司提出来都是可以的，
不会影响自己与上司的关系，上司也有责任帮助部属解决。但在提出要求时，
部属应讲求原则，注意策略，掌握分寸，以求取得最佳效应。
部属应讲求原则，注意策略，掌握分寸，以求取得最佳效应。
一、正确认知和评价自我
杰勒德·i·尼尔伦柏格说过：“自知才能知人。”中国也有句名言，叫
“人贵有自知之明”。正确进行自我认识和评价，这是向上司提出要求并可
能取得成效的前提条件。
我们知道，提出要求，作为部属向上司的一种信息交流，实际上是部属
向上司表达期望和寻求满足。而这种期望是否合理并获得满足，在很大程度
上决定于能否对自己进行正确认知和评价。一个人若能够正确认知和评价自
己，对上司的要求就会适合于上司的情况，提出的条件就容易为上司所接受。
相反，若对自己认知和估价过高，就会强调个人或小集团利益过重，超越了
上司的接受能力，使要求隐入危机和僵局。过低评价自己，应该大胆交涉的
问题没交涉，应该提出的要求没提出，应该争取到的合理合法利益没争取到，
这也不好。可见，过高或过低认知和评价自己，都不利于维护和发展良好的
上司与部属关系。
二、正确认知和把握上司
正确认知和把握上司，努力做到对上司心中有数，这是提出合理要求并
得到满足的又一基本条件。对于上司对你所谈内容的可能接受程度，对于上
司管理方式、思维方式、行动路子和心理倾向，以至上司过去和现在的简单
经历，都应有个大致了解，做到心中有数。这样才能具有针对性和可达性，
从而取得理想效果。
正确认知和把握上司与正确认知和把握自己的途径基本相同：一是要依
靠自己的知识和经验，来分析和认识上司；二是要依靠他人来帮助和加强自
己对于上司的认识；三是要从变化和发展中去认识和把握上司。
三、要兼顾双方需要
杰勒德·i·尼尔伦柏格曾说过：“一场成功的谈判，每一方都是胜者。”
提出要求实际上也是一种谈判。因此，作为部属，就必须在维护自己需要的
同时，充分兼顾到上司的需要和处境，这样才能使自己向上司提出的要求富
有成效，取得公正合理的结果。上司的需要是多方面的，其中最主要的有两
条：一是管理工作的需要，二是维持和发展法定权力的需要。部属向上司所
提要求，一旦危及上司的这两种需要，必然要引起上司的极大反感和反对。
有的人与上司交涉问题，只知维护自己需要，从不顾及上司的需要，这是往
往失败的一个重要原因。我们要扫除这一障碍，在与上司商讨各类问题时，
维护自己的需要，但不以损害上司的需要为前提。尊重自己同时也尊重上司，
这样才能创造出良好的气氛，相互建立起信任，使得上司对自己以诚相待，
认真地、通情达理地考虑你的要求。
四、要把握所提要求的性质
向上司提出要求、商讨问题，从性质上划分，又有积极或消极之分。所
谓积极性质，是指从建设性目的出发，把向上司提出要求看作是一项合作的
事业，是为了在合作的基础上搞好工作。所谓消极性质，是指从破坏性目的
出发，对上司出口不逊，牢骚指责，甚至加以谩骂和要挟，企图以此来达到
要求的目标。一般说来，采取积极性质的谈话，易使上司接受，从而达到所
提要求的目的；采取破坏性质的行为，不易被上司所接受，往往使提要求者
自食苦果。因此，向上司提要求，一定要坚持积极性质的，防止和克服消极
性质的。
提要求的目的；采取破坏性质的行为，不易被上司所接受，往往使提要求者
自食苦果。因此，向上司提要求，一定要坚持积极性质的，防止和克服消极
性质的。
所提要求的度量界限，在这里是指部属向上司提出要求时，是向良性发
展或向恶性发展的分界线、临界点。我们知道，提出要求，作为一种具有双
向发展可能性的行为过程，既可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展。
这里关键是决定于一定的量度界限。一旦越过临界点，就会走向反面。有的
人以为对上司提的要求越高越好，条件越严越好，已经接近临界点却仍然不
能警觉，这样往往使双方的交谈急剧产生恶性反应。因此，我们必须明白“过
犹不及”的道理，“见好就收”，不可一味加码。
把握住所提要求的度量界限，取决于许多条件。主要有如下几点：
（1）上司满足你所提要求的承担能力。若上司承担能力强，这个界限就
相对宽些，反之，则会窄些。（2）上司对你所提问题的认识程度和重视程度。
若上司的认识比较明确又比较重视，这个界限就相对宽些，反之，则会窄些。
（3）上司对你的了解程度和关系密切程度。若上司对你了解深刻，关系密切，
这个界限就相对宽些，反之则会窄些。
此外，时机选择、上司性格和情绪等等，也是影响度量界限宽窄的条件。
六、要掌握语言技巧
向上司提出要求，实际上是语言的交流、沟通、辩解和说服。因此，掌
握语言技巧，十分重要。
（一）语言要适量。
该说的话要说得充分，不该说的话最好不说。例如，向上司提出关于晋
升职称的要求，只可客观地介绍自己各个方面的有关情况，切不可因自己教
学或科研某一方面较强，而只强调自己的这个方面。否则，上司就会感到你
另有目的。
（二）语言要明确。
有的人与上司打交道，往往好摆“迷魂阵”，把自己的要求和愿望掩盖
在模棱两可的语言中，用含混话、委婉词来与上司周旋，使上司丈二和尚摸
不着头脑。这样效果往往不佳。而正确的做法是，删去一切不必要的修饰，
直接了当、简短明确地表示意愿和要求，使上司很快把握住你的思路和要求。
这样效果往往会更好。
（三）要杜绝闹情绪、讲气话
有的人本来与上司心存芥蒂，却又有话不得好说，含沙射影，旁敲侧击，
敲打上司。这样往往使自己与上司的情绪更加对立，不利达到目的。
（四）接受上司的正确批评和意见。
在谈话过程中，上司有时要对你所提观点或意见提出批评或指正。只要
这些批评和意见是正确的，作为部属就应接受，切不可强词夺理，因执己见。
即使有出入，也要心平气和地解释。
七、要恰当地选择时机
时机选择是否得当，对于所提要求可能满足的效果也起一定影响。中国
有两句俗语，叫做“人逢喜事精神爽”、“精神愉快好办事”。就是说精神
状态如何对办成事情是有一定影响的。心理学家的研究成果表明，人的情绪
有高涨期，也有低落期。当人的情绪处于低落期时，思维呈现封闭状态，心
理具有逆反性。在这时候，别人与他交涉问题，往往不容易成功。当人的情
绪处于高涨期时，思维呈现开放状态，心理具有较大可容性。在这时期，则
往往更能接受别人的意见和要求。因此，我们向上司提出要求，一般应选择
在其心境好、情绪高的时候，而不宜选择在其工作繁忙，或工作碰到麻烦以
及遇到其它不高兴、不愉快的事的时候。
理具有逆反性。在这时候，别人与他交涉问题，往往不容易成功。当人的情
绪处于高涨期时，思维呈现开放状态，心理具有较大可容性。在这时期，则
往往更能接受别人的意见和要求。因此，我们向上司提出要求，一般应选择
在其心境好、情绪高的时候，而不宜选择在其工作繁忙，或工作碰到麻烦以
及遇到其它不高兴、不愉快的事的时候。
通过第三者，又可叫做选用代理人。培根在《论谈判》一文中说过，对
于有些事情，“与其本人出面交涉，不若假手于第三者。”我们知道，并不
是什么话都可以对上司谈的，往往存在着某些禁区。如有些事情需要再向上
司提出，却又怕碰钉子，或难以启齿。这时可另找一个中间人代替自己进行，
吹吹风，过过话。在这种情况下，第三者能够起到桥梁和纽带作用，把你与
上司连接起来，从而使你做出判断，决定是否需要向上司当面提出要求，以
及怎样提出要求。
□良言并非皆逆耳——谈如何向上司提出忠告
部属在发现上司决策或意见发生错误和失误，上司自己又未能觉察和改
正的情况下，从工作和事业出发，而对其提出建议、意见乃至批评和否定。
这种建议、意见、批评和否定往往只能通过规劝、告诫来进行，而且又不可
能强制上司执行和限期改正，所以我们在此说“向上司提出忠告”，而不是
“如何批评和否定上司”。
向上司提出忠告，是一项艺术性要求很高的工作。我们知道，上司和部
属是两个处于不同管理层次的人们，二者之间存在着支配和被支配、服从和
被服从的关系。因此，部属向上司提出忠告能否力上司所接受，最后的主动
权和决定权不在部属手里而在上司手里，上司可以接受，也可以利用其管理
地位不予接受。
那么，作为部属怎样向上司忠告才能取得理想效果呢？从心理机制和心
理特点看，起码应该做到以下几点：
（一）多献可，少加否。
“献其可，替其否”，这是《左传·昭公二十年》中的一句话，其意思
是说，建议用可行的去代替不该做的。此话后来演化为成语“献可替否”。
在部属向上司“进谏”过程中，我们强调要多献可，少加否，包括两层意思：
其一是说，要多从正面去阐发自己的观点，甚至可以坚持和保留自己的观点：
其二是说，要少从反面去否定、批驳和抨击上司的观点，甚至可以有意回避
或迂回变通。
例如，你是一位企业管理者，根据企业发展需要，打算配一名管业务的
副手。这时，你想提拔一位年富力强、懂业务、有技术的部属担任此职，而
上司却另有打算，准备从上级机关派一名不懂这方面业务的干部。上司的意
见显然不妥，照此办理不利于企业今后发展。在这种情况下，你要向上司据
理提出意见，力图使上司改变自己的意见而同意你的意见，就应该把话题多
用在企业副经理应具备的条件和你所提人选已经具备的条件上，而不应用在
反驳或抨击上司所提的候选人上。这样既可以使自己避免与上司发生直接冲
突，又能把话题保持在自己所提正确人选上，使公正和明智的上司逐步倾向
和同意你的正确意见。
向上司提出忠告，坚持“多献可，少加否”，从心理学角度看，它适合
了人们自尊的需求。美国的罗宾森教授在《下决心的过程》一书中曾说过这
样一段富有启示性的话：“人，有时很会自然地改变自己的看法。但是，如
果有人说他错了，他会恼火，更加固执己见。人有时会毫无根据地形成自己
的想法，但是如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心全意地去维护自
己的想法。不是那种想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁..”
罗宾森的话，虽然有些绝对，但他所阐述的人人都有自尊心，人人都会自觉
不自觉地维护自己的自尊心的思想，却非常有道理。
样一段富有启示性的话：“人，有时很会自然地改变自己的看法。但是，如
果有人说他错了，他会恼火，更加固执己见。人有时会毫无根据地形成自己
的想法，但是如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心全意地去维护自
己的想法。不是那种想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁..”
罗宾森的话，虽然有些绝对，但他所阐述的人人都有自尊心，人人都会自觉
不自觉地维护自己的自尊心的思想，却非常有道理。
这里的“桌下”和“桌面”都是借喻，二者各包含三层意思：（1）指场
合。“桌下”是指非正式场合，如餐桌上、马路上、汽车上、家里，等等。
“桌面”是指正式场合，如组织生活会、工作研究会、学习讨论会，等等。
（2）指角色。“桌下”是指非工作角色。如学生，老师、熟人、晚辈、朋友，
等等。“桌面”是指工作角色，如职别、级别等。（3）人员众寡。“桌下”
是指两人私下交谈，“桌面”是指有他人在场或大庭广众之下。
所谓“多桌下，少桌面”，就是说部属向上司提出忠告时，要多利用非
正式场合，少使用正式场合；多利用非工作角色身份，少使用工作角色身份；
尽量两人私下交谈，一般不要公开提意见。
这对既解决问题，又团结同志，密切部属与上司级关系十分必要。
1.可以给自己留有回旋余地。
作为部属，向上司提出意见和批评，谁都不能担保内容百分之百正确。
若是在非正式场合谈，是以非工作角色身份谈，是个别谈，即使后来发现内
容有出入，甚至有严重错误，也具有较大回