三章(2)

以新产品开发为例。行业领先者常常让工程师、营销人员和生产人员——有时也让消费者、供应商和其他人员——参与其中。尽管他们知道这样做会使产品开发过程变得更难管理，因为它会带来许多冲突，但他们还是坚持这么做。他们相信：如果只让工程师或营销人员去进行新产品开发，开发过程倒是好管理了，但开发出来的新产品常常档次很低。由工程师单独开发出来的新产品，可能技术领先、产品一流，但是往往生产起来难度较大，而且常常不符合市场的需要——至少价格偏高。营销人员单独开发出来的新产品大都能迎合当今市场的需要，但是常常在技术上不可行或所用技术很快就会过时。同样，生产人员单独开发的新产品通常很容易生产，而且往往价格低廉，但是常常对市场需求变化和技术发展不敏感。

我曾工作过的那些优秀公司——ibm和ge等——都认识到了这一点2。他们不再成批地雇用有相同专业知识背景的人，也不再把员工安排到管理架构中有相对独立性的岗位上去，尽管领导者在管理复杂关系遇到重大挫折时还想回到以前的管理模式。相反，他们承认：复杂关系和内部冲突是不可避免的，我们应当积极地应对这些问题。一旦我们做到了这一点，冲突的解决过程就能有效地把人们凝聚起来、消除不必要的分歧和鼓励良性的相互依赖关系。而这反过来又会减少不必要的冲突，使得复杂关系更加易于管理。

但是，我曾经工作过的“问题”公司通常走的是另外一条道路。在这些企业中，你会发现：为了便于管理，高层领导者会尽量减少差异性和相互依赖关系。他们的周围都是一些和他们观点相同的管理人员。企业的组织结构非常固定，被分成了一系列具有相当自主性的部门，而且只能进行上下级交流（这样就减少了横向依赖关系）。这种做法确实减少了很多冲突，而且在短期内使工作变得非常轻松，但是从长期来看，这种做法会损害公司的业绩。在有些案例中，公司的产品和服务变得越来越低劣，结果迫使顾客投向了竞争对手的怀抱。而在另外一些案例中，新的国际竞争对手又用更具创新性、价格更优惠的产品把顾客抢走了。不过，这两种情况的结果是一样的：激烈的竞争影响了企业的收入和利润，进而使各个部门不得不相互依赖，因为它们必须相互争夺有限的企业资源。而软弱的企业领导又不能有效地解决这些问题，从而导致更多的官僚内讧、本位主义和恶性权力斗争。人们的精力都浪费在这些不理智的权力斗争上了，于是企业效率下降，成本上升，创新活动彻底消失，同事感情日益疏远。所有这些又导致了更多的冲突和更难管理的企业局面。

在这两条道路中，一条正在被问题重重的官僚组织所采用，一条正在被优秀公司所采用，这更进一步说明我们所面对的挑战是何等强大（参见图3-1）。很明显，那些我们难以控制的发展趋势正在使工作环境变得更加复杂，而这又会导致更多的冲突或潜在冲突。如果应对得当，我们将会受益无穷。创新性的思想、创造性的解决方案、创新型的产品和服务会使得企业更加成功，也使我们的工作变得更有意思。相反，如果我们不能有效地处理这些复杂关系，其代价将十分高昂。官僚内讧、本位主义和恶性权力斗争会降低效率，提高成本，扼杀创新，疏远同事关系，几乎所有人都会身受其害。

至少在我看来，当今我们面临的最大挑战之一就是如何让企业顺利走完图3-1中右边的道路，而这一点则要求企业开展高水平的领导活动。

2

以上的分析说明：如果我们希望当今主导着世界而且未来会继续主导世界的诸多企业可以进行有效的、负责任的领导，则我们必须：（1）不能让企业变得过于复杂以致无法管理；（2）在企业中安排那些愿意并且能够处理复杂关系的人做领导，这种安排不仅包括少数高层管理岗位，而且包括所有存在权力倒挂问题、需要高效领导的工作岗位。找一个温斯顿·丘吉尔[1]或托马斯·沃森[2]这样的人物坐公司头把交椅当然不错，但这还不够。大多数从事专业、管理和技术工作的人也必须要能够熟练地处理工作中十分复杂的相互依赖关系。而他们也必须把这当作自己的一项重要工作内容。对于工程师、会计师、营销人员或其他类似人员而言，胜任技术性工作是绝对必要的，但只有这一点还不够。

权力与影响力 第三章(3)

今天，很多人都不重视这种关系网络的管理。他们喜欢（学校也一直这样教育他们）只关注工作中的技术问题。当别人不主动与他们合作时，他们往往把问题完全归罪于他人。当别人要求他们帮忙时，他们常常不满地抱怨自己无法安心做“本职工作”。在他们的业绩考评结果低于期望值时（这总是难免的），他们常常认为自己是“公司政治”的受害者。

对于员工而言，这意味着我们不再需要大批独裁式的“专家”，而是需要那些能够在技术领域进行领导的人，最好他们还能够领导自己管辖范围之外的人员。对于中下层管理人员而言，这意味着我们不再需要玩世不恭的丛林斗士、追求独立自主的工艺师或者绝对服从管理、毫无创造性的员工——迈克尔·麦考比[1]说过，如今这样的人满大街都是，我也完全相信这一点3。相反，我们需要的是那些能够在职责范围内积极带动下属、同事、上司和外部人员实现优秀业绩的人。对于企业的高级管理人员而言，这意味着我们不再需要只考虑股东利益的财务分析专家，也不再需要只为其他资深官僚阶层服务的官僚主义者，也不再需要为了搞好客户关系和增加销售额而向经销商卑躬屈膝的销售专家。相反，我们需要愿意而且能够维护全部利害相关方之利益的人4。

有些人可能认为传统的创业家是一条解决出路，但这并不正确。因为这些人往往善于处理与顾客、供应商和金融机构的关系。而且，成功的创业家还很善于管理下属。但是，传统的创业家往往不善于管理自己管辖范围之外的员工。他们与上司的关系往往也不算好，并且本能地把其他部门的员工和上司看作自己的敌人。这就是他们愿意承担很高的职业生涯风险和财务风险，去努力创办自营公司的一个关键原因。

由于互赖关系不断增加，因此我们真正需要的是大批拥有（广义）领导技能的人。100年前，只有几千名精英需要管理大量的相互依赖关系，而今天这个数字已经达到了几百万。而且由于人们的差异性越来越大，我们所需要的领导技能也变得更加复杂了。领导100名有着相同目标、价值观和理念的人是一回事，领导100名但内部有20个对立派别的人则完全是另外一回事了。

从本质来说，相关的领导技能既包括认知能力也包括人际关系技巧。具体有：准确评估人们在目标、价值观、理念和利益上的差异大小的能力；洞察人们之间微妙的相互依赖关系的能力；判断上述两项之未来影响的能力。同时，还要能够有效地影响大量存在一定差异性的群体以成功实施管理方案。这些就是企业需要的领导技能。

本书的第二篇将会详细介绍这些领导技能。但是，我认为在这里简单地总结一下还是有必要的。此处的小结不对相关结论进行详细阐述，我们会在第二篇做这些工作。

3

要想有效负责地处理纷繁复杂的多样性和互赖性，首先需要拥有足够的权力来解决领导工作中固有的权力倒挂现象，其次就是要尽可能负责任地用这种权力处理好所有的相互依赖关系。

一个领导人所需要的权力必然有很多种。权力基础也有所不同，包括信息和知识、良好的工作关系、个人能力、正确的行动计划、资源网络和良好的工作履历等。

名言“知识就是力量”当然适用于今天的很多工作。但是，在领导工作中特别重要的知识并非书本上的知识或课堂上的知识。领导工作需要的知识是关于社会现实（领导工作是它的一部分）的详细信息。

今天，一个人如果不能敏锐地体察工作环境中的多样性和互赖性，他就无法进行有效的领导。这意味着你必须了解所有相关群体，也许有数千个利益相关者；必须了解所有相关群体的不同看法：知道他们想要什么、如何看待这个世界及其利益所在；必须了解各种观点在什么地方会发生冲突——通常是存在重大分歧的地方；必须了解每个群体用何种权力来追求他们的利益，以及他们准备如何利用这种权力。

权力与影响力 第三章(4)

这些信息以及高度重视它们的态度是做出明智决策的关键。这就要求我们实事求是地回答以下问题：要实施某项方案需要得到谁的合作？谁的服从是必不可少的？会有人拒绝合作或服从吗？如果会，为什么？他们会有何等的抵制强度？我能减少或克服这种抵制行为吗？用什么可行办法来做到这一点？这些可行办法是否符合每个人的最佳利益？假如不是，为什么？什么人必须付出何种代价？如果我们不能回答这些问题——在大多数情况下，答案不会自动产生——那么，我们做工作就像被蒙着眼睛穿越地雷阵。

但是，只有信息肯定是不够的。你可能清楚地知道应该干什么，但就是做不成，除非你能够得到必要的合作与服从，除非他们愿意听从你的意见，除非他们愿意相信你说的话。换句话说，你需要得到大多数人对你的信任，这就是你的影响力所在。这也意味着你要与上司、下属、下属的下属、企业中其他部门的同事、外部的供应商或客户（事实上就是所有你要依赖的人）建立合作关系。这种依赖性越强，这些关系就越重要。

基于尊重、佩服、需要、责任和友谊的良好工作关系是做好领导工作的重要权力资源。如果没有这些关系，人员之间的差异性就会引发互相怀疑，互赖性则会阻碍命令的顺畅传达，在这种环境下，最好的想法也会被拒绝或者抵制。另外，由于这些关系同时也是重要的信息渠道，缺少了它们我们就无法建立有效的信息基础。

建立这些关系是很困难的，如果关联方很多，而这些人在地理上又很分散的话，建立关系就会更加困难，除非你还有另外一些权力资源——出色的工作履历和良好的个人声誉。如果领导人缺少权力资源，出色的工作履历与可信的个人声誉可以帮助他迅速建立和保持与其他人的良好工作关系。对于重要的领导岗位而言，需要与众多人等打交道，而且时间至关重要，因此，上述权力资源带来的时间节约就显得十分重要了。

反过来，开发和利用这三种权力资源也需要一定的技能，这些技能本身也是一种重要的权力资源。其中包括认知能力：准确判断谁真正拥有解决某个问题的影响力；评估人们之间的分歧及其根源；找出人们的共同利益点。也包括人际关系方面的技能：尽管在现代社会中，人们相距较远、面对面交流较少、所承受压力较大，但是领导者必须与各种各样的人建立并维持良好的工作关系。此外还包括一系列施展影响力的技巧：知道在具体环境中如何巧妙地运用信息、关系、正式权力和其他权力资源。同样，这中间也包括一系列与具体业务或部门相关的专业技术技能。

这些技能、信息基础、所有的合作关系以及工作履历都是对岗位权力的补充，它们有助于管理者在高度复杂的企业环境中进行有效领导。这些权力资源可以帮助管理者制定一套有远见的行动计划，以便把恶性权力斗争减少到最小程度；用尽可能符合大多数人利益的创造性方法高效率地化解冲突。它们帮助管理者建立起一套必要的资源网络以便相关行动计划；它们使管理者有能力吸引优秀的人才、融到急需的资金和提出新颖的产品创意；它们使管理者有能力根据行动计划配置这些资源。归根结底一句话：这种资源网络和行动计划也是管理者进行有效领导的权力资源。

要想用好上述能力，领导者必须愿意有效、高效、负责地管理各种相互依赖关系：不能只追求短期利益；不能只追求个人升迁；不能只为其中一方的利益服务——无论这一方是谁——不能只服务于客户、员工或股东的利益。他必须有效地管理所有工作关系，包括向上的关系、向下的关系和横向的关系。他还必须妥善处理这些关系所带来的各种挑战。而这些挑战为数众多，不易对付。

妥善地处理管辖范围之外的人员关系意味着在没有正式管理权的情况下，你愿意并且能够克服重重阻力，实现共同合作。实际上，成功地与上司打交道实际上意味着你愿意而且有能力管理上司。而有效地管理下属则意味着你愿意而且有能力应对人际关系网——由下属之间形成的各种关系组成，而不只是管理单个的个体。

权力与影响力 第三章(5)

更具体地说，对于横向关系而言——即那些管辖范围之外的人员——有效负责的领导首先