备那些容忍“公司政治”行为的管理者。

这种分析至少存在两个问题。第一，所有企业（除了最小的企业之外）的最高管理层都无法做到让所有的决策过程都完全理性。因为其中涉及了很多人和很多决策，因此相关问题十分复杂。即便是在企业内强行推广理性决策，管理教育所讲的理性决策方法也不适用于所有情况。这些方法强调公开讨论相关问题、对可选择的方案进行逻辑分析等，但这些都需要时间，而且往往需要很长时间。每天忙于处理各种互赖关系的领导者，往往没有足够的时间来使用这些方法。这些方法还要求所有的决策参与者都能通力合作，这项要求在教室或者实验室（相关理论正是在这些地方研究出来的）里比较容易实现，但是在现实中，如果参与决策的各方在目标、利益、背景和观点上有很大不同时，这个条件就很难实现了。

前两种反对意见基本上都是幼稚者的观点。第三种则是玩世不恭者提出来的。他们认同社会复杂性难以消除，但他们认为我们实际上根本不可能有效管理这些复杂关系。局面混乱、权力斗争、本位主义是公司的常态，我们只能接受这种事实。作者建议的“圆熟做法”很重要，但管理者不需要它们。他们需要的是武装自己，把办公室变成一个堡垒，为生存而战。

凡是在优秀企业里工作过的人都知道：这种反对意见毫无根据。这些企业就是活生生的证据：只要管理得当，社会复杂性不会变成相互斗争。正好相反，它可以带来技术突破、创新型的产品和服务、良好的投资回报以及和谐的工作环境。

还有其他一些反对意见，但上述三种比较典型。在你阅读后面的章节时，你可以做出自己的判断，看看上述观点是否有道理。

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要成功地做到本章总结的领导要点，怎么说都不是一件容易的事情。肯定要付出一定的代价。但是收益也会非常大，理性的人都会选择这种“投资”方案。

在个人层面上，有效地用好社会复杂性意味着把沮丧、无能和冷漠的感觉转换成一种重视能力与成效的主动意识，这使我们的大部分工作时间变得更有意思、令人兴奋和有趣，我们也会有更高的工作满意度，对某些人来说，还可以获得更高的事业成就。

在企业层面上，这就意味着把官僚内讧、破坏性的公司政治以及毫无意义的权力斗争转换成创造性的、能增加产出的活动。从某种意义上说，这就意味着创造一种环境，使想超越自身的企业真正做到卓越。

在社会层面上，由于复杂组织之间是一种高度的互赖关系，因此，有效地用好社会复杂性也就意味着我们都会有更好的生活质量。

权力与影响力 第四章(1)

权力管辖范围之外的关系：消除抵触并在不能直接管理的情况下取得合作

专业技术工作中的权力倒挂现象大多与权力管辖范围之外的人员有关，在很多管理工作中也存在这种情况。对于管理工作而言，个人的工作绩效除了要依赖他们的上司和下属以外，还要依赖另外一些人，而管理者对这些人并没有多少正式的控制权。这种情况又因为许多其他因素的影响而变得愈加复杂，这些因素包括：管理工作可能涉及大量的横向关系；相关各方可能在地理上很分散；各方在目标和理念上存在很大分歧；甚至对哪些是重要的横向关系都有不同看法等。这些因素和其他因素一起，使管理权力范围之外的人员成为一项十分艰难的领导工作——同时它也是一项十分重要的领导工作。1

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由于横向关系处理不好，每天都会导致一些好点子得不到重视，具体数字不好估计。但这个数字一定不会小，相关人士也会因此而感受到极大的挫败感。

这方面的一个典型例子是加州硅谷(silicon valley)1北部某公司的一位年轻程序员杰里·卡特勒(jerry cutler)。他是在35岁时遇到这个问题的，当时他已经在公司服务了四年。虽然他没有大学文凭，但在公司里却是一位受人尊重、薪酬丰厚的技术专家。

杰里将公司生产的某种设备应用于医学的念头最初萌发于1978年，那时他的岳母生病，住院六个月。在这半年里，他和妻子每周都会去医院探望两三次。他和护士与医生的随意闲谈最终导致他认真研究能否将新兴技术应用于医疗领域以便满足相关需求，新技术的成本仅为当时通行治疗方法的几分之一。

受这些谈话的启发，杰里在1978年秋向其上司以及上司的上司建议就此重要事件进行会谈。在会议上，他向上司汇报了最近在医院的所见所闻，然后展示了他刚刚草拟的关于一种新型医疗设备的技术说明书。该设备实际上是对公司现有产品的一种巧妙改进，当时公司的这种产品并无医学用途。

杰里的报告给上司们留下了很深的印象，他们很欣赏杰里的点子和激情。于是在一周之后，他们同意让杰里在其后的两个月内用一半的时间来与工程人员、营销人员和生产人员进行通力合作以便开发出新产品样机，并对其经济可行性进行财务分析。

杰里带着多年未有的热情投入了这一项目的开发工作。最初，一切都出乎意料地顺利，他成功地让公司内对此产品感兴趣的人加入了项目团队。此外，最初的市场调查也表明该市场利润丰厚，因为没有竞争性产品。

但是好景不长，很快杰里就碰到了麻烦。一开始都是些小问题，但这些令他恼火并且花掉他不少时间。例如，杰里要求付给一个高中生邻居50美元报酬，因为他前后花了12个小时帮助杰里在地下室干金属加工活，但这一请求被财务部工资处驳回，理由是“根据公司政策，这类请求必须要先征得公司七级以上管理人员的签字同意才行”。杰里花了几乎半天的时间和财务部争论，却一无所获。最后只能求助于上司来帮忙，但是上司对此很不高兴。

项目开始一个月之后，问题变得愈发严重。一个星期二的下午，工程部的一位负责人给杰里打电话，说参加此研究项目的工程师在这上面花费的时间“太多了”。他被告之此人还有“其他重要工作，并且时间很紧，所以很遗憾不能让他继续参与研究了”。工程部另派了一个资历较浅的工程师来帮助杰里，但一周最多只能在他这儿干5小时。杰里抱怨工作失去了连贯性，新人缺乏经验不说，每周的工作时间又那么短，这严重影响了项目的顺利进行。工程部经理说他很抱歉，但爱莫能助。

杰里立即向上司诉苦，而上司也生气地批评杰里在该项目上花费的时间太多。他指责杰里耽误了其他工作。杰里的郁闷可想而知。

第二天，情况变得愈发糟糕。上午10点半杰里接到一个电话，告诉他生产部负责该项目新产品成本核算的人正在纽约处理下属工厂中发生的一起小事故，打电话的人不知道此人什么时候回来，也不知道他在杰里的项目中做到了什么程度。杰里想到上司那里寻求帮助，但又意识到这不是什么好办法。

权力与影响力 第四章(2)

三天之后又发生了另外一件事，也是灾难性的事件。那天下午4点，杰里的上司通知他营销部门有人根据最新销售数据重新做了市场潜力分析，市场规模的最新预测只是原先预计的五分之一。根据这一最新情况，杰里的上司告诉他必须停止这项研究，他们还有更重要的工作，“对不起”。

杰里愤怒了。在这个项目上投入了如此多的时间和精力之后，他已经很理智地认识到这个项目十分重要，而且从感情上也无法割舍它。他不知道为什么公司会如此愚蠢，自己是否应当继续为如此愚蠢的公司工作。

下午4点45分，杰里辞职回家。第二天，上司给他打了两三次电话，他都没有接。他花了一个星期才让自己平息了愤怒，六周后他找到了一份新工作。

在他开始新工作不久，他接到一个在原先公司搞程序开发的朋友的电话。这个朋友向他透露了公司内部流传的一个消息：销售部的一个主管在杰里项目中止前三周知道了这个项目，据说这位主管很不喜欢这个点子，主要原因是销售这种设备需要熟悉医院和医疗设备采购流程，而这正是销售部门的弱项。所以——依然是据传闻——他让一名部下炮制了一些很不乐观的市场前景数据，并将其上报给营销部负责人，这位负责人也是他的一个好朋友，市场报告中还附了一张纸条，上面写道：“为什么我们要在这样一个项目上浪费精力？”

得知这一类事情之后，幼稚的人通常会对该事件主角身边之人的心胸狭窄、目光短浅和本位主义做法感到愤怒，他们把杰里之类的人看作是英雄和受害者。玩世不恭的人则会把杰里当作傻瓜，因为在这些人看来：人们做事总是以自我为中心的，从一开始就可以预见到该项目必定失败，发起这个项目的杰里真是一个傻瓜。

事实上，杰里之类的人既非傻瓜亦非英雄。他们有技术敢创新，但缺乏社会经验。这方面的欠缺往往会让他们陷入麻烦。

杰里工作的特点是主要靠自己，与其他部门的人没有多少联系，基本上是一种由个人独立完成的工作。但他引入的项目则需要大量重要的横向依赖关系，仅凭杰里一个人是无法完成的，他必须依靠工程人员、营销人员、生产人员和财务人员的帮助，而杰里对这些人没有正式的领导权。此外，他还需要得到另外一些能导致项目夭折的高级管理人员的协助。

在这类情况下，非常重要的是你要对工作中的相互关系有所认识，并且积极主动地去处理好这些关系。杰里没有做到这一点，相反，他将自己的时间和精力都用在了新产品原型的开发上，他认为这才是“他该做的事情”。

在此类情形中，真正应该做的事情是领导工作，具体包括：

1.确认哪些是重要的横向关系，包括那些很微妙的、难以察觉的横向关系（换言之，就是弄清楚要领导谁）。

2.对这些人中谁有可能抵制合作、原因所在以及抵制的程度要有一个预估（即对何处需要加强领导做到心中有数）。

3.尽可能地和这些人建立良好关系，通过采取沟通、教育和谈判等方式来减少或者克服大部分阻力（即运用领导工具）。

4.在做不到第三条时，就要精心选择和采取更加巧妙、更强有力的办法来对付抵制行为（在领导时要勇于面对困难）。

本章后面几个部分将详细讨论这四个步骤。

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如果一项工作中存在复杂的横向关系，要想做到高效领导，首先是要能够敏锐地察觉这些关系是什么。乍一听这似乎很容易，但往往并非如此。由于种种原因，横向关系往往很难察觉。与上下级关系不同，在组织结构图或工作说明中很少会标明各种横向关系。此外，与权力控制范围内的各种关系相比，横向关系具有更大的不稳定性和多变性。实际上，工作中的依赖关系主要受从业人员的目标、价值观和规划的影响，一旦这些因素有所变动，依赖关系也会随之而变。这就意味着每一项新任务都会带来新的横向关系，即便是同一项任务，工作方向的重大改变也会带来新的横向关系。

权力与影响力 第四章(3)

横向关系难以察觉的一个原因是这些关系是一系列复杂的、难以预测的行为的结果。经理人员、专业人士和技术专家所从事的工作是多面性的、非常规的。所以，要在项目初始就知道结果如何以及会用到哪些横向关系常常是很困难的。

解决这个问题首先需要不断地观察未来可能需要哪些合作关系，这又要求对工作的进度、要完成的工作任务、有效负责地完成这些任务需要哪些人的配合以及谁会对此采取抵制态度等有着敏锐的感觉。因为一个人对未来局势发展不可能有全面准确的预测，所以解决这些横向关系问题需要十分慎重，不要在不经意间得罪那些将来你可能要与之合作的人。

现在，拥有这种敏锐感觉的人实在是太少了。杰里就缺乏这种敏感性。年轻人往往不注意这些事情，因此他们经常遇上麻烦。

下面这个例子是美国某著名咨询公司的一位年轻咨询顾问的经历。他当时研究生刚毕业，成绩优异，无论从什么角度看都是一个非常聪明、很有抱负和工作勤奋的青年。他刚刚接手一项任务，帮助一家小型制造企业做出投资决策：应该把有限的资金投向哪个产品系列。对于该咨询公司来说这只是一个小项目（总的咨询费用估计不到15000美元），于是一位高级咨询顾问将整个项目都交给了这个年轻人，并明确要求他按预算尽快完成任务。

这位年轻的咨询顾问怀着极大的热情接受了这项任务，因为这是他第一次独立负责一个项目。他将这个项目视为展示自己的咨询能力、为本公司赢得利润、帮助客户企业发展的绝好机会。

在他去客户企业的第一天，公司总裁召集了大