员工队伍的年龄变化：二战生育高峰期出生的人正好现在参加工作，他们人数众多，大大加剧了企业中有限管理岗位的竞争。

专家们可能会对这些趋势中哪一个更重要以及是否存在遗漏项有不同意见，但是我认为他们会认同以下两点：（1）这些是真实的趋势；（2）每一个趋势都会对人们的工作产生某种程度的重要影响。关于单种趋势的影响已有很多论述了，但还很少有人研究这些趋势对专业和管理工作的综合影响，而这种综合影响研究是很有价值的，这也正是本书的重要内容。

有些趋势使人们无法再自我控制和自我决断，使工作越来越依赖于他人，这些趋势将个体性工作（individual-contributor jobs，与工作职责相关的主要任务由任职者个人完成）和管理性工作（任职者指派其他人完成工作，同时对关键人员拥有较大的支配权）系统地转变为领导性工作（任职者让他人帮助自己，相互合作，但与管理性工作不同的是，任职者并没有对关键人员的控制权）。这些趋势包括：（1）与市场无关的第三方拥有的权力在不断增长，例如政府、消费者团体、媒体以及特定行业中存在的工会组织；（2）国际竞争加剧，这使得美国企业越来越依赖重要的客户和供应商，竞争使企业的利润额和利润率下降，还使得企业内各个部门和事业部由于资源有限而变得更加相互依赖；（3）日益复杂的技术（包括管理科学技术和自然科学技术）不断发展，使我们越来越依赖专门负责这些技术的人员；（4）工人的受教育程度和技能水平日益提高，这使得我们不能对他们挥来喝去，也不再像以前的工人那样可以很容易地被替代。

在过去二三十年间，这些趋势的综合作用使许多管理性工作和个体性工作发生了重大变化，并且它们还将继续推动这些工作发生变化。这就使得人们越来越依赖政府官员、技术专家、核心下属、公司其他部门、关键客户、重要供应商、大的工会组织和商业媒体等等，但是，人们对这些依赖对象却没有多少控制权。结果就是：个体性工作和管理性工作变成了领导性工作——在领导性工作中，你所拥有的权力远远不足以命令其他人为你完成任务。

同时，许多其他方面的趋势——如产品的多元化、市场的多样化和员工异质性程度的提高——使新出现的领导性工作变得日益复杂，因为它们让被领导群体变得越来越多样化。

就在不久以前，一个典型的美国公司经理人或专业人员还只负责一种产品或服务，面对一个市场或一个客户群，管理一支与自己背景相似的员工队伍。现在这种情况已经一去不复返了。如今他们往往要负责多种产品或服务，这就要求他们与那些目标和观点皆不相同的人们打交道；他们经常要面对多个市场和多个客户群，这些客户的需求各不相同，甚至有时讲不同的语言；他们要和与他们背景不同的员工一起工作——实际上，有时候这种背景差异可能非常大。

权力与影响力 第二章(7)

与我们相互合作的群体最近变得越来越多样化，这一点具有深远的影响。领导一批在背景、教育和观点上与自己非常像的群体是一回事，领导一批主要关注另外一些产品或市场、肤色有黑有白、年龄有老有少、出生地有美国有亚洲的群体则完全是另一回事。在这里，相互依赖的各方所具有的多样性会催生矛盾，而且往往会产生很多矛盾。有效地解决这些矛盾可能有很大难度，这需要具备高超的领导技能，能够让人们团结起来，而不是四分五裂，并且能够让大家共同制定创造性的决策，而不是演变成破坏性的权力斗争。

换句话说，我们这个时代的许多基本趋势将上图所示的以往工作（明显的互赖关系很少，人员同质性很高），转变成了下图所示的复杂的领导性工作（存在很多互赖关系，有时还很难明确界定，人员的多样性强）：

图（略，请直接复印）

社会复杂性的提高相应地（预料之中的）使人们的工作冲突增加，而且必须为解决冲突付出更多的努力。自我控制能力的降低使人们不得不把越来越多的时间耗费在寻求他人的帮助与合作或者说服别人同意自己的决策上，而员工多样性的提高又使得这变得越来越难。比如：在企业里能够让工程师满意的新产品规格，可能对于营销人员来说是难以接受的；让某个客户满意的送货时间，常常会对其他客户或生产经理产生不利影响；使某个政府监管机构满意的一项企业规定，往往让执行这项规定的经理们感到不满，或者有时候会让另外一个政府监管机构不满意；使工会满意的薪酬方案可能会让股东们感到生气；增加公司某一事业部的资金预算的决策可能会招致其他事业部经理们的不满；取悦于少数民族和妇女的优惠政策可能会得罪许多白种男人；德国客户喜欢的新产品设计不一定能让巴西客户接受。

这种冲突的数量是令人吃惊的。每天都有数百万起冲突发生，有时针对的是一些琐碎小事（例如把冷水机放在何处），有时则是针对重大事项（例如核武器问题）。在当今的复杂组织中，几乎没有哪项决策及其执行不会引发冲突。

换言之，在过去100年里，发生曼维尔公司、琼斯-戴律师事务所和abc公司这种事件的可能性大大增加了，大部分变化出现在最近20年间。产生这种变化的原因并非人性突然发生变异，变得更加以自我为中心、更富于竞争性和更加邪恶，而是因为一系列重要趋势使人们所处的工作环境变得非常复杂，而且在可以预见的未来，没有任何迹象表明这些趋势会向相反方向转变。

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专业与管理工作的本质性变化极端重要，这一点怎么强调都不过分，因此找出适应这些变化的有效方法也是非常重要的，会带给我们带来巨大利益。

数以百计的大企业、数以千计的小企业都正在面临着曼维尔公司、琼斯-戴律师事务所和abc公司所遇到的问题，它们应对这些挑战的成功与否将会对数以百万计的客户、雇员、股东和其他相关人员产生影响。

以美国电话电报公司（at&t）为例。政府解除对通讯业的管制后，at&t对政府的依赖大大降低。但是新的激烈竞争和不断变化的技术使at&t对客户和竞争者的依赖大为增加，相应地，at&t内各部门的互赖性大大增强，特别是在工程部门、生产部门和营销部门之间。尽管在控制成本和满足政府相关要求方面生产部门仍然居于重要地位，但是各个职能部门再也不能各行其是、各自为政了。现在的关键问题是创新和市场反应速度，生产部门已经不能再独揽大权了，所有的关键职能部门必须进行更紧密的合作。

at&t处理这种新出现的内部互赖关系的方法将会影响它对数百万客户的服务质量，会影响它几十万员工的工作稳定性和满意度，还会影响它数百万股东的股票收益。

迄今为止，at&t应对这项挑战的状况如何呢？根据许多相关报道，情况不容乐观。生产部门和营销部门的经理们似乎陷入了一场权力大战，从而不能把精力放在真正该干的工作上。有证据显示，生产部门正在赢得这场权力大战。1983年9月至1984年2月期间，at&t三名资历最深的高级营销经理离开了公司（同时离开的还有他们的手下）。这里我引用一位愤愤不平的前任营销经理的话来形容当时的斗争形势：

权力与影响力 第二章(8)

“我之所以离开at&t，是因为我们原先力争使公司成为一家市场导向的企业，但是目前我们却正在逐渐变成生产导向的企业。营销人员希望以最快的速度提供客户之所需，而生产人员希望花更多的时间去生产一种价格贵一倍、客户选择余地少一半的产品。正是这种公司文化的冲突使两个部门怒目相向。欣慰的是我最终离开，摆脱了所有这些派系纷争。”

at&t的管理者们并不傻或幼稚，他们也意识到需要通过强有力的、负责任的领导来帮助公司度过艰难的转型时期，但是迄今为止，他们在建立、发展或鼓励这种强有力领导上做得并不是很成功。

这种情况是at&t公司特有的吗？通过与几十家美国公司上百名经理进行交流，我认为答案是否定的。at&t固然面临着比许多其他公司更艰巨、更明显的挑战，但各家公司问题的根源是相似的。

在工作场所存在高度多样性和高度互赖性时，公司需要在整个组织内实行强有力的领导来应对这种复杂的社会环境。如果缺少了这种领导，其后果将会非常严重。

权力与影响力 第三章(1)

领导的挑战：成功驾驭工作中的复杂局面

上一章的分析可以归纳如下：控制着当今世界而且在可预见的将来其作用会更加重要的工作组织，有以下特点：在差异很大、甚至是跨越国界或洲界的员工群体之间，常常会产生一系列数量巨大、错综复杂的相互依赖关系。以各种复杂方式形成相互依赖关系的员工之间存在很大的差异，这不可避免地会导致冲突，而且人们希望在相关事件中发挥自己的影响力。至少在一定程度上，这种互赖关系迫使人们与他人进行交往。在交往过程中，人们之间的差异性常常使他们难以就重要问题达成共识，于是，就会产生冲突。同样因为他们存在相互依赖关系，所以不能对冲突置之不理。他们被迫去发挥自己的影响力，以便解决相关冲突。但是由于各方的目标、工作重点、理念有所不同，很难找到各方都满意的解决方案，冲突的解决过程将会耗费大量时间，人们的心理也不得不承受煎熬。所以，有时人们不再寻找各方都满意的解决方案，而是去想办法战胜对方。相应地，这又很容易变成狭隘的本位主义和具有破坏性的权力斗争。而这种恶性循环常常会带来更大的差异性（这是各方采取敌视态度的结果）以及更多的相互依赖（这是政治斗争的结果），所有这一切又会产生更多的冲突，从而使得局面越来越难以控制1。

实际上，打破这种恶性循环实际上是我们当前所面临的重大挑战之一。

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对于不同企业而言，出现第二章所提到的那些问题的可能性并不是一样的。企业规模越大、项目越多、所用技术越复杂、竞争越激烈或资源越匮乏、同行业其他公司规模越大、员工在培训、文化和年龄上的差异越大、工作岗位的专业化程度越高、管理层级越多，企业中的多样性和互赖性就越强，也更有可能出现内部冲突和权力斗争。这就意味着在此类企业中，我们可以看到更复杂的相互影响过程、公司政治和权力斗争。即便两个企业在以上诸方面都完全相同，但由于领导人处理问题的技巧和态度有所不同，这些特点所产生的结果也会大相径庭。这正是关键所在：高度的多样性和互赖性不一定必然导致破坏性的斗争，恰恰相反，如果能够进行富有成效和高度负责的领导，这种环境可以产生高明的决策、创造性的解决方案和创新型的产品或服务。

研究决策程序的人常常会注意到：多样性和互赖性正是孕育创造性思想的必要条件。假如在决策活动中只有一个人参与（没有相互依赖），或者所有参与人员都是同一种思维模式（没有差异），那么，讨论过程中所能获得的信息范围总是很窄的。如果参与决策的人有不同的观点，在决策过程中我们通常可以得到更多的信息，这是因为人们之间会出现更多的观点冲突。而正是这些观点冲突使我们停下来思考并设法寻求解决之道。

“沙漠生存训练[1]”是团队决策培训中很常见的一个练习，它可以很好地说明上述观点——即团队决策优于个体决策。在这个练习中，参与者会得到几页背景资料，背景是一架飞机坠毁于美国西南部的一个沙漠中。这些“幸存者”身边只有少数物品（共15种[2]），要求参与者按照这些物品对幸存者的重要程度进行排序。当每个参与者独立做出各自的选择之后，他们被分成几个小组，要求每组必须达到统一意见。结果显示：五次练习中有四次都是团队决策优于个体决策。而且，即使每个参与者都能较好地做出选择，团队决策也常常优于任何一个人的决策。

研究组织理论的学者也有类似的发现。在那些行业领先者以及创立新行业的公司中，常常存在高度的多样性和互赖性，并且有很多冲突。这些公司的管理者有时故意采用一套看似混乱的组织结构，从而形成复杂的相互依赖关系。他们鼓励甚至强迫大家去接触和交流。在此过程中，他们知道会产生更多的冲突，也知道会产生更多的短期问题，但是，他们同样相信：如果这些冲突能够得到有效的控制，就会产生更多创新性的想法、更多创造性的解决方案，以及更多创新型的产品和服务。他们认为这种创新能够使公司更具竞争力、响应速度更快、更能适应环境。

权力与影响力 第