义几乎无时不有、无处不在。但事实并不支持这样的结论。最好的证据表明，虽然几乎所有组织在某种程度上都存在权力运用不当现象，但有些公司——通常是业绩最佳的公司——确实不存在这种情况。

玩世不恭者的问题在于，他们认为像琼斯-戴这样的公司分裂、像abc这样被丑闻困扰、像查德·古德温这样被解雇，是出于人的本性，而人的本性是阴险、争强好胜、以自我为中心的，而且本质上是不讲道德的。玩世不恭者和幼稚者一样（这一点颇具讽刺意味），把组织的种种结果归因于个人内在因素的作用——玩世不恭者认为人的本性是邪恶的，幼稚者则认为善良乃人性之常态。同时，二者几乎都忽视了人们周围的组织内部小环境，以及这种环境对个人行为、人们之间的相互矛盾和本章前面所描述的权力斗争的重要影响。

本书将采用另外一种观点——它强调复杂社会环境的影响作用。这种观点包括两个基础概念：多样性（diversity）和互赖性（interdependence）。这里所说的多样性是指人们在目标、价值观、利益关系、预期和理解方面的差异。互赖性是指两方或多方由于在某种程度上相互依赖，从而对其它各方拥有一定控制权的情况。在这里，互赖性不同于相互独立状态，因为后者意味着各方对彼此都没有控制权（不相互依赖），也不同于单边依赖状态（或控制状态），因为它意味着一方对另一方有较大的控制权，但反过来并不成立。

不同程度的多样性和互赖性的组合决定了前述几个案例中的互动选择，其逻辑可以归纳如下：

首先，当工作环境中存在高度的互赖性时，单边行动几乎是不可能的。对于所有的重要决策而言，很多人有可能会采取拖延、阻碍或破坏行动，因为他们对此决策拥有一定的控制和影响能力。当然，他们的控制和影响能力可能来源于正式的岗位权力，可能来源于他们所控制的财务或人力资源，可能来源于他们的专有技术或知识，也可能来源于法规制度或有法律效力的合同，或者来源于其它因素。

当相互依赖的各方彼此间差异很大时，他们自然就很难对该做什么、何时由何人做等问题达成一致。人们在目标、价值观、利益关系和看法上的分歧会使不同的人得出不同的结论。多样性越大、互赖性越强，意见分歧就越大。由于存在相互依赖关系，人们不能通过强行命令或一走了之来解决这些分歧。因此，工作环境中较高程度的多样性和互赖性自然会导致人们对某一行动的意见冲突，进而影响人们解决此种冲突的努力。

如果牵涉的人很少（互赖性很低）并且人们之间的差异较小（多样性很低），迅速有效地解决意见冲突就相对容易了。各方可以坐下来，以坦率的方式正视这些问题，共同寻找一种可以满足所有人关键需求的创新性解决方案。他们也可以把此项工作授权给一个相关知识或经验最丰富的人，由他去寻找最优解决方案，找到后迅速提供给相关各方。但是，如果牵涉的人很多（互赖性较高）并且人们之间的差异很大（多样性较高），要想迅速有效地解决冲突就困难和复杂得多了。如果与你发生冲突的是本公司与你同一部门的营销同行、他的出生地与你相同并且你们的教育背景和民族背景很相似，解决这类冲突可能不难。如果对方是一个在其它国家出生和长大、在另一个部门工作的工程师（或会计师），情况就完全不一样了。如果对方是一名视你为“敌”的政府工作人员（或媒体人士），情况就更不同了。

权力与影响力 第二章(4)

当存在较高程度的多样性和互赖性时，人们很难就谁是他们可以信赖的“专家”达成一致意见。不同的团体会提名不同的专家。因此，使所有相关各方聚到一起讨论问题常常是不现实的。如果召集各主要群体的代表一起开会的话，各方观点的巨大分歧会使讨论异常困难，耗时费力，效果不佳。在这种情况下，人们通常会寻求其它解决冲突的办法。有时他们会通过谈判来寻求一个并非最佳的妥协方案；有时他们会设法把自己的意愿强加给别人；有时他们会把决策权让给其他各方，希望别人以后也会投桃报李；有时他们会试图操控其他各方使他们接受自己的观点；有时他们会去说服其他人相信自己的解决方案对于所有各方而言都是最理想的。通常，上述这些策略在环境适合的条件下是能够解决冲突的，然而往往要付出高昂的代价。比如：把解决方案强加给别人往往会招致他人未来的报复；妥协实际上并非最佳方案；说服工作通常要耗费大量的时间和精力；操控行为会导致人们之间丧失信任，会使今后的冲突更加难以解决。此外，多样性和互赖性高到一定程度时，这些策略都会失效，从而导致旷日持久的权力斗争，主要表现就是官僚式的勾心斗角和本位主义的相互倾轧。

换句话说，当存在较高程度的多样性和互赖性时，自然就有发生类似曼维尔公司、琼斯-戴律师事务所、abc公司事件的潜在可能性，这与当事人本性的善恶没有多少关系。如果存在互赖关系的首席执行官和公司董事会成员在目标、视野、观点和利益关系上存在巨大差异，那么，这种差异必然会导致约翰—曼维尔公司所发生的那种冲突。经济上相互依赖的律师事务所分所之间在文化和管理上的巨大差异，则会导致琼斯-戴事务所发生的那种冲突。类似地，电视节目公司在经营和创新问题上差异很大的不同观点，再加上内部的利益冲突，很容易出现像abc公司那样的问题。在所有这些情况以及无数的类似情况下，社会环境的复杂性是关键性决定因素，而不是人的本性。如果不能用高超的技能——即在这三个案例中都没有看到的领导技能——来解决这些问题，破坏性的权力斗争几乎就不可避免了（这可以总结为图2—1）。

类似地，依据社会环境复杂性的观点，我们可以预言：在多样性和互赖性较低的情况下，冲突便会减少，权力斗争、官僚纠纷和本位主义行为也不多见。这可能和以下情况有关：

规模小——工作的专业化程度往往很低。

技术简单——不需要很多不同类型的技术专家。

产品或服务的多样化程度低——每个人都聚焦于同一类业务及相关指标。

竞争弱——资源丰富，人们不必经常协调各自的行动，也可能是客户和供应商处于相对弱势地位。

大量的小客户和供应商——他们规模很小，影响力较弱。

政府监管力度小——政府部门没有什么影响力。

工会数量少——员工组织影响力较小。

同质化的员工——在性别、年龄、国籍和种族等方面员工差异较小。

雇员受教育程度低——没有人具备专业技术知识，因而没有发言权。

社会复杂性观点认为，经济学家提出的传统厂商模型只适用于技术简单的小型组织，通常，这种组织没有大客户、大供应商、工会组织或政府监管，组织结构简单，员工同质化程度较高，因此，在这种组织里只有“理性的”经济决策，而不会有权力斗争和公司政治。

如果我们生活在一个由经济学中的传统厂商所主宰的世界里，本章的讨论将会没有意义。在人类历史上，这种简单的社会的确存在过很长一段时间，人类历史的大部分阶段都是这种情况，包括传统经济理论最早提出的那个时期。但是自上个世纪以来，特别是近几十年来，这一切发生了很大变化。如今，这种简单社会已经一去不复返了，并且各种强大的驱动力量正在使这个社会变得更加复杂，而不是更简单。

权力与影响力 第二章(5)

3

人们可能会忘记在过去一百年间我们的生活发生了多么大的变化。1840年以前，普通人的工作就是与自然做斗争，那时的人们（包括在此之前10000年内的大部分祖辈）都是贫穷的农民，他们的大部分时间都花在与“物”打交道上，而不是与“人”接触。那时也有一些与工作相关的互赖关系——可能是农民与附近杂货店老板之间的关系，但是这样的关系并不多。而且那些相互依赖的人常常也没有什么大的差别，他们往往有着相似的教育、宗教、种族和国别背景。这些人之间肯定也会产生冲突，但是冲突很少，而且方式也很直截了当。他们主要把精力放在耕地、播种、修理、饲养等。

当然，1840年及之前的企业管理人员所面临的环境则要复杂的多，但那时的管理人员并不多，在1840年，500人或500人以上的企业中的管理者才几百人（最多几千人），当今这样的管理者则多达百万之巨。此外，对于大部分早期管理者而言，与今天相比，重要的互赖关系非常少，人员之间的多样性程度比较低。

在1840年，企业通常只在非常有限的地区性市场上销售，运输和通讯方面的困难使得供应较大规模的市场要么是不可行的，要么是不经济的。企业管理人员可能不得不依赖几家为数不多的当地供应商，产品和服务在技术上也很简单，不需要进行大量的各种投入。可能存在某种形式的政府监管，但监管很弱，要求很低。在组织内部，管理者或多或少要依赖关键性员工，但这种员工人数极少。相对低级的技术、简单的产品和较少的产量使得这些组织只需要设置数量很小的简单岗位，这些工作可以用一些很容易替代的员工来做。因此，员工群体总体上同质性较强，他们都是当地人，各方面比较相似。

今天，管理者的工作环境和以前相比已经截然不同了。150年技术革命造就的通讯和运输技术使整个世界变成了一个全球性市场。医药、农业和其他行业的技术进步使这个市场上的人口和购买力急剧增加。最早由发明蒸气机而开始出现的工业化新技术使工厂的规模越来越大，为全球市场生产各种产品。随着工厂和零售商的规模与数量不断增加，出现了越来越多的其他组织，它们要么为前述企业提供服务（例如会计师事务所），要么对前述企业的行为进行监管（例如美国联邦贸易委员会、美国汽车工业联合会），要么为日益城市化的工厂工人提供服务（例如学校、医院、地方政府）。

技术革命引发了许多变化，这使得如今的管理人员必须学会和无数个互赖关系打交道——这些关系涉及各种人员、团体或组织，它们都会影响管理人员的工作绩效。而且，相关各方在目标、观点和信仰方面存在巨大差异。

对于当今的管理者哪怕是小公司的管理者来说，在几十个国家的上百个市场上进行销售是很常见的情况。他可能要为不同市场提供20种、200种、甚至2000种技术很复杂的不同产品或服务，这就需要有一个庞大的供应网络为其提供零部件、人员和资金。另外，他可能还要对付数量不等的工会、政府机构甚至是媒体，这些组织对企业有重大影响。在企业内部，他要依赖一支高度专业化的员工队伍，这些人分属拥有不同使命的小部门，他们通常有老有少，有白人有黑人，有男有女，有mba和高中辍学生，有美国公民和其他国家的人。大部分此类员工都在从事复杂的工作，很难找人替代他们。

虽然社会复杂性主要体现在高级管理工作上，但在某种程度上，当今几乎所有的管理工作、专业工作和技术工作都存在这个问题。特别是二战以来，企业组织日益复杂，数量快速增加，这迫使高级管理人员不断分权，让越来越多的中层管理人员和专业技术人员自己处理一部分多样性和互赖性关系。而且在过去的25年中，一系列趋势变化也在企业内各个层次上增加了多样性或互赖性的程度，这些趋势包括：

企业国际化：与20年前相比，一个代表性的美国企业现在的经营范围已经扩展到更多的国家，从其他国家获得的收入也要多得多，并且要与更多的其他国家企业进行竞争。

权力与影响力 第二章(6)

多元化成长战略：与1960年相比，许多公司现在的规模都要比那时大很多，并且这种成长主要来源于多元化拓展——即增加新产品/服务或开拓新的市场领域。

政府监管、有组织的消费者团体和商业媒体的增长：与20年前完全不同，除了客户、供应商、竞争对手和工会之外，现在有更多的团体可以在一定程度上影响企业的行为。

员工队伍的异质性不断上升：随着大量妇女、黑人、讲西班牙语的棕色人种和其他少数民族人员的加入，现在的员工队伍已不再是几乎清一色的白种男人了。

持续性的技术进步：新的微处理器技术、基因技术和其他技术革命推动建立了一些全新的行业，并且改造了很多老行业。

员工受教育程度日益提高：这当然并不是什么新趋势，但它不断地在一些重要方面改变着工作的环境氛围。

世界经济近十年的下滑：这可能是最新的、许多企业感受最强烈的趋势。