方的影响力是一种重要的领导技能，因为在现代组织中，领导职位本身（一个人在企业层级中的位置）不过是权力的基础之一。其他重要的权力基础还包括重要信息和对信息渠道的控制；对有形的资源（如资金、机器设备和人力）的掌控；能体现个人某方面特长的工作履历；个人的品质，例如精力旺盛、才智过人和处理人际关系的圆熟技巧；以及和重要人物保持良好关系5。在具体管理情境中，任意一个权力基础都可能很重要，它们都可能成为一个人强烈抵制合作的诱因。

权力与影响力 第四章(6)

多年来，我目睹过几百个这样的例子，一些才能出众的人由于对自己横向依赖的那些人的抵制行为及抵制程度估计不足，结果既耽误了自己也耽误了公司。在相关案例中，我看到了新产品开发失败、工作生活质量计划4无法实施、新的管理信息系统无法建立、结构重组无法进行、并购无法开展等。同时我也目睹了许多历经辛苦最后成功的例子，尽管开始时强大的利益集团进行抵制，但由于领导者准确地预见到了在哪些环节可能出现严重问题，最终克服困难，获得了成功。源自强大的个人或利益集团的抵制行为并非总是能够扼杀创新性的好产品或好项目。但是要做到这一点，必须事先准确地预见到一切可能发生的问题。

4

在对哪些横向关系可能产生问题有了敏锐的感觉之后，高效领导人下一步要做的就是选择和实施能够消除或克服这些问题的策略。

经理们、专业人士和技术专家在这方面最经常用的策略就是建立关系，也就是说，与相关各方建立私人关系，而后利用这种关系进行沟通、教育或谈判，以便减少或克服大部分的合作阻力。

有很多方法都可以用于建立和保持良好的工作关系，最常用的一种方法就是设身处地替对方着想，满足对方的部分愿望和要求。当你这样做了一段时间之后，对方自然会开始信任你，更加认真地倾听你的观点和建议，通常愿意用满足你的要求来作为回报。

如果有足够的时间和充分的接触，大