要求对哪里存在这类关系保持高度敏感。这就是说，管理者要经常思考在管辖范围之外的人中，谁的合作与服从可能是成功实施相关决策或方案所要倚重的。这还要求管理者注意分析：哪些人有可能会抵制合作，原因何在，抵制强度如何，抵制方式是什么。这实际上就是对抵制者的动机、观点和影响力的评估。管理者还需要掌握在严格的时间条件和地域条件限制下建立良好工作关系的技能。管辖范围之外的人通常很难见到——或者是地点原因或者是因为其他重要工作占了本可用来会面的时间——这使得建立和维持良好关系成为一种真正的挑战。由于这些人在观点和利益上都有很大差异，他们有时可能会对你进行强烈的抵制，所以在有些时候你也要敢于采取非常强硬的手段来对付这种抵制。

在公共部门里，特别是公众选举产生的岗位，这种对各种关系的敏感性及管理技能是十分重要的，因为这里总是会有很多横向关系。但是在私营部门中，其重要性也正在不断地提升，因为与管理和专业工作相关的横向关系也在不断地增加，这已经成了一个趋势。

就上司关系而言，高效领导要求下属不要像孩子一样，把管理双方关系的责任全部推给上司，而是积极主动地承担起建立和维持上司关系的责任。对于我们来说上司实在是太重要了（尽管他也是个普通人），所以不容有失。

有效地建立和维持与上司的关系包括四个基本步骤。第一，尽可能多地搜集有关上司的详细信息，包括其目标、长处、短处和喜欢的工作方式——以及他工作上有哪些压力。第二，需要进行一次实事求是的自我评价——自己的需求、目标、长处、短处和个性。第三，在上述基础上，主动建立一种满足双方关键需求、适应双方工作作风、以双向期望为特征的良性关系。最后，在维持这种关系时，管理者应当及时向上司汇报、做事诚实可靠并且有选择地利用上司的时间和其他资源。

我认为：幼稚者和玩世不恭者都认为人们建立和维持与上司的关系的唯一原因是为了自己的“政治”利益。他们没有看到在复杂的组织中，没有上司的支持是无法进行有效领导的；除了积极主动地与上司搞好关系以外，这种支持不会自己送上门。此外，在当今时代，上司和下属之间的差异性不断增大（在种族、年龄、国籍、性别、教育背景等方面），互赖性也变得更为复杂，我认为，双方关系“自动”向好的方向发展的概率是越来越小了。

就下属关系而言，高效领导首先要求管理者必须认识到他不是在面对一组个体，而是管理由不同员工通过各种相互关系组成的一套复杂的人际关系网络。要想管好这个关系网，不仅需要了解每位员工的个人信息，而且需要了解他们之间的各种关系。

掌握这类信息有助于领导者解决管理工作中经常出现的权力倒挂问题，但并不能彻底解决。要想真正领导下属，管理者还需要在尽可能多的下属中建立尽可能高的声望。这意味着要综合运用你的工作履历、人际交往能力、聪明才智以及其它个人优点来建立良好的声誉，并赢得员工的尊重。管理者不仅要在直接下属中树立自己的声誉，还要在尽可能多的其它下属中——尤其是那些关键岗位上的员工（不管他们的级别是高是低）——建立自己的声望。

假如你的职位有一些实权，你应当利用这种权力来建立自己的下属体系，让他们之间的差异性和互赖关系为你的总体目标服务，而不要让他们形成帮派等负面东西。强有力的领导意味着要创造一个环境，在这个环境中，通过有效的团队合作，内部冲突可以产生创造性的决策方案，恶性权力斗争、官僚内讧和本位主义则会被降到最小程度。

在今天，强有力的领导意味着通过经常性的、有明确目标的干预，使下属系统保持平衡和方向一致——这种干预有时直接有时间接；通常是温和的偶尔也会强硬；常常注重实质有时也强调形式；有时注重参与有时强调专权。

权力与影响力 第三章(6)

综上所述，这些优势——权力、能力和用权力管理复杂关系的决心——可以产生很大作用。他们能够把约翰—曼维尔公司 (johns-manville[1])、琼斯-戴律师事务所(jones, day[2])、美国广播公司(abc[3])案例中的那些压力转化成良性的适度紧张感。假如在这些公司中有更多的人（特别是关键岗位上的人）拥有上述优势，他们所经历的恶性权力斗争即使不能完全消除，也能大大减少。另外，人们也可以更早地认识到这些潜在的冲突及其深层根源。基于这种认识，他们可以主动采取措施，使相关事件取得一个更好的结果。这样，人们的感情及其职业生涯不会受到伤害，组织资源也不会被浪费掉。这些优势确实非常重要。

4

为了制定有效的计划和建立广泛的关系网，我们需要利用各种权力资源，但这并不是一件容易的事。它需要时间、汗水和处处留心。由于涉及的相关人员成千上万，他们的相关信息足可以装满一个小图书馆，因此，找齐这些信息和建立关系资源常常要花好几年的时间。而且，此处涉及的相关技能大部分都是早年没学过的。这些技能主要是通过长期的经验教训和向高水平领导学习来得到提高和完善的。

因此，对于那些有志于从事领导工作的人来说，初期职业生涯的重大挑战就是建立有效开展工作所需要的权力基础。假如他们做到了这一点，其职业生涯中期的主要挑战就变成了如何负责任地运用他们所获得的权力，而不是去滥用权力。随后在他们职业生涯的晚期，挑战又变成了如何放弃这些权力——让选定的接班人平稳接过权杖。本书的第三部分会详细分析这些挑战。此处只是一个简要的概括：

就个人职业生涯的初期而言，第一个挑战就是如何选择至少在一定程度内适合自己的需求、价值观、优缺点的行业、公司或岗位。这种匹配有利于你建立自己的权力基础。比如，由于你所接收到的信息都是你感兴趣的，因此这也使得你更容易掌握相关业务。由于你喜欢和理解这些员工，建立良好的工作关系就不那么困难。由于工作很对你的胃口并且相对轻松，你就比较容易取得良好的业绩，同时还能拥有一份出众的工作履历。

职业生涯初期的中心任务是建立领导工作所需要的权力基础，而建立这些基础需要投入时间和精力。那些只盯着薪水和升迁（而非工作履历、个人声誉、业务素养、良好关系和人际交往技能等）、野心勃勃的年轻经理或者专业人员可能在短期内会取得很大进展。但他的短视行为迟早都会得到惩罚。他也许能比同事更早一些跻身于重要的领导岗位。但是升迁之后，他肯定会遇到很大的困难，原因就是权力基础不牢固。

建立权力基础需要特别注意职位晋升的速度。当然，如果晋升得太慢，就无法积累重要领导工作所必需的业务知识和人际关系等资源。但是，晋升得太快可能更危险。年青管理“明星”的火箭式提拔，往往意味着他知识学习还不够、人脉关系还不深、工作资历还不够老，因而不足以应对高级管理工作。在这种情况下，一个很有潜力的人才就被毁掉了。

二三十年前，关注这些问题的只是一小部分想竞争当时为数极少的领导岗位的人们。今天，成千上万的人都要关心这些问题。但是我怀疑，真正意识到其重要性的恐怕只是他们中的一部分，很可能为数极少。

那些在职业生涯初期渡过这些难关的管理者，在职业生涯中期又会遇到一系列新的难题。在20世纪70年代，一批成功的领导者都掉进了一个陷阱，其表现形式常常是并购或内部多元化，这种做法不知不觉就在员工间产生了复杂的多样性和互赖性，而这让领导者无所适从。针对多元化的重要决策一夜之间就使权力倒挂现象大大增加了。领导者的能力已经不能适应新形势的需要了。当这种情况发生时，很少会有人主动辞职，他们只是设法维持局面。于是公司业绩慢慢恶化。最后，他们年龄到了，光荣退休。新的领导班子开始出售或者关闭那些多元化业务，直到局面变得可以控制为止。

权力与影响力 第三章(7)

另外一个陷阱——与第一个相关——我称之为“我无所不能”综合症。在有了多年的成功经历和掌管拥有很大权力的职位以后，管理者可能会忽略他的权力基础其实相当脆弱——特别是在业务知识和人际关系方面——于是得出结论：他有能力领导一切。那些患有此种疾病的人，不仅会决定进行前途渺茫的多元化经营，而且有时还经不住诱惑跳槽到其他行业、其他公司担任高级领导工作，而这些工作是完全不适合他的。然后他们失败了，这对于他们自己和公司来说都是一个悲剧。

成功的领导者在职业生涯中期的另外一个挑战是：他们可能会变得不再尊重、同情和理解占员工大多数的无权阶层。如果相关决策很复杂，而高级管理者又脱离“群众”，那么，他就很容易忽视这些决策对“小”人物的影响。如果出现了这种情况，领导人就会走向失败。

就在几十年前，这些问题还只是与一少部分人有关。现在则完全不是这样了。现在（今后更是这样），这些问题正在影响成千上万的人，而他们通常还没有做好有效应对这些挑战的准备。

最后，在职业生涯的晚期，管理者仍然要面对很多挑战，主要是与继任和过渡有关的挑战。在重要岗位上工作多年之后，有些领导人很难从容地、负责地让渡权力。

在职业生涯晚期，领导人首先要挑选一位优秀的继任者，并且对他进行培养以便让他胜任这项工作。这需要花费时间、付出努力和细心观察。这个时期的工作还包括为自己准备好未来的“退休生活”。对有些人来说，这可能意味着在高尔夫球场附近买房安家，和他们的孙子孙女享受天伦之乐。但是对于大部分领导人来说，这意味着要选择一种积极的退休生活，他们有可能在公司董事会、宗教团体或社区服务组织中继续担任领导角色。

最后，负责任的领导还意味着实现平稳有效的过渡，绝不要像美国国际电话电信公司的海洛德·吉尼恩(harold geneen[1])或哥伦比亚广播公司的比尔?帕利(bill paley[2])那样把着权力不放。

就应对职业生涯后期的挑战而言，一套好的继任制度帮助很大。而大多数与我有过合作的公司实际上都还没有建立一套良好的制度。有些公司只是在最高层有这么一套制度，但是在稍低一些的层级就没有了。由于当前的领导工作出现了管理层级下移的趋势，中低层级的继任制度将会变得越来越重要。

如果工作环境中的各种关系不是很复杂，这些领导、权力和影响力问题也就不那么重要和相对简单。但是，那个关系简单的时代已经一去不复返了。在可以预见的未来，企业中将出现更多的差异性和互赖关系。工作中的权力和领导问题将会变得更加关键和重要。而且我很担心我们是否为此做好了充分准备。

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并不是所有人都同意上述结论。在过去几年间，当我与人们讨论这些问题时，主要有三种反对声音。在这里我简要介绍一下他们的观点，然后说明为什么我认为它们是错误的。

首先，有些人认为：多样性和互赖性问题可以通过大规模降低社会复杂程度来得到解决。有些人提出要简化组织结构，给人们更大的自主空间和更多的权力（authority）。另外一些人则认为应该缩小组织规模。回过头来重新使用简单的技术，以及减少国际客户的数量。简而言之，从根本上减少多样性和互赖性。

这种逻辑推理有两个问题。第一，它没有意识到社会复杂性的内在好处。减少冲突也意味着创造、创新和灵活性的减少。第二，这种论点忽视了逆转上章所述诸多趋势的难度。这些带来更多社会复杂性的趋势，常常是我们无法控制的一些外部强大力量的产物。

当然，现实中确实存在一些不必要的互赖关系和有害的多样性，我们可以而且应该清除它们。有些企业中的部分复杂关系是历史原因或前任领导造成的，这些已经不适应当前的需要了。我知道有些公司通过剥离不相关的产品系列、废除过时的制度和流程以及创建半独立性的事业部，使它们的管理得到了加强。但是，这些务实的变革并不能大幅度地减少工作环境中的复杂性。这些公司的核心管理层仍然需要掌握本章前面所提到的那些领导能力。

权力与影响力 第三章(8)

第二种反对意见承认出现社会复杂性是必然的及其好处。但是这种观点认为：权力和领导技巧并不是真正的解决方案。他们认为，我们需要做的只是把传统管理教育中讲的问题解决方法应用于实践。只要做到了这一点，自然就会出现“理性的”决策。持有这种论点的人常常责